超越“更快、更好、更便宜”：初创企业的垂直整合战略

在过去的几年里，我以顾问的身份与多家初创公司合作，这些经历提供了一个以创新方式思考战略的机会。 在大多数情况下都会出现“更快、更好、更便宜”的问题（上市速度、具有正确的差异化因素和以正确的价格保持相关性），而垂直整合提供了一种解决方法。 传统观点认为，像财富 500 强公司一样，初创公司需要考虑垂直整合，并确定专注于内部与合作或外包的领域。 与老牌公司相比，这对新公司来说是一个关键问题，因为它们通常是自给自足或资金有限的。

什么是垂直整合？

垂直整合定义了公司将拥有的供应链组件，而不是外包的组件。 虽然垂直整合的概念似乎很自然地适用于制造硬件的公司，但事实并非如此。 例如，微软依靠制造商（戴尔/惠普）和零售商（百思买）来销售其软件。 虽然 SaaS 模式打乱了这种思维过程，但企业软件仍然依赖于集成商。

公司可以从两个方向进行整合：

• 向后整合是决定制造或购买制造最终产品所需的原材料。 向后整合的典型原因是控制成本、保持质量和缓解市场脆弱性。 有时，公司会向后整合，因为这些零件有一个定制组件。
• 前向整合是决定拥有在供应链下游分发产品的物流。 这是一个决定公司是否需要中间人才能成功的决定。

虽然传统上是根据产品生命周期（采购、制造、销售）来谈论垂直整合，但垂直整合同样适用于组织的其他关键活动，包括营销、人力资源和 IT。

在解决“更快、更好、更便宜”的问题时，还必须考虑可持续性。 垂直整合提供了一定程度的控制，但它也需要产生初创公司可能无法承受的成本，例如人员扩充和管理。 相反，垂直隔离带来了规模经济，但也留下了供应商可能拥有巨大权力的可能性。 其他考虑因素包括退出策略以及在初始启动后扩展和多样化的能力。

实践中的垂直整合

初创公司通常会发现市场某个细分市场的差距，并寻求以一种为客户增加价值的方式来解决它。 这家初创公司创建了一个概念证明来确定解决方案的可行性。 当组织打算从 beta 测试扩展或切换到生产时，就会出现问题。 例如，由于市场需要关键任务响应，如何在凌晨 2 点拨打支持电话？ 是否应该建立劳动力并产生固定成本，或者该功能是否应该外包并产生可变成本和更好的规模经济，但可能会损害服务水平协议 (SLA)？

案例研究：CB 企业

CB Enterprise 使用物联网 (IoT) 解决方案来对抗阿尔茨海默氏症等疾病以及与游荡相关的问题——阿尔茨海默氏症患者可以远离受保护的环境，并可能升级为在内部生死攸关的状况分钟。 这是通过使用连接到专用无线网络的患者手臂周围的专用可穿戴设备来实现的。

垂直整合的关键决策是基于以下考虑做出的：

• CB Enterprise 的商业模式是为养老院服务。
• 产品需要持续监控和实时通知，通常在几分钟内。 在这种情况下，管理在云中部署解决方案的经常性成本，同时保持大规模的服务质量至关重要。
• 运营需要安装专用无线网络和后续管理以提供可靠的服务。 这需要与地方当局合作，按照规范进行许可和安装，并保持 99.95% 的服务正常运行时间（这需要 24/7 员工）。 拥有而不是租赁网络设备需要另一个决定。 拥有不仅需要资本资产，还需要更高的前期和更低的运营成本，而租赁需要更低的前期和适度的运营成本。
• 员工和患者的入职培训以及对员工的持续支持，这需要额外的营销材料以及接收采购订单和订阅付款。
• 一种进入市场的战略，满足养老院与行业中的初创公司合作的门槛，尤其是抵制变革。

垂直整合战略

初创公司面临的挑战之一，尤其是在养老等风险规避的市场中，是害怕采用，无论解决方案的变革性如何。 考虑到与单个失败实例相关的法律问题，这是合理的。 因此，从市场进入的角度确定渠道合作伙伴和增值经销商非常重要。 筛选了几位已经在养老院中存在的潜在合作伙伴，并将范围缩小到那些专门致力于减少与流浪有关的问题的合作伙伴。 与技术提供商建立了合作伙伴关系，该技术提供商在此解决方案下具有适当的经济激励，提供了超越当前产品的差异化，并有可能扩大其客户群（从交易成本经济学的角度来看，这是一个关键的双赢）。 除了产品植入之外，选定的合作伙伴还带来了额外的营销属性，包括促销和定价策略。 该合作伙伴还合作创建营销材料并实现更好的自助服务功能。 然后在消费模型上完成工作，其中合作伙伴每月根据活动设备的数量开具发票。

从运营的角度来看，虽然基于标准的低成本物联网网络的概念验证进展顺利，但最终还是出现了覆盖问题。 在为所有参数和约束设计解决方案时，基于标准的解决方案存在局限性。 因此，决定建设一个私有网络，公司拥有网关，并与专业的电信网络安装商合作建设和管理网络。 这是一个关键的决定，因为尽管最初的资本现金流出，拥有网络允许控制并为随后的几年建立战略能力。 与网络安装人员合作使公司能够更快地构建网络并更好地遵守法规和 SLA。 鉴于此类合作伙伴还在全国范围内建立了强大的 24/7 运营团队，这意味着维护成本比公司单独完成时要低得多。 从一开始就与多个合作伙伴合作，降低了处理收购和破产等其他问题的风险。

垂直整合战略框架

该图说明了公司如何从战略上思考垂直整合。 这里分析的案例基于之前讨论的 CB Enterprise 案例研究，因此其他公司的项目参数和定位可能会有所不同。

Y 轴描述了一项功能对业务的重要性。 销售对于产品的成功至关重要，而工资管理 (HR) 并不是核心能力。 X 轴决定了垂直整合该功能的难易程度。 鉴于规避风险的市场性质，该产品的实施具有挑战性，需要寻找合作伙伴。

泡沫的大小决定了一个功能或流程可以给公司带来的经济价值或产出。 强有力的产品战略和完美的实施比人力资源运营更为重要。

气泡的绿色表示竞争优势（如果是红色则表示缺乏竞争优势）。 实施至关重要，并可能带来很多经济价值，但实际流程是标准化的，市场上的各种合作伙伴能够以更具成本效益的方式提供此类功能。 因此，它并没有为公司创造竞争优势，职能分离的时机已经成熟。 同样，虽然 IT 运营更容易进行，但从规模经济的角度来看，它是无关紧要的，而且整合成本更高。

垂直整合的一般注意事项

CB Enterprise 的示例说明了产品生命周期的某些组件如何垂直集成或分离。 但是，产品负责人在制定垂直整合战略时可以考虑公司内的其他领域。

组织职能

对于初创公司来说，某些功能显然是外包或使用可变成本资源的候选者。 这些功能通常在会计（例如，管理财务、税收）和人力资源（例如，管理工资、入职）方面。 然而，关于其他一些功能的决定并不是非黑即白的。 营销就是一个例子。 营销的某些方面可能很关键——例如营销的前端操作——包括行业分析和市场细分，而可能存在外包某些其他方面的机会（例如管理博客文章和社交媒体作为兼职工作） .

另一个需要考虑的典型功能是软件开发。 该组织是否应该与外包开发公司合作（例如，在印度、越南或乌克兰）？ 这家初创公司是否具有与此类设计中心合作的结构？ 根据我的经验，初创公司由于其解决问题的创新方法，通常不得不在原籍国建立他们的团队。

操作属于同一类别。 确定初创公司是否需要与增值经销商合作才能涉足这一点至关重要。 如前所述，概念验证不会自动构成成功的运营结构。 大规模安装解决方案（例如需要遵守构建代码的专用无线网络）可能并不简单。 考虑支持和市场结构 SLA 等问题也很重要，因为它们通常由市场需求驱动。

如果初创公司由于其产品的利基性质而具有销售能力并且目标市场相对较小，那么拥有专门的销售团队和支持人员是合理的。 在其他情况下，初创公司可能不得不将其外包出去。

外部考虑

虽然一个行业似乎已经成熟，可以颠覆，但由于政治或监管考虑，它可能无法进入，并且可能需要合作伙伴战略。 在其他情况下，法规可能是改变行业的方式。 举个例子，酒店垂直行业看到员工安全设备激增，这是由一些为 B2C 细分市场制造恐慌按钮的公司推动的，并在 B2B 细分市场看到了更好的一致性，随后游说适当的协会来推动市场需求。

另一个考虑因素是与在一个国家制造和在另一个国家销售相关的关税和法规。 初创公司很少从国际扩张的角度开始，而且往往对此准备不足，这使得渠道合作伙伴战略至关重要。

经济考虑可能包括资本市场的可用性和资本密集度。 与亚洲的初创公司相比，北美的初创公司对获得资金的担忧应该少得多。 解决方案可能允许合作伙伴部署和维护解决方案，然后向另一个合作伙伴支付订阅费。

技术考虑必须包括数据的收集和使用。 电信能力呈指数级提高，尤其是在 5G 和 LoRaWAN 的帮助下，现在可以大规模部署、拥有这些网络并从中获利。 云和边缘解决方案最大限度地降低了进入门槛。 这些情况已经以两种方式改变了垂直整合和隔离的门槛。 例如，孟山都（现为拜耳）等传统上在农业垂直领域的老牌企业通过收购将自己转变为一家数字公司，现在提供数据即服务，而亚马逊则选择与 Verizon 合作提供其边缘服务。 初创公司应该分析现有的观点，以便能够与他们竞争。 同时，这种分析可以揭示与领先市场参与者的合作机会，甚至退出策略。

组织战略

另一个考虑因素是初创公司设想自己成为什么样的组织。 价值驱动的初创公司应该考虑垂直整合，以在合理的范围内最大限度地降低成本。 如果公司没有进入离散制造领域，那么它可能别无选择，只能与可能已经在该行业中占有一席之地的增值经销商 (VAR) 合作。 VAR 还可能在初始销售或实施方面有所帮助，随后有助于提供有效的维护（例如，定期订阅、故障排除），并且在某种程度上，作为客户成功团队（提高客户生命周期价值和净推荐值）。 专注于差异化的初创公司应该考虑客户体验和上市时间在其图腾柱上很高的方法，并可能管理其制造和分销以保持强大的库存。

反对垂直整合的考虑

正如 Devaki Rau 教授在她的著作《行为战略管理》中指出的那样，某些情况下需要反对垂直整合。 首先，避免将问题从一个领域转移到另一个领域的风险缓解。 作为一家几乎没有声誉的初创公司，糟糕的客户体验可能标志着公司的终结。 例如，使用系统集成商来减少收入确认异常的公司可能会从客户体验的角度增加风险。

同样，对同一地点的需求并不意味着垂直整合，隔离也不应该解决地理上不同的实体。 例如，与离岸团队合作并不意味着需要垂直整合。 问题总是回到整体价值链分析。

专注于难以复制的核心能力

每个组织都有一个主导逻辑，然而，初创公司比财富 500 强公司更具可塑性。 公司创始人通常还担任首席执行官、首席财务官或首席技术官等关键角色，其影响力对于确定组织的最终形态至关重要。 这里的关键点是，公司应该专注于核心竞争力，并以可持续的方式建立它们，这样它们就很难被复制。

在 B2B 环境中，编写一组在工作说明书中定义的 SLA，并提出以下问题以确定垂直整合的选项：

• 如何在没有罚款的情况下实现 SLA，罚款可以是金钱上的，也可以包括失去客户信任之类的事情？
• 如何识别产生一系列竞争优势且难以复制的流程？

垂直整合战略是一个复杂的话题，需要在做出任何最终决定之前进行考虑、分析和规划。 至少，它可以推动渐进式改进并提高盈利能力，而最成功的战略可以将初创公司转变为市场领导者。