"더 빠르고, 더 좋고, 더 싸게"를 넘어서: 스타트업을 위한 수직적 통합 전략

지난 몇 년 동안 저는 자문 자격으로 여러 스타트업과 함께 일했으며 이러한 경험은 전략에 대해 혁신적인 방식으로 생각할 수 있는 기회를 제공했습니다. "더 빠르고, 더 좋고, 더 저렴한" 문제(적절한 차별화 요소와 적절한 가격으로 시장 출시)가 대부분의 경우에 나타나며 수직적 통합이 이를 해결하는 방법을 제공합니다. Fortune 500대 기업과 같은 신생 기업은 수직적 통합에 대해 생각하고 사내 대 파트너십 또는 아웃소싱에 중점을 둘 영역을 식별해야 한다는 것이 일반적인 통념이었습니다. 기존 회사보다 훨씬 더, 이는 일반적으로 부트스트랩을 하거나 제한된 자금으로 작업한다는 점을 감안할 때 신규 회사에게 중요한 문제입니다.

수직 통합이란 무엇입니까?

수직적 통합은 회사가 아웃소싱할 구성 요소와 대조적으로 소유하게 될 공급망 구성 요소를 정의합니다. 수직적 통합의 개념은 하드웨어를 제조하는 회사에 자연스럽게 적용되는 것처럼 보이지만 사실과 다를 수 없습니다. 예를 들어 Microsoft는 소프트웨어 판매를 제조업체(Dell/HP) 및 소매업체(Best Buy)에 의존합니다. SaaS 모델이 이러한 사고 과정을 방해했지만 엔터프라이즈 소프트웨어는 여전히 통합업체에 의존하고 있습니다.

기업은 두 가지 방향으로 통합할 수 있습니다.

• 후방 통합 은 최종 제품을 만드는 데 필요한 원자재를 만들거나 구매하는 결정입니다. 역방향으로 통합하는 일반적인 이유는 비용을 제어하고 품질을 유지하며 시장 취약성을 완화하기 위한 것입니다. 부품에 사용자 지정 구성 요소가 있기 때문에 회사가 거꾸로 통합되는 경우가 있습니다.
• 전방 통합 은 제품을 공급망 아래로 더 멀리 배포하는 물류를 소유하기로 한 결정입니다. 회사가 성공하기 위해 중개인이 필요한지 여부를 결정하는 것입니다.

전통적으로 제품 수명 주기(소싱, 제조, 판매)의 관점에서 말했지만 수직적 통합은 마케팅, 인적 자원 및 IT를 포함한 조직의 다른 중요한 활동에도 똑같이 적용됩니다.

"더 빠르고, 더 좋고, 더 싸게"를 다룰 때 지속 가능성 도 고려해야 합니다. 수직적 통합은 일정 수준의 통제를 제공하지만, 또한 인력 충원 및 관리와 같이 스타트업이 감당할 수 없는 비용이 발생해야 합니다. 반대로 수직적 분리는 규모의 경제를 제공하지만 공급자가 상당한 권한을 행사할 수 있는 가능성을 남깁니다. 다른 고려 사항에는 출구 전략과 초기 출시 후 확장 및 다각화 능력이 포함됩니다.

실제 수직 통합

스타트업은 종종 시장의 특정 부문에서 격차를 식별하고 고객에게 가치를 추가하는 방식으로 이를 해결하려고 합니다. 스타트업은 솔루션의 실행 가능성을 결정하기 위해 개념 증명을 생성합니다. 이 문제는 조직이 베타 테스트에서 프로덕션으로 확장하거나 전환하려고 할 때 발생합니다. 예를 들어 시장이 미션 크리티컬한 대응을 요구하기 때문에 새벽 2시에 지원 요청을 처리하려면 어떻게 해야 합니까? 인력을 구축하고 고정 비용을 발생시켜야 합니까, 아니면 이 기능을 아웃소싱하여 변동 비용을 발생시키고 규모의 경제를 개선하지만 잠재적으로 서비스 수준 계약(SLA)을 손상시켜야 합니까?

사례 연구: CB 기업

CB Enterprise는 사물 인터넷(IoT) 솔루션을 사용하여 알츠하이머병 및 방황과 관련된 문제와 같은 상태를 방지합니다. 알츠하이머병에 걸린 사람이 보호된 환경에서 멀어질 수 있고 그 상황이 환경 내에서 사활을 건 상황으로 확대될 수 있는 상황입니다. 분. 이것은 개인 무선 네트워크에 연결되는 환자의 팔 주위에 특수 제작된 웨어러블을 사용하여 달성됩니다.

수직적 통합을 위한 주요 결정은 다음 고려 사항을 기반으로 이루어졌습니다.

• CB Enterprise의 비즈니스 모델은 노인 주거용 주택에 서비스를 제공하는 것이었습니다.
• 제품 제공에는 일반적으로 몇 분 이내에 지속적인 모니터링과 실시간 알림이 필요했습니다. 이러한 맥락에서 대규모 서비스 품질을 유지하면서 클라우드에서 솔루션을 스테이징하는 반복적인 비용을 관리하는 것이 중요했습니다.
• 안정적인 서비스를 제공하기 위해서는 개인 무선 네트워크의 설치와 후속 관리가 필요했습니다. 이를 위해서는 99.95%의 서비스 가동 시간(24시간 연중무휴 직원 필요)을 유지하는 것은 물론 허가 및 코드별 설치에 대해 지역 당국과 협력해야 했습니다. 네트워크 장비를 임대하는 대신 소유하려면 또 다른 결정이 필요했습니다. 소유에는 자본 자산뿐만 아니라 더 높은 선결제 및 더 낮은 운영 비용이 필요하지만 임대에는 더 낮은 선결제 및 적당한 운영 비용이 필요합니다.
• 직원 및 환자의 온보딩 및 직원에 대한 지속적인 지원으로 추가 마케팅 자료와 구매 주문 및 구독 결제가 필요했습니다.
• 노인 생활 주택이 특히 변화에 저항하는 업계의 신생 기업과 협력해야 하는 임계값을 충족하는 시장 출시 전략.

수직 통합 전략

특히 고령자 생활과 같은 위험 회피 시장에서 스타트업이 직면한 문제 중 하나는 솔루션이 아무리 혁신적일지라도 채택에 대한 두려움입니다. 이는 단 한 건의 실패에도 법적 문제를 고려할 때 합리적입니다. 따라서 시장 진입 관점에서 채널 파트너와 부가가치 리셀러를 식별하는 것이 중요했습니다. 노인 생활 주택에 이미 존재했던 여러 잠재적 파트너를 선별하여 방황과 관련된 문제를 최소화하는 전문 파트너로 좁혔습니다. 이 솔루션이 주어지면 적절한 경제적 인센티브를 제공하고, 현재 제공되는 것 이상의 차별화를 제공하고, 고객 기반을 확장할 가능성이 있는 기술 제공업체와 협력 관계가 만들어졌습니다( 거래 비용 경제학 관점에서 중요한 윈-윈). 선택한 파트너는 제품 배치 외에도 판촉 및 가격 책정 전략을 포함한 추가 마케팅 속성을 가져왔습니다. 파트너는 또한 마케팅 자료를 만들고 더 나은 셀프 서비스 기능을 구현하는 데 협력했습니다. 그런 다음 활성 장치 수를 기준으로 파트너에게 매월 청구되는 소비 모델에 대한 작업이 수행되었습니다.

운영 관점에서 보면 표준 기반의 저비용 IoT 네트워크를 통한 개념 증명은 잘 진행되었지만 결국 커버리지 문제가 발생했습니다. 표준 기반 솔루션은 모든 매개변수와 제약 조건에 대한 솔루션을 설계할 때 한계가 있었습니다. 따라서 회사가 게이트웨이를 소유할 사설망을 구축하고 전문 통신 네트워크 설치자와 협력하여 네트워크를 구축 및 관리하기로 결정했습니다. 초기 자본 현금 유출에도 불구하고 네트워크를 소유함으로써 통제가 가능하고 향후 몇 년 동안 전략적 역량을 구축할 수 있었기 때문에 이는 중요한 결정이었습니다. 네트워크 설치자와 협력하여 회사는 네트워크를 더 빠르게 구축하고 규정 및 SLA를 더 잘 준수할 수 있었습니다. 이러한 파트너가 전국에 강력한 24시간 연중무휴 운영 팀을 구축했다는 점을 감안할 때 회사가 단독으로 수행할 때보다 유지 관리 비용이 상당히 낮았습니다. 인수 및 파산과 같은 기타 문제의 처리는 처음부터 여러 파트너와 협력하여 위험을 없앴습니다.

수직적 통합 전략을 위한 프레임워크

이 그래프는 기업이 수직적 통합에 대해 전략적으로 생각할 수 있는 방법을 보여줍니다. 여기에서 분석된 사례는 이전에 논의된 CB Enterprise 사례 연구를 기반으로 하므로 항목의 매개변수 및 위치가 다른 회사에 따라 다를 수 있습니다.

Y축은 기능이 비즈니스에 얼마나 중요한지를 나타냅니다. 판매는 제품의 성공에 결정적인 역할을 했지만 급여 관리(HR)는 핵심 기능이 아니었습니다. X축은 해당 기능을 수직으로 통합하는 용이성을 결정합니다. 위험을 회피하는 시장의 특성을 감안할 때 제품 구현은 도전적이었고 파트너를 찾는 것이 확실했습니다.

거품의 크기는 기능이나 프로세스가 회사에 가져올 수 있는 경제적 가치 또는 출력을 결정합니다. 강력한 제품 전략과 완벽한 구현이 인적 자원 운영보다 상대적으로 더 중요했습니다.

거품의 녹색은 경쟁 우위(또는 빨간색인 경우 부족)를 나타냅니다. 구현은 중요했고 잠재적으로 많은 경제적 가치를 가져왔지만 실제 프로세스는 표준화되었으며 시장의 다양한 파트너는 이러한 기능을 보다 비용 효율적인 기반으로 제공할 수 있었습니다. 따라서 회사에 경쟁 우위를 제공하지 못했고 기능은 분리를 위해 무르익었습니다. 마찬가지로 IT 운영은 수행하기 더 쉽지만 규모의 경제 관점에서 통합하는 것과 관련이 없고 비용이 더 많이 듭니다.

수직 통합에 대한 일반 고려 사항

CB Enterprise의 예는 제품 수명 주기의 일부 구성 요소가 수직으로 통합되거나 분리될 수 있는 방법을 보여줍니다. 그러나 제품 리더는 수직적 통합 전략을 수립할 때 회사 내의 다른 영역을 고려할 수 있습니다.

조직 기능

스타트업의 경우 일부 기능은 아웃소싱 또는 가변 비용 리소스 사용에 대한 명백한 후보입니다. 이러한 기능은 일반적으로 회계(예: 재정, 세금 관리) 및 인적 자원(예: 급여 관리, 온보딩)에 있습니다. 그러나 일부 다른 기능에 대한 결정은 흑백이 아닙니다. 마케팅이 한 예입니다. 산업 분석 및 시장 세분화를 포함한 마케팅의 프런트 엔드 운영과 같은 마케팅의 일부 측면은 중요할 수 있는 반면, 일부 다른 측면(예: 시간제 노력으로 블로그 게시물 및 소셜 미디어 관리)을 아웃소싱할 기회가 있을 수 있습니다. .

고려해야 할 또 다른 일반적인 기능은 소프트웨어 개발입니다. 조직이 아웃소싱 개발 회사(예: 인도, 베트남 또는 우크라이나)와 협력해야 합니까? 스타트업은 그러한 디자인 센터와 협력할 수 있는 구조를 가지고 있습니까? 문제에 대한 혁신적인 접근 방식을 고려할 때 신생 기업은 종종 출신 국가에서 팀을 구성해야 한다는 것이 제 경험이었습니다.

작업은 동일한 범주에 속합니다. 스타트업이 시장 진출을 위해 부가가치 리셀러와 협력해야 하는지 여부를 결정하는 것이 중요합니다. 앞서 제안한 것처럼 개념 증명은 성공적인 운영 구조를 자동으로 구성하지 않습니다. 건물 코드를 준수해야 하는 사설 무선 네트워크와 같은 솔루션을 대규모로 설치하는 것은 간단하지 않을 수 있습니다. 지원과 같은 질문을 고려하는 것도 중요합니다. SLA는 종종 시장 요구에 의해 결정되기 때문에 시장이 SLA를 구성하는 방식입니다.

스타트업이 제공하는 틈새 시장 특성으로 인해 판매력이 있고 목표 시장이 상대적으로 작다면 전담 영업 팀과 지원 직원을 두는 것이 합리적입니다. 다른 경우에는 스타트업이 계약을 체결해야 할 수도 있습니다.

외부 고려 사항

산업이 혼란에 무르익은 것처럼 보일 수 있지만 정치적 또는 규제적 고려 사항으로 인해 접근이 불가능할 수 있으며 파트너 전략이 필요할 수 있습니다. 다른 경우에는 규제가 산업을 변화시키는 방법이 될 수 있습니다. 예를 들어, 접객 업종은 B2C 부문에 대한 패닉 버튼을 만들고 B2B 부문에서 더 나은 조정을 본 몇몇 회사에 의해 주도된 직원 안전 장치의 급증을 보고 있으며 이후 시장 요구를 주도하기 위해 적절한 협회에 로비를 하고 있습니다.

또 다른 고려 사항은 한 국가에서 제조하고 다른 국가에서 판매하는 것과 관련된 관세 및 규정입니다. 스타트업은 국제적으로 확장하려는 관점에서 시작하는 경우가 거의 없고 종종 이에 대한 준비가 제대로 되어 있지 않아 채널 파트너 전략이 중요합니다.

경제적 고려 사항에는 자본 시장의 가용성과 자본 집약도가 포함될 수 있습니다. 북미의 스타트업은 아시아의 스타트업보다 자본 접근성에 대한 우려가 훨씬 적습니다. 솔루션을 통해 파트너는 솔루션을 배포 및 유지 관리하고 다른 파트너에게 구독료를 지불할 수 있습니다.

기술적 고려 사항에는 데이터 수집 및 사용이 포함되어야 합니다. 특히 5G 및 LoRaWAN을 통해 통신 기능이 기하급수적으로 향상되어 이제 이러한 네트워크를 대규모로 배포, 소유 및 수익화할 수 있게 되었습니다. 클라우드 및 에지 솔루션은 진입 장벽을 최소화했습니다. 이러한 상황은 수직적 통합과 분리의 문턱을 양방향으로 이동시켰습니다. 예를 들어, 전통적으로 농업 분야에 종사하던 몬산토(현재 바이엘)와 같은 기존 기업은 인수를 통해 디지털 회사로 변모했으며 이제는 데이터를 서비스로 제공하는 반면 Amazon은 Edge 서비스를 위해 Verizon과 파트너 관계를 선택했습니다. 스타트업은 그들과 경쟁할 수 있도록 기존 관점을 분석해야 합니다. 동시에 이 분석은 주요 시장 참여자와의 파트너십 기회 또는 출구 전략을 드러낼 수 있습니다.

조직 전략

또 다른 고려 사항은 신생 기업이 스스로를 꿈꾸는 조직의 종류입니다. 가치 중심의 스타트업은 합당한 범위 내에서 비용을 최소화하기 위해 수직적 통합을 고려해야 합니다. 회사가 개별 제조에 진입하지 않는다면 이미 업계에 존재하고 있는 VAR(Value-Added Reseller)과 협력하는 것 외에 선택의 여지가 없을 수 있습니다. VAR은 또한 초기 판매 또는 구현 측면에서 도움이 될 수 있으며 이후에 효과적인 유지 관리(예: 반복 구독, 문제 해결)를 제공하고 일부 역량에서는 고객 성공 팀으로서(더 나은 고객 평생 가치 및 순 프로모터 점수 유도) 도움이 될 수 있습니다. 차별화에 중점을 둔 스타트업은 고객 경험과 시장 출시 시간이 높은 토템폴에 있는 방법론을 고려해야 하며 잠재적으로 강력한 재고를 유지하기 위해 제조 및 유통을 관리해야 합니다.

수직 통합에 대한 고려 사항

Devaki Rau 교수가 자신의 저서인 행동 전략 관리(Behavioral Strategic Management)에서 밝힌 것처럼 수직적 통합을 반대하는 상황이 있습니다. 첫째, 문제를 한 영역에서 다른 영역으로 옮기는 위험 완화를 피하십시오. 평판이 거의 또는 전혀 없는 신생 기업으로서 열악한 고객 경험은 회사의 종말을 의미할 수 있습니다. 예를 들어, 수익 인식 이상을 줄이기 위해 시스템 통합자를 사용하는 회사는 고객 경험 관점에서 위험을 추가할 수 있습니다.

유사하게, 코로케이션의 필요성이 수직적 통합을 의미하지 않으며 분리가 지리적으로 이질적인 엔터티를 해결해서는 안 됩니다. 예를 들어 해외 팀과 협력한다고 해서 수직적 통합이 필요한 것은 아닙니다. 질문은 항상 전반적인 가치 사슬 분석으로 돌아갑니다.

복사하기 어려운 핵심 역량에 집중

모든 조직에는 지배적인 논리가 있지만 스타트업은 Fortune 500대 기업보다 훨씬 유연합니다. 일반적으로 CEO, CFO 또는 CTO와 같은 주요 역할도 담당하는 회사 설립자의 영향력은 조직의 최종 형태를 결정하는 데 중요합니다. 여기서 핵심은 기업이 핵심역량에 집중하고 이를 모방하기 어렵게 지속가능하게 구축해야 한다는 것이다.

B2B 환경에서 작업 명세서에 정의된 대로 SLA 세트를 작성하고 수직 통합을 위한 옵션을 식별하기 위해 다음 질문을 하십시오.

• 금전적이거나 고객 신뢰 상실과 같은 것을 포함할 수 있는 불이익 없이 SLA를 어떻게 달성할 수 있습니까?
• 일련의 경쟁 우위를 가져오고 복사하기 어려운 프로세스를 어떻게 식별합니까?

수직적 통합 전략은 복잡한 주제이며 최종 결정을 내리기 전에 고려, 분석 및 계획이 필요합니다. 최소한 점진적인 개선을 주도하고 수익성을 개선할 수 있으며, 가장 성공적인 전략은 스타트업을 시장 리더로 탈바꿈시킬 수 있습니다.