Oltre "più veloce, migliore, più economico": strategia di integrazione verticale per le startup

Negli ultimi due anni ho lavorato con diverse startup in qualità di consulente e queste esperienze hanno fornito l'opportunità di pensare alla strategia in modi innovativi. Il problema "più veloce, migliore, più economico" (velocità di commercializzazione, con i giusti differenziatori e al giusto prezzo per rimanere rilevanti) si presenta nella maggior parte dei casi e l'integrazione verticale offre un modo per risolverlo. L'opinione comune è che le startup, come le aziende Fortune 500, debbano pensare all'integrazione verticale e identificare le aree su cui concentrarsi internamente rispetto alla partnership o all'outsourcing. Ancor più che per le aziende affermate, questo è un problema critico per le nuove società, dato che sono in genere bootstrap o lavorano con fondi limitati.

Che cos'è l'integrazione verticale?

L'integrazione verticale definisce i componenti di una catena di approvvigionamento che l'azienda sarà proprietaria rispetto a quelli che esternalizzerà. Sebbene il concetto di integrazione verticale sembri applicarsi naturalmente alle aziende che producono hardware, non potrebbe essere più lontano dalla verità. Microsoft, ad esempio, dipende dai produttori (Dell/HP) e dai rivenditori (Best Buy) per vendere il proprio software. Sebbene il modello SaaS abbia interrotto questo processo di pensiero, il software aziendale dipende ancora dagli integratori.

Le aziende possono integrarsi in due direzioni:

• L'integrazione a ritroso è una decisione di produrre o acquistare le materie prime necessarie per realizzare il prodotto finale. I motivi tipici per l'integrazione all'indietro sono il controllo dei costi, il mantenimento della qualità e la mitigazione delle vulnerabilità del mercato. A volte, le aziende si integrano all'indietro perché le parti hanno un componente personalizzato.
• L'integrazione diretta è la decisione di possedere la logistica della distribuzione del prodotto più a valle della catena di approvvigionamento. È una decisione per determinare se l'azienda richiede un intermediario per avere successo.

Sebbene tradizionalmente si parli in termini di ciclo di vita del prodotto (approvvigionamento, produzione, vendita), l'integrazione verticale si applica ugualmente bene ad altre attività critiche di un'organizzazione, inclusi marketing, risorse umane e IT.

Quando si parla di "più veloce, migliore, più economico", bisogna anche considerare la sostenibilità . L'integrazione verticale offre un livello di controllo, ma richiede anche l'assunzione di costi che una startup potrebbe non essere in grado di permettersi, ad esempio l'aumento e la gestione del personale. La segregazione verticale, al contrario, offre economie di scala ma lascia la possibilità che il fornitore possa esercitare un potere significativo. Altre considerazioni includono una strategia di uscita e la capacità di scalare e diversificare dopo il lancio iniziale.

Integrazione verticale in pratica

Le startup spesso identificano una lacuna in un determinato segmento di mercato e cercano di affrontarla in un modo che aggiunga valore al cliente. L'avvio crea un proof of concept per determinare la fattibilità della soluzione. Il problema si verifica quando l'organizzazione intende ridimensionare o passare alla produzione dal beta testing. Come si fa, ad esempio, a rispondere a una chiamata di supporto alle 2 del mattino perché il mercato richiede una risposta mission-critical? Si dovrebbe creare una forza lavoro e sostenere costi fissi, o questa funzione dovrebbe essere esternalizzata e sostenere costi variabili e migliori economie di scala, ma potenzialmente compromettere gli accordi sul livello di servizio (SLA)?

Caso di studio: CB Enterprise

CB Enterprise utilizza soluzioni Internet of Things (IoT) per combattere condizioni come l'Alzheimer e i problemi correlati con il vagabondaggio, una situazione in cui la persona con Alzheimer può allontanarsi da un ambiente protetto e che può degenerare in una condizione di vita o di morte all'interno minuti. Ciò si ottiene utilizzando un dispositivo indossabile appositamente costruito attorno al braccio del paziente che si connette a una rete wireless privata.

Le decisioni chiave per l'integrazione verticale sono state prese sulla base delle seguenti considerazioni:

• Il modello di business di CB Enterprise era quello di servire le case di riposo per anziani.
• L'offerta di prodotti richiedeva un monitoraggio continuo e notifiche in tempo reale, in genere in pochi minuti. In tale contesto, era fondamentale gestire i costi ricorrenti di staging della soluzione nel cloud mantenendo la qualità del servizio su larga scala.
• Le operazioni hanno richiesto l'installazione di reti wireless private e la successiva gestione per fornire un servizio affidabile. Ciò ha richiesto la collaborazione con le autorità locali sui permessi e l'installazione per codice, oltre a mantenere un tempo di attività del servizio del 99,95% (che richiede personale 24 ore su 24, 7 giorni su 7). Possedere invece di noleggiare apparecchiature di rete richiedeva un'altra decisione. La proprietà richiede non solo beni capitali, ma anche costi iniziali più elevati e costi operativi inferiori, mentre il leasing richiede costi iniziali inferiori e costi operativi moderati.
• Onboarding del personale e dei pazienti e supporto continuo al personale, che ha richiesto ulteriore materiale di marketing e l'assunzione di ordini di acquisto e pagamenti di abbonamento.
• Una strategia go-to-market che soddisfa la soglia in cui le residenze per anziani collaboreranno con una startup in un settore particolarmente resistente al cambiamento.

Strategia di integrazione verticale

Una delle sfide che le startup devono affrontare, soprattutto in un mercato avverso al rischio come quello degli anziani, è la paura dell'adozione, indipendentemente da quanto possa essere trasformativa la soluzione. Ciò è ragionevole considerando i problemi legali associati anche a un singolo caso di fallimento. Pertanto, era importante identificare partner di canale e rivenditori a valore aggiunto da una prospettiva di ingresso nel mercato. Diversi potenziali partner che erano già presenti nelle case di riposo per anziani sono stati selezionati e ridotti a quelli specializzati nel ridurre al minimo i problemi legati al vagabondaggio. È stata creata una partnership di lavoro con un fornitore di tecnologia che disponeva dei giusti incentivi economici con questa soluzione, offriva una differenziazione oltre l'offerta attuale e aveva il potenziale per espandere la propria base di clienti (un vantaggio fondamentale dal punto di vista dell'economia dei costi di transazione ). Oltre al posizionamento del prodotto, il partner selezionato ha apportato ulteriori attributi di marketing, tra cui promozioni e strategie di prezzo. Il partner ha anche collaborato alla creazione di materiale di marketing e all'abilitazione di migliori capacità self-service. Si è poi lavorato su un modello di consumo, in cui al partner veniva fatturata mensilmente in base al numero di dispositivi attivi.

Da un punto di vista operativo, mentre il proof of concept con una rete IoT a basso costo basata su standard è andato bene, alla fine sono emersi problemi di copertura. La soluzione basata su standard presentava dei limiti durante la progettazione di una soluzione per tutti i parametri e vincoli. Pertanto, si è deciso di costruire una rete privata per la quale l'azienda sarebbe stata proprietaria dei gateway e di collaborare con un installatore di reti di telecomunicazioni professionale per costruire e gestire la rete. Questa è stata una decisione critica perché, nonostante i deflussi iniziali di capitale, il possesso della rete ha consentito il controllo e ha costruito capacità strategiche per gli anni successivi. La collaborazione con un installatore di rete ha consentito all'azienda di costruire la rete più velocemente e di garantire una migliore aderenza alle normative e agli SLA. Dato che tali partner hanno anche creato un forte team operativo 24 ore su 24, 7 giorni su 7 in tutto il paese, il costo della manutenzione sarebbe stato notevolmente inferiore rispetto a quello che se l'azienda avesse fatto da sola. La gestione di acquisizioni e altri problemi come il fallimento è stata ridotta al rischio lavorando con più partner sin dall'inizio.

Un quadro per la strategia di integrazione verticale

Questo grafico illustra come le aziende potrebbero pensare strategicamente all'integrazione verticale. Il caso qui analizzato si basa sul caso di studio CB Enterprise discusso in precedenza, pertanto i parametri e il posizionamento degli elementi possono essere diversi per altre società.

L'asse Y mostra quanto sia fondamentale una funzione per un'azienda. Le vendite erano fondamentali per il successo del prodotto, mentre la gestione delle buste paga (HR) non era una funzionalità fondamentale. L'asse X determina la facilità di integrazione verticale di tale funzione. Data la natura avversa al rischio del mercato, l'implementazione del prodotto è stata impegnativa e ha giustificato la ricerca di partner.

La dimensione della bolla determina il valore economico o l'output che una funzione o un processo potrebbe apportare all'azienda. Una strategia di prodotto forte e un'implementazione impeccabile erano relativamente più importanti delle operazioni relative alle risorse umane.

Il colore verde della bolla indica un vantaggio competitivo (o la sua mancanza se rosso). L'implementazione era fondamentale e potenzialmente apportava molto valore economico, ma i processi effettivi sono stati standardizzati e vari partner sul mercato sono stati in grado di fornire tali capacità su una base più conveniente. Pertanto, non creava un vantaggio competitivo per l'azienda e la funzione era matura per la segregazione. Allo stesso modo, sebbene le operazioni IT siano più facili da intraprendere, è estraneo e costerebbe di più l'integrazione dal punto di vista delle economie di scala.

Considerazioni generali per l'integrazione verticale

L'esempio di CB Enterprise chiarisce come alcuni componenti del ciclo di vita del prodotto possano essere integrati o segregati verticalmente. Tuttavia, i leader di prodotto possono considerare altre aree all'interno di un'azienda quando creano una strategia di integrazione verticale.

Funzioni Organizzative

Per le startup, alcune funzioni sono ovvie candidate per l'outsourcing o l'utilizzo di risorse a costo variabile. Queste funzioni sono in genere nella contabilità (ad esempio, gestione finanziaria, tasse) e risorse umane (ad esempio, gestione delle buste paga, onboarding). Tuttavia, le decisioni relative ad altre funzioni non sono così in bianco e nero. Il marketing è un esempio. Alcuni aspetti del marketing potrebbero essere critici, come le operazioni di marketing front-end, comprese l'analisi del settore e la segmentazione del mercato, mentre potrebbe esistere l'opportunità di esternalizzare alcuni altri aspetti (come la gestione dei post di blog e dei social media come sforzo part-time) .

Un'altra funzione tipica da considerare è lo sviluppo del software. L'organizzazione dovrebbe collaborare con una società di sviluppo esternalizzata (ad esempio, in India, Vietnam o Ucraina)? La startup ha la struttura per lavorare con tali centri di progettazione? È stata la mia esperienza che le startup, dato il loro approccio innovativo a un problema, spesso devono costruire il loro team nel paese di origine.

Le operazioni rientrano nella stessa categoria. È fondamentale determinare se la startup dovrà collaborare con un rivenditore a valore aggiunto per mettere piede nella porta. Come suggerito in precedenza, un proof of concept non costituisce automaticamente una struttura operativa di successo. L'installazione di una soluzione (come una rete wireless privata che richiede l'adesione al codice edilizio) su larga scala potrebbe non essere semplice. È anche importante considerare questioni come il supporto e il modo in cui il mercato struttura gli SLA poiché sono spesso guidati dalle esigenze del mercato.

Se la startup ha il potere di vendita a causa della natura di nicchia della sua offerta e il mercato di riferimento è relativamente piccolo, è ragionevole avere un team di vendita dedicato e personale di supporto. In altri casi, una startup potrebbe doverla contrattare.

Considerazioni esterne

Sebbene un settore possa sembrare maturo per le interruzioni, potrebbe non essere accessibile a causa di considerazioni politiche o normative e potrebbe richiedere una strategia di partner. In altri casi, le normative potrebbero essere il modo per trasformare le industrie. Ad esempio, il settore dell'ospitalità sta assistendo a un aumento dei dispositivi di sicurezza dei dipendenti guidato da alcune aziende che stavano realizzando pulsanti antipanico per il segmento B2C e hanno visto un migliore allineamento nel segmento B2B, facendo successivamente pressioni sulle associazioni appropriate per guidare le esigenze del mercato.

Un'altra considerazione riguarda le tariffe e le normative associate alla produzione in un paese e alla vendita in un altro. Le startup raramente iniziano con la prospettiva di espandersi a livello internazionale e spesso sono mal preparate, il che rende fondamentale la strategia dei partner di canale.

Considerazioni economiche potrebbero includere la disponibilità dei mercati dei capitali e l'intensità del capitale. Una startup in Nord America dovrebbe avere molte meno preoccupazioni con l'accesso al capitale rispetto a una startup in Asia. Una soluzione potrebbe consentire a un partner di implementare e mantenere la soluzione e, a sua volta, pagare una quota di abbonamento a un altro partner.

Le considerazioni tecnologiche devono includere la raccolta e l'uso dei dati. Le capacità di telecomunicazione sono migliorate in modo esponenziale, in particolare con 5G e LoRaWAN, al punto che ora è possibile implementare, possedere e monetizzare queste reti su larga scala. Le soluzioni Cloud ed Edge hanno ridotto al minimo le barriere all'ingresso. Queste circostanze hanno spostato la soglia dell'integrazione verticale e della segregazione in entrambi i modi. Ad esempio, operatori storici come Monsanto (ora Bayer), tradizionalmente nel verticale dell'agricoltura, si sono trasformati in un'azienda digitale attraverso acquisizioni e ora forniscono dati come servizio, mentre Amazon ha scelto di collaborare con Verizon per i suoi servizi Edge. Le startup dovrebbero analizzare la prospettiva dell'incumbent per poter competere con loro. Allo stesso tempo, questa analisi potrebbe rivelare opportunità di partnership, o addirittura strategie di uscita, con i principali attori del mercato.

Strategia organizzativa

Un'altra considerazione è il tipo di organizzazione che una startup prevede di diventare. Una startup orientata al valore dovrebbe prendere in considerazione l'integrazione verticale per ridurre al minimo i costi, entro limiti ragionevoli. Se l'azienda non ha accesso alla produzione discreta, potrebbe non avere altra scelta che lavorare con un rivenditore a valore aggiunto (VAR) che potrebbe già essere presente nel settore. Il VAR potrebbe anche aiutare in termini di vendita o implementazione iniziale e successivamente fornire una manutenzione efficace (ad es. abbonamenti ricorrenti, risoluzione dei problemi) e, in qualche modo, come team di successo del cliente (conducendo un migliore valore della vita del cliente e punteggi netti del promotore). Una startup focalizzata sulla differenziazione dovrebbe considerare metodologie in cui l'esperienza del cliente e il time-to-market sono in cima al suo totem e potenzialmente gestirne la produzione e la distribuzione per mantenere un forte inventario.

Considerazioni contro l'integrazione verticale

Alcune circostanze giustificano l'integrazione verticale, come identifica la professoressa Devaki Rau nel suo libro Behavioral Strategic Management. In primo luogo, evitare la mitigazione del rischio che sposta il problema da un'area all'altra. Essendo una startup con poca o nessuna reputazione di cui parlare, una scarsa esperienza del cliente potrebbe segnare la fine dell'azienda. Ad esempio, un'azienda che utilizza un integratore di sistemi per ridurre le anomalie di riconoscimento dei ricavi potrebbe aumentare il rischio dal punto di vista dell'esperienza del cliente.

Allo stesso modo, la necessità di co-locazione non implica l'integrazione verticale, né la segregazione dovrebbe risolvere entità geograficamente disparate. Lavorare con un team offshore non implica la necessità di integrarsi verticalmente, ad esempio. La domanda risale sempre all'analisi complessiva della catena del valore.

Concentrati sulle competenze chiave che sono difficili da copiare

Ogni organizzazione ha una logica dominante, tuttavia le startup sono significativamente più malleabili delle aziende Fortune 500. L'influenza dei fondatori dell'azienda, che in genere ricoprono anche ruoli chiave come CEO, CFO o CTO, è fondamentale nel determinare la forma finale dell'organizzazione. Il punto chiave qui è che l'azienda dovrebbe concentrarsi sulle competenze chiave e costruirle in modo sostenibile in modo che siano difficili da copiare.

In un ambiente B2B, scrivi una serie di SLA come definiresti in uno Statement of Work e poni le seguenti domande per identificare le opzioni per l'integrazione verticale:

• Come possono essere raggiunti gli SLA senza sanzioni, che possono essere monetarie o includere cose come la perdita di fiducia dei clienti?
• Come identificare i processi che producono una serie di vantaggi competitivi e che sono difficili da copiare?

La strategia di integrazione verticale è un argomento complesso e richiede considerazione, analisi e pianificazione prima di prendere qualsiasi decisione finale. Come minimo, può guidare miglioramenti incrementali e migliorare la redditività, mentre le strategie di maggior successo possono trasformare una startup in un leader di mercato.