Au-delà de "Faster, Better, Cheaper": Stratégie d'intégration verticale pour les startups

Au cours des deux dernières années, j'ai travaillé avec plusieurs startups à titre consultatif, et ces expériences ont été l'occasion de réfléchir à la stratégie de manière innovante. Le problème du « plus rapide, meilleur, moins cher » (rapidité de mise sur le marché, avec les bons différenciateurs et au bon prix pour rester pertinent) se pose dans la plupart des cas, et l'intégration verticale offre un moyen de le résoudre. La sagesse conventionnelle veut que les startups, comme les entreprises du Fortune 500, doivent réfléchir à l'intégration verticale et identifier les domaines sur lesquels se concentrer en interne par rapport au partenariat ou à l'externalisation. Plus encore que pour les entreprises établies, il s'agit d'un problème crucial pour les nouvelles entreprises, étant donné qu'elles sont généralement en démarrage ou qu'elles travaillent avec des fonds limités.

Qu'est-ce que l'intégration verticale ?

L'intégration verticale définit les composants d'une chaîne d'approvisionnement que l'entreprise possédera par opposition à ceux qu'elle externalisera. Bien que le concept d'intégration verticale semble s'appliquer naturellement aux entreprises qui fabriquent du matériel, il ne pourrait pas être plus éloigné de la vérité. Microsoft, par exemple, dépend des fabricants (Dell/HP) et des détaillants (Best Buy) pour vendre ses logiciels. Si le modèle SaaS a bouleversé cette réflexion, les logiciels d'entreprise restent dépendants des intégrateurs.

Les entreprises peuvent s'intégrer dans deux directions :

• L'intégration en amont est une décision de fabriquer ou d'acheter les matières premières nécessaires à la fabrication du produit final. Les raisons typiques d'intégrer en amont sont de contrôler les coûts, de maintenir la qualité et d'atténuer les vulnérabilités du marché. Parfois, les entreprises intègrent en amont parce que les pièces ont un composant personnalisé.
• L'intégration en aval est la décision de posséder la logistique de distribution du produit plus loin dans la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit de déterminer si l'entreprise a besoin d'un intermédiaire pour réussir.

Bien que traditionnellement évoquée en termes de cycle de vie d'un produit (source, fabrication, vente), l'intégration verticale s'applique également à d'autres activités critiques d'une organisation, notamment le marketing, les ressources humaines et l'informatique.

Lorsque l'on parle de « plus vite, mieux, moins cher », il faut également tenir compte de la durabilité . L'intégration verticale offre un niveau de contrôle, mais elle nécessite également des coûts qu'une startup peut ne pas être en mesure de se permettre, par exemple, l'augmentation et la gestion du personnel. La ségrégation verticale, à l'inverse, permet des économies d'échelle mais laisse la possibilité au fournisseur d'exercer un pouvoir important. D'autres considérations incluent une stratégie de sortie et la capacité d'évoluer et de se diversifier après le lancement initial.

Intégration verticale en pratique

Les startups identifient souvent une lacune dans un certain segment d'un marché et cherchent à y remédier d'une manière qui ajoute de la valeur au client. La startup crée une preuve de concept pour déterminer la viabilité de la solution. Le problème se produit lorsque l'organisation a l'intention d'évoluer ou de passer en production à partir des tests bêta. Comment, par exemple, répondre à un appel d'assistance à 2 heures du matin parce que le marché exige une réponse critique ? Doit-on constituer une main-d'œuvre et engager des coûts fixes, ou cette fonction doit-elle être externalisée et engendrer des coûts variables et de meilleures économies d'échelle, mais potentiellement compromettre les accords de niveau de service (SLA) ?

Étude de cas : CB Enterprise

CB Enterprise utilise des solutions Internet des objets (IoT) pour lutter contre des conditions telles que la maladie d'Alzheimer et les problèmes liés à l'errance - une situation dans laquelle la personne atteinte de la maladie d'Alzheimer peut s'éloigner d'un environnement protégé et qui peut dégénérer en une condition de vie ou de mort au sein de minutes. Ceci est réalisé en utilisant un dispositif portable spécialement conçu autour du bras du patient qui se connecte à un réseau sans fil privé.

Les décisions clés pour l'intégration verticale ont été prises sur la base des considérations suivantes :

• Le modèle commercial de CB Enterprise était de desservir les résidences pour personnes âgées.
• L'offre de produits nécessitait une surveillance continue et des notifications en temps réel, généralement en quelques minutes. Dans ce contexte, la gestion des coûts récurrents de mise en place de la solution dans le cloud tout en maintenant la qualité de service à grande échelle était essentielle.
• Les opérations nécessitaient l'installation de réseaux sans fil privés et une gestion ultérieure pour fournir un service fiable. Cela a nécessité de travailler avec les autorités locales sur les permis et l'installation par code, ainsi que de maintenir une disponibilité du service de 99,95 % (ce qui nécessite du personnel 24h/24 et 7j/7). Posséder au lieu de louer des équipements de réseau nécessitait une autre décision. La propriété nécessite non seulement des immobilisations, mais également des coûts initiaux plus élevés et des coûts opérationnels inférieurs, tandis que la location nécessite des coûts initiaux inférieurs et des coûts opérationnels modérés.
• Intégration du personnel et des patients et soutien continu au personnel, ce qui a nécessité du matériel marketing supplémentaire et la réception de bons de commande et de paiements d'abonnement.
• Une stratégie de mise sur le marché qui atteint le seuil où les résidences pour personnes âgées collaboreraient avec une startup dans une industrie particulièrement résistante au changement.

Stratégie d'intégration verticale

L'un des défis auxquels les startups sont confrontées, en particulier sur un marché peu enclin au risque comme celui des résidences pour personnes âgées, est la peur de l'adoption, quelle que soit la transformation de la solution. Cela est raisonnable compte tenu des problèmes juridiques associés à un seul cas d'échec. Par conséquent, il était important d'identifier les partenaires de distribution et les revendeurs à valeur ajoutée du point de vue de l'entrée sur le marché. Plusieurs partenaires potentiels déjà présents dans les résidences pour personnes âgées ont été sélectionnés et limités à ceux qui se spécialisent dans la minimisation des problèmes liés à l'errance. Un partenariat de travail a été créé avec un fournisseur de technologie qui avait les bonnes incitations économiques compte tenu de cette solution, offrait une différenciation au-delà de l'offre actuelle et avait le potentiel d'élargir sa clientèle (un gagnant-gagnant essentiel du point de vue économique des coûts de transaction ). En plus du placement de produit, le partenaire sélectionné a apporté des attributs marketing supplémentaires, notamment des promotions et des stratégies de tarification. Le partenaire a également collaboré à la création de supports marketing et à l'amélioration des capacités de libre-service. On a ensuite travaillé sur un modèle de consommation, dans lequel le partenaire était facturé mensuellement en fonction du nombre d'appareils actifs.

D'un point de vue opérationnel, alors que la preuve de concept avec un réseau IoT basé sur des normes et à faible coût s'est bien déroulée, des problèmes de couverture sont finalement apparus. La solution basée sur des normes présentait des limites lors de la conception d'une solution pour tous les paramètres et contraintes. Par conséquent, il a été décidé de construire un réseau privé pour lequel l'entreprise serait propriétaire des passerelles et de collaborer avec un installateur de réseau de télécommunications professionnel pour construire et gérer le réseau. Il s'agissait d'une décision cruciale car, malgré les sorties de trésorerie initiales, la possession du réseau permettait de contrôler et de renforcer les capacités stratégiques pour les années suivantes. La collaboration avec un installateur de réseau a permis à l'entreprise de construire le réseau plus rapidement et de mieux respecter les réglementations et les SLA. Étant donné que ces partenaires ont également mis en place une solide équipe opérationnelle 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, dans tout le pays, cela signifiait que le coût de la maintenance était considérablement inférieur à celui si l'entreprise l'avait fait seule. La gestion des acquisitions et d'autres problèmes tels que la faillite a été réduite en travaillant avec plusieurs partenaires dès le début.

Un cadre pour la stratégie d'intégration verticale

Ce graphique illustre comment les entreprises pourraient réfléchir stratégiquement à l'intégration verticale. Le cas analysé ici est basé sur l'étude de cas CB Enterprise discutée précédemment, donc les paramètres et le positionnement des éléments peuvent être différents pour d'autres entreprises.

L'axe Y représente l'importance d'une fonction pour une entreprise. Les ventes étaient essentielles au succès du produit, tandis que la gestion de la paie (RH) n'était pas une capacité essentielle. L'axe X détermine la facilité d'intégration verticale de cette fonction. Compte tenu de l'aversion au risque du marché, la mise en œuvre du produit a été difficile et a nécessité de trouver des partenaires.

La taille de la bulle détermine la valeur économique ou le résultat qu'une fonction ou un processus pourrait apporter à l'entreprise. Une stratégie de produit solide et une mise en œuvre sans faille étaient relativement plus importantes que les opérations de ressources humaines.

La couleur verte de la bulle signifie un avantage concurrentiel (ou son absence si elle est rouge). La mise en œuvre était essentielle et apportait potentiellement une grande valeur économique, mais les processus réels étaient standardisés et divers partenaires sur le marché étaient en mesure de fournir ces capacités de manière plus rentable. Par conséquent, cela n'a pas créé d'avantage concurrentiel pour l'entreprise et la fonction était mûre pour la ségrégation. De même, bien que les opérations informatiques soient plus faciles à entreprendre, elles sont superflues et coûteraient plus cher à intégrer du point de vue des économies d'échelle.

Considérations générales pour l'intégration verticale

L'exemple de CB Enterprise illustre comment certains composants du cycle de vie du produit peuvent être intégrés ou séparés verticalement. Cependant, les chefs de produit peuvent envisager d'autres domaines au sein d'une entreprise lors de la création d'une stratégie d'intégration verticale.

Fonctions organisationnelles

Pour les startups, certaines fonctions sont des candidats évidents à l'externalisation ou à l'utilisation de ressources à coût variable. Ces fonctions relèvent généralement de la comptabilité (par exemple, gestion des finances, des impôts) et des ressources humaines (par exemple, gestion de la paie, intégration). Cependant, les décisions concernant certaines autres fonctions ne sont pas aussi noires et blanches. La commercialisation en est un exemple. Certains aspects du marketing peuvent être critiques, tels que les opérations de marketing frontal, y compris l'analyse de l'industrie et la segmentation du marché, alors que la possibilité d'externaliser certains autres aspects peut exister (comme la gestion des articles de blog et des médias sociaux à temps partiel) .

Une autre fonction typique à considérer est le développement de logiciels. L'organisation doit-elle travailler avec une société de développement externalisée (par exemple, en Inde, au Vietnam ou en Ukraine) ? La startup a-t-elle la structure pour travailler avec de tels centres de conception ? D'après mon expérience, les startups, compte tenu de leur approche innovante d'un problème, doivent souvent constituer leur équipe dans le pays d'origine.

Les opérations entrent dans la même catégorie. Il est essentiel de déterminer si la startup devra travailler avec un revendeur à valeur ajoutée pour mettre un pied dans la porte. Comme suggéré précédemment, une preuve de concept ne constitue pas automatiquement une structure opérationnelle réussie. L'installation d'une solution (telle qu'un réseau sans fil privé nécessitant le respect du code du bâtiment) à grande échelle peut ne pas être simple. Il est également important de prendre en compte des questions telles que le support et la manière dont le marché structure les SLA, car ils sont souvent dictés par les besoins du marché.

Si la startup a le pouvoir de vente en raison de la nature de niche de son offre et que le marché cible est relativement petit, il est raisonnable d'avoir une équipe de vente et un personnel de support dédiés. Dans d'autres cas, une startup pourrait devoir le sous-traiter.

Considérations externes

Bien qu'une industrie puisse sembler mûre pour une perturbation, elle peut ne pas être accessible en raison de considérations politiques ou réglementaires et nécessiter une stratégie de partenariat. Dans d'autres cas, la réglementation pourrait être le moyen de transformer les industries. À titre d'exemple, le secteur de l'hôtellerie connaît une augmentation des dispositifs de sécurité des employés grâce à quelques entreprises qui fabriquaient des boutons de panique pour le segment B2C et ont constaté un meilleur alignement dans le segment B2B, faisant ensuite pression sur les associations appropriées pour répondre aux besoins du marché.

Une autre considération concerne les tarifs et les réglementations associés à la fabrication dans un pays et à la vente dans un autre. Les startups commencent rarement avec la perspective de se développer à l'international et y sont souvent mal préparées, ce qui rend la stratégie de partenariat de distribution essentielle.

Les considérations économiques pourraient inclure la disponibilité des marchés de capitaux et l'intensité du capital. Une startup en Amérique du Nord devrait avoir beaucoup moins de soucis d'accès au capital qu'une startup en Asie. Une solution peut permettre à un partenaire de déployer et de maintenir la solution et, à son tour, de payer des frais d'abonnement à un autre partenaire.

Les considérations technologiques doivent inclure la collecte et l'utilisation des données. Les capacités de télécommunication se sont améliorées de manière exponentielle, en particulier avec la 5G et LoRaWAN, au point qu'il est désormais possible de déployer, de posséder et de monétiser ces réseaux à grande échelle. Les solutions Cloud et Edge ont minimisé les barrières à l'entrée. Ces circonstances ont déplacé le seuil d'intégration verticale et de ségrégation dans les deux sens. Par exemple, des opérateurs historiques tels que Monsanto (aujourd'hui Bayer), traditionnellement dans le secteur agricole, se sont transformés en entreprise numérique par le biais d'acquisitions et fournissent désormais des données en tant que service, tandis qu'Amazon a choisi de s'associer à Verizon pour ses services Edge. Les startups doivent analyser la perspective de l'opérateur historique pour pouvoir rivaliser avec eux. Dans le même temps, cette analyse pourrait révéler des opportunités de partenariat, voire des stratégies de sortie, avec les principaux acteurs du marché.

Stratégie organisationnelle

Une autre considération est le type d'organisation qu'une startup envisage de devenir. Une startup axée sur la valeur devrait envisager une intégration verticale pour minimiser les coûts, dans des limites raisonnables. Si l'entreprise n'a pas d'entrée dans la fabrication discrète, elle n'aura peut-être d'autre choix que de travailler avec un revendeur à valeur ajoutée (VAR) qui pourrait déjà être présent dans l'industrie. Le VAR peut également aider en termes de ventes initiales ou de mise en œuvre et, par la suite, aider à fournir une maintenance efficace (par exemple, abonnements récurrents, dépannage) et, dans une certaine mesure, en tant qu'équipe de réussite client (en améliorant la valeur à vie du client et les scores nets du promoteur). Une startup axée sur la différenciation devrait envisager des méthodologies dans lesquelles l'expérience client et le délai de mise sur le marché sont élevés sur son totem et potentiellement gérer sa fabrication et sa distribution pour maintenir un inventaire solide.

Considérations contre l'intégration verticale

Certaines circonstances justifient une intégration verticale, comme l'indique le professeur Devaki Rau dans son livre Behavioral Strategic Management. Tout d'abord, évitez l'atténuation des risques qui déplace le problème d'un domaine à un autre. En tant que startup avec peu ou pas de réputation, une mauvaise expérience client pourrait marquer la fin de l'entreprise. Par exemple, une entreprise qui utilise un intégrateur de système pour réduire les anomalies de comptabilisation des revenus peut ajouter un risque du point de vue de l'expérience client.

De même, le besoin de colocalisation n'implique pas l'intégration verticale, et la ségrégation ne devrait pas non plus résoudre des entités géographiquement disparates. Travailler avec une équipe offshore n'implique pas la nécessité d'une intégration verticale, par exemple. La question revient toujours à l'analyse globale de la chaîne de valeur.

Concentrez-vous sur les compétences de base difficiles à copier

Chaque organisation a une logique dominante, cependant, les startups sont nettement plus malléables que les entreprises du Fortune 500. L'influence des fondateurs de l'entreprise, qui occupent généralement également des rôles clés tels que PDG, directeur financier ou directeur technique, est essentielle pour déterminer la forme finale de l'organisation. Le point clé ici est que l'entreprise doit se concentrer sur les compétences de base et les développer de manière durable afin qu'elles soient difficiles à copier.

Dans un environnement B2B, rédigez un ensemble de SLA comme on le définirait dans un énoncé de travail et posez les questions suivantes pour identifier les options d'intégration verticale :

• Comment les SLA peuvent-ils être atteints sans pénalités, qui peuvent être monétaires ou inclure des éléments tels que la perte de confiance des clients ?
• Comment identifier les processus qui génèrent un ensemble d'avantages concurrentiels et qui sont difficiles à copier ?

La stratégie d'intégration verticale est un sujet complexe qui nécessite réflexion, analyse et planification avant de prendre une décision finale. Au minimum, cela peut entraîner des améliorations progressives et améliorer la rentabilité, tandis que les stratégies les plus réussies peuvent transformer une startup en un leader du marché.