「より速く、より良く、より安く」を超えて：スタートアップのための垂直統合戦略

公開: 2022-03-11

過去数年間、私はアドバイザリーとして複数のスタートアップと協力してきましたが、これらの経験は革新的な方法で戦略について考える機会を提供してくれました。ほとんどの場合、「より速く、より良く、より安価」な問題（市場投入までのスピード、適切な差別化要因、適切な価格での関連性の維持）が発生し、垂直統合はそれを解決する方法を提供します。従来の知識では、フォーチュン500企業のような新興企業は、垂直統合について考え、社内と提携またはアウトソーシングのどちらに焦点を当てるべきかを特定する必要があります。確立された企業よりもさらに、これは新しい企業にとって重大な問題です。彼らは通常、ブートストラップされているか、限られた資金で働いているからです。

垂直統合とは何ですか？

垂直統合は、外部委託するものではなく、企業が所有するサプライチェーンのコンポーネントを定義します。垂直統合の概念は、ハードウェアを製造する企業に自然に当てはまるように見えますが、それは真実から遠く離れることはできません。たとえば、Microsoftは、ソフトウェアの販売をメーカー（Dell / HP）と小売業者（Best Buy）に依存しています。 SaaSモデルはこの思考プロセスを混乱させましたが、エンタープライズソフトウェアは依然としてインテグレーターに依存しています。

企業は2つの方向に統合できます。

後方統合とは、最終製品の製造に必要な原材料を製造するか購入するかの決定です。後方統合する一般的な理由は、コストを管理し、品質を維持し、市場の脆弱性を軽減することです。パーツにカスタムコンポーネントがあるため、企業が後方統合する場合があります。
フォワードインテグレーションは、サプライチェーンのさらに下流に製品を配布するロジスティクスを所有するという決定です。会社が成功するために仲介人を必要とするかどうかを決定するのは決定です。

従来、製品ライフサイクル（ソース、製造、販売）の観点から話されてきましたが、垂直統合は、マーケティング、人材、ITなどの組織の他の重要な活動にも同様に適用されます。

「より速く、より良く、より安く」に取り組むときは、持続可能性も考慮しなければなりません。垂直統合は、ある程度の制御を提供しますが、スタッフの増強や管理など、スタートアップが負担できない可能性のあるコストも必要とします。逆に、垂直分離は規模の経済をもたらしますが、サプライヤが大きな力を発揮する可能性を残します。その他の考慮事項には、出口戦略と、最初の立ち上げ後に拡張および多様化する機能が含まれます。

実際の垂直統合

新興企業は、市場の特定のセグメントのギャップを特定し、顧客に付加価値を与える方法でそれに対処しようとすることがよくあります。スタートアップは、ソリューションの実行可能性を判断するための概念実証を作成します。この問題は、組織がベータテストから本番環境に拡張または切り替えることを意図している場合に発生します。たとえば、市場ではミッションクリティカルな対応が求められているため、午前2時にサポートコールにどのように対応しますか。労働力を構築して固定費を負担する必要がありますか、それともこの機能を外部委託して変動費と規模の経済を負担する必要がありますが、サービスレベル契約（SLA）を損なう可能性がありますか？

ケーススタディ：CB Enterprise

CB Enterpriseは、モノのインターネット（IoT）ソリューションを使用して、アルツハイマー病やそれに関連する放浪の問題などの状況に対処します。この状況では、アルツハイマー病の人は保護された環境から離れることができ、分。これは、プライベートワイヤレスネットワークに接続する患者の腕の周りに専用のウェアラブルを使用することによって実現されます。

垂直統合の重要な決定は、以下の考慮事項に基づいて行われました。

CB Enterpriseのビジネスモデルは、高齢者向け住宅にサービスを提供することでした。
製品の提供には、通常数分以内の継続的な監視とリアルタイムの通知が必要でした。そのコンテキストでは、大規模なサービス品質を維持しながら、クラウドでソリューションをステージングするための定期的なコストを管理することが重要でした。
運用には、信頼できるサービスを提供するために、プライベートワイヤレスネットワークのインストールとその後の管理が必要でした。これには、コードごとの許可とインストールについて地方自治体と協力し、99.95％のサービス稼働時間を維持する必要がありました（24時間年中無休のスタッフが必要です）。ネットワーク機器をリースする代わりに所有することは、別の決定を必要としました。所有には資本資産だけでなく、より高い先行投資とより低い運用コストも必要ですが、リースにはより低い先行運用コストと適度な運用コストが必要です。
スタッフと患者のオンボーディングとスタッフへの継続的なサポート。これには、追加のマーケティング資料と、発注書とサブスクリプションの支払いの受け取りが必要でした。
高齢者向け住宅が、特に変化に抵抗力のある業界の新興企業と協力するというしきい値を満たす市場開拓戦略。

垂直統合戦略

特に高齢者の生活などのリスク回避的な市場でスタートアップが直面する課題の1つは、ソリューションがどれほど変革的であっても、採用の恐れです。これは、単一の障害インスタンスに関連する法的な問題を考慮すると合理的です。したがって、市場参入の観点からチャネルパートナーと付加価値再販業者を特定することが重要でした。高齢者向け住宅にすでに存在しているいくつかの潜在的なパートナーが選別され、放浪に関連する問題を最小限に抑えることに特化したパートナーに絞り込まれました。このソリューションに与えられた適切な経済的インセンティブを持ち、現在の製品を超えた差別化を実現し、顧客ベースを拡大する可能性を秘めたテクノロジープロバイダーとの協力関係が構築されました（トランザクションコストの経済的観点からの重要なウィンウィン）。プロダクトプレースメントに加えて、選択されたパートナーは、プロモーションや価格戦略など、追加のマーケティング属性をもたらしました。パートナーはまた、マーケティング資料の作成とより優れたセルフサービス機能の実現にも協力しました。次に、アクティブなデバイスの数に基づいてパートナーに毎月請求される消費モデルの作業が行われました。

運用の観点からは、標準ベースの低コストIoTネットワークによる概念実証はうまくいきましたが、最終的にはカバレッジの問題が発生しました。標準ベースのソリューションには、すべてのパラメーターと制約のソリューションを設計する際に制限がありました。そのため、会社がゲートウェイを所有するプライベートネットワークを構築し、専門の通信ネットワークインストーラーと協力してネットワークを構築および管理することが決定されました。これは重要な決定でした。なぜなら、最初の資本の現金流出にもかかわらず、ネットワークを所有することで、その後の数年間の制御と戦略的機能の構築が可能になったからです。ネットワークインストーラーと協力することで、会社はネットワークをより迅速に構築し、規制やSLAへの準拠を強化することができました。そのようなパートナーが全国に強力な24時間年中無休の運用チームを構築していることを考えると、それは会社が単独でそれを行った場合よりもメンテナンスのコストがかなり低かったことを意味しました。買収や破産などの他の問題の処理は、最初から複数のパートナーと協力することでリスクが軽減されました。

垂直統合戦略のフレームワーク

このグラフは、企業が垂直統合について戦略的に考える方法を示しています。ここで分析するケースは、前述のCB Enterpriseのケーススタディに基づいているため、アイテムのパラメータと配置は他社によって異なる場合があります。

Y軸は、機能がビジネスにとってどれほど重要であるかを示しています。製品の成功には販売が不可欠でしたが、給与管理（HR）はコア機能ではありませんでした。 X軸は、その機能を垂直統合する容易さを決定します。リスクを嫌う市場の性質を考えると、製品の実装は困難であり、パートナーを見つけることが保証されていました。

バブルのサイズは、機能またはプロセスが会社にもたらす可能性のある経済的価値または成果を決定します。強力な製品戦略と完璧な実装は、人材育成よりも比較的重要でした。

バブルの緑色は、競争上の優位性（または赤色の場合はその欠如）を示します。実装は重要であり、多くの経済的価値をもたらす可能性がありましたが、実際のプロセスは標準化され、市場のさまざまなパートナーがより費用効果の高い方法でそのような機能を提供することができました。したがって、それは会社に競争上の優位性をもたらさず、機能は分離に熟していた。同様に、IT運用は実行が容易ですが、規模の経済の観点から統合するには無関係であり、より多くのコストがかかります。

垂直統合に関する一般的な考慮事項

CB Enterpriseの例は、製品ライフサイクルの一部のコンポーネントを垂直統合または分離する方法を示しています。ただし、製品リーダーは、垂直統合戦略を作成するときに、企業内の他の領域を考慮することができます。

組織機能

スタートアップにとって、いくつかの機能は、変動費リソースのアウトソーシングまたは使用の明白な候補です。これらの機能は通常、経理（財務、税金の管理など）と人材（給与の管理、オンボーディングなど）にあります。ただし、他のいくつかの機能に関する決定は、白黒ではありません。マーケティングはその一例です。業界分析や市場細分化など、マーケティングのフロントエンドオペレーションなど、マーケティングの一部の側面が重要になる可能性がありますが、他のいくつかの側面を外部委託する機会が存在する可能性があります（パートタイムの取り組みとしてのブログ投稿やソーシャルメディアの管理など）。。

考慮すべきもう1つの典型的な機能は、ソフトウェア開発です。組織は外部委託の開発会社（たとえば、インド、ベトナム、またはウクライナ）と協力する必要がありますか？スタートアップはそのようなデザインセンターと連携するための構造を持っていますか？私の経験では、スタートアップは問題に対する革新的なアプローチを考えると、多くの場合、出身国でチームを構築する必要があります。

操作は同じカテゴリに分類されます。スタートアップが付加価値再販業者と協力してドアに足を踏み入れる必要があるかどうかを判断することが重要です。前に提案したように、概念実証は、成功する運用構造を自動的に構成するわけではありません。ソリューション（建築基準法を順守する必要があるプライベートワイヤレスネットワークなど）を大規模にインストールするのは簡単ではない場合があります。また、サポートや市場がSLAを構築する方法などの質問を検討することも重要です。これは、SLAが市場のニーズによって駆動されることが多いためです。

スタートアップがその提供のニッチな性質のために販売力を持っていて、ターゲット市場が比較的小さい場合は、専任の販売チームとサポートスタッフを配置するのが合理的です。他の場合には、スタートアップはそれを契約しなければならないかもしれません。

外部の考慮事項

業界は混乱の危機に瀕しているように見えるかもしれませんが、政治的または規制上の考慮事項のためにアクセスできない可能性があり、パートナー戦略が必要になる可能性があります。他の場合には、規制が産業を変革する方法かもしれません。一例として、ホスピタリティ業界では、B2Cセグメントのパニックボタンを作成し、B2Bセグメントの調整を改善し、その後、市場のニーズを促進するために適切な団体に働きかけている数社によって推進される従業員の安全装置が急増しています。

もう1つの考慮事項は、ある国での製造と別の国での販売に関連する関税と規制です。新興企業が国際的に拡大するという視点から始めることはめったになく、そのための準備が整っていないことが多いため、チャネルパートナーの戦略が重要になります。

経済的考慮事項には、資本市場の利用可能性と資本集約度が含まれる場合があります。北米の新興企業は、アジアの新興企業よりも資本へのアクセスに関する懸念がはるかに少ないはずです。ソリューションは、パートナーがソリューションを展開および保守し、次に別のパートナーにサブスクリプション料金を支払うことを可能にする場合があります。

技術的な考慮事項には、データの収集と使用を含める必要があります。特に5GとLoRaWANを使用すると、通信機能が飛躍的に向上し、これらのネットワークを大規模に展開、所有、および現金化できるようになりました。クラウドおよびエッジソリューションは、参入障壁を最小限に抑えています。これらの状況は、垂直統合と分離のしきい値を両方の方法でシフトさせました。たとえば、モンサント（現在のバイエル）などの既存企業は、伝統的に農業分野で、買収を通じてデジタル企業に変身し、現在はサービスとしてデータを提供していますが、Amazonはエッジサービスでベライゾンと提携することを選択しました。スタートアップは、彼らと競争できるように、現在の視点を分析する必要があります。同時に、この分析により、主要な市場プレーヤーとのパートナーシップの機会、さらには出口戦略が明らかになる可能性があります。

組織戦略

もう1つの考慮事項は、スタートアップが自分自身になることを想定している組織の種類です。価値主導のスタートアップは、合理的な範囲内で、コストを最小限に抑えるために垂直統合を検討する必要があります。会社が個別製造への参入を持っていない場合、業界ですでに存在している可能性のある付加価値再販業者（VAR）と協力する以外に選択肢がない可能性があります。 VARは、初期の販売または実装の観点からも役立ち、その後、効果的なメンテナンス（定期的なサブスクリプション、トラブルシューティングなど）を提供し、ある程度の能力では、顧客成功チームとして（顧客生涯価値とネットプロモータースコアを向上させる）役立ちます。差別化に焦点を当てたスタートアップは、顧客体験と市場投入までの時間がトーテムポールで高く、強力な在庫を維持するために製造と流通を管理する可能性がある方法を検討する必要があります。

垂直統合に関する考慮事項

Devaki Rau教授が著書『Behavioral Strategic Management』で特定しているように、状況によっては垂直統合を正当化するものもあります。まず、問題をある領域から別の領域に移すリスクの軽減を避けます。評判がほとんどまたはまったくない新興企業として、顧客体験の悪さは会社の終焉を意味する可能性があります。たとえば、システムインテグレーターを使用して収益認識の異常を減らす企業は、顧客体験の観点からリスクを追加する可能性があります。

同様に、コロケーションの必要性は、垂直統合を意味するものではなく、地理的に異なるエンティティを分離によって解決するものでもありません。たとえば、オフショアチームと協力することは、垂直方向に統合する必要があることを意味するものではありません。問題は常にバリューチェーン全体の分析に戻ります。

コピーが難しいコアコンピテンシーに焦点を当てる

すべての組織には支配的な論理がありますが、スタートアップはフォーチュン500企業よりもはるかに順応性があります。組織の最終的な形を決定する上で、通常はCEO、CFO、CTOなどの重要な役割も担う会社の創設者の影響力が重要です。ここで重要なのは、企業はコアコンピテンシーに焦点を合わせ、それらを持続的に構築して、コピーが困難になるようにする必要があるということです。

B2B環境では、作業範囲記述書で定義するようにSLAのセットを記述し、垂直統合のオプションを特定するために次の質問をします。

SLAは、金銭的または顧客の信頼の喪失などを含むペナルティなしでどのように達成できますか？
一連の競争上の優位性を生み出し、コピーが難しいプロセスをどのように特定しますか？

垂直統合戦略は複雑なトピックであり、最終的な決定を行う前に、検討、分析、および計画を行う必要があります。少なくとも、段階的な改善を推進し、収益性を向上させることができますが、最も成功した戦略は、スタートアップをマーケットリーダーに変えることができます。