Melampaui “Lebih Cepat, Lebih Baik, Lebih Murah”: Strategi Integrasi Vertikal untuk Startup

Dalam beberapa tahun terakhir, saya telah bekerja dengan banyak startup dalam kapasitas penasihat, dan pengalaman ini telah memberikan kesempatan untuk memikirkan strategi dengan cara yang inovatif. Masalah "lebih cepat, lebih baik, lebih murah" (kecepatan ke pasar, dengan pembeda yang tepat dan dengan harga yang tepat agar tetap relevan) muncul dalam banyak kasus, dan integrasi vertikal menawarkan cara untuk menyelesaikannya. Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa perusahaan rintisan, seperti perusahaan Fortune 500, perlu memikirkan integrasi vertikal dan mengidentifikasi area untuk fokus pada in-house versus kemitraan atau outsourcing. Bahkan lebih daripada untuk perusahaan yang sudah mapan, ini adalah masalah kritis bagi perusahaan baru, mengingat bahwa mereka biasanya menggunakan bootstrap atau bekerja dengan dana terbatas.

Apa itu Integrasi Vertikal?

Integrasi vertikal mendefinisikan komponen rantai pasokan yang akan dimiliki perusahaan sebagai lawan dari yang akan dialihdayakan. Sementara konsep integrasi vertikal tampaknya berlaku secara alami untuk perusahaan yang memproduksi perangkat keras, itu tidak bisa jauh dari kebenaran. Microsoft, misalnya, bergantung pada produsen (Dell/HP) dan pengecer (Best Buy) untuk menjual perangkat lunaknya. Sementara model SaaS telah mengganggu proses pemikiran ini, perangkat lunak perusahaan masih bergantung pada integrator.

Perusahaan dapat berintegrasi dalam dua arah:

• Integrasi ke belakang adalah keputusan untuk membuat atau membeli bahan mentah yang dibutuhkan untuk membuat produk akhir. Alasan umum untuk mengintegrasikan ke belakang adalah untuk mengendalikan biaya, menjaga kualitas, dan mengurangi kerentanan pasar. Terkadang, perusahaan berintegrasi ke belakang karena suku cadangnya memiliki komponen khusus.
• Integrasi ke depan adalah keputusan untuk memiliki logistik pendistribusian produk lebih jauh ke bawah rantai pasokan. Ini adalah keputusan untuk menentukan apakah perusahaan membutuhkan perantara untuk menjadi sukses.

Sementara secara tradisional dibicarakan dalam hal siklus hidup produk (sumber, buat, jual), integrasi vertikal berlaku sama baiknya untuk aktivitas penting lainnya dari suatu organisasi, termasuk pemasaran, sumber daya manusia, dan TI.

Ketika berbicara tentang “lebih cepat, lebih baik, lebih murah”, kita juga harus mempertimbangkan keberlanjutan . Integrasi vertikal memberikan tingkat kontrol, tetapi juga memerlukan biaya yang timbul yang mungkin tidak dapat ditanggung oleh startup, misalnya, penambahan staf dan manajemen. Pemisahan vertikal, sebaliknya, memberikan skala ekonomi tetapi meninggalkan kemungkinan bahwa pemasok mungkin memiliki kekuatan yang signifikan. Pertimbangan lain termasuk strategi keluar dan kemampuan untuk menskalakan dan melakukan diversifikasi setelah peluncuran awal.

Integrasi Vertikal dalam Praktek

Startup sering mengidentifikasi celah di segmen pasar tertentu dan berupaya mengatasinya dengan cara yang menambah nilai bagi pelanggan. Startup menciptakan bukti konsep untuk menentukan kelayakan solusi. Masalah terjadi ketika organisasi bermaksud untuk menskalakan atau beralih ke produksi dari pengujian beta. Bagaimana seseorang, misalnya, menangani panggilan dukungan pada pukul 2 pagi karena pasar membutuhkan respons yang sangat penting? Haruskah seseorang membangun tenaga kerja dan mengeluarkan biaya tetap, atau haruskah fungsi ini dialihdayakan dan menimbulkan biaya variabel dan skala ekonomi yang lebih baik tetapi berpotensi membahayakan perjanjian tingkat layanan (SLA)?

Studi Kasus: CB Enterprise

CB Enterprise menggunakan solusi Internet of Things (IoT) untuk memerangi kondisi seperti Alzheimer dan masalah terkait dengan berkeliaran—situasi di mana orang dengan Alzheimer dapat menjauh dari lingkungan yang dilindungi dan yang dapat meningkat ke kondisi hidup atau mati dalam menit. Hal ini dicapai dengan menggunakan perangkat wearable yang dibuat khusus di sekitar lengan pasien yang terhubung ke jaringan nirkabel pribadi.

Keputusan kunci untuk integrasi vertikal dibuat berdasarkan pertimbangan berikut:

• Model bisnis CB Enterprise adalah untuk melayani rumah tinggal senior.
• Penawaran produk memerlukan pemantauan berkelanjutan dan pemberitahuan waktu nyata, biasanya dalam hitungan menit. Dalam konteks itu, mengelola biaya berulang untuk pementasan solusi di cloud sambil mempertahankan kualitas layanan dalam skala besar sangat penting.
• Operasi membutuhkan instalasi jaringan nirkabel pribadi dan manajemen selanjutnya untuk menyediakan layanan yang andal. Hal ini memerlukan kerja sama dengan otoritas lokal terkait izin dan pemasangan per kode, serta mempertahankan waktu aktif layanan 99,95% (yang membutuhkan staf 24/7). Memiliki alih-alih menyewakan peralatan jaringan memerlukan keputusan lain. Kepemilikan tidak hanya membutuhkan aset modal tetapi juga biaya dimuka yang lebih tinggi dan biaya operasional yang lebih rendah, sementara leasing membutuhkan biaya operasional yang lebih rendah dimuka dan moderat.
• Orientasi staf dan pasien dan dukungan berkelanjutan kepada staf, yang membutuhkan materi pemasaran tambahan dan penerimaan pesanan pembelian dan pembayaran langganan.
• Strategi go-to-market yang memenuhi ambang batas di mana rumah tinggal senior akan berkolaborasi dengan startup di industri yang sangat tahan terhadap perubahan.

Strategi Integrasi Vertikal

Salah satu tantangan yang dihadapi startup, terutama di pasar yang menghindari risiko seperti senior living, adalah ketakutan akan adopsi, tidak peduli seberapa transformasional solusinya. Ini masuk akal mengingat masalah hukum yang terkait dengan bahkan satu contoh kegagalan. Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi mitra saluran dan pengecer nilai tambah dari perspektif masuk pasar. Beberapa calon mitra yang telah hadir di panti jompo disaring dan dipersempit menjadi mitra yang berspesialisasi dalam meminimalkan masalah yang berkaitan dengan pengembaraan. Kemitraan kerja dibuat dengan penyedia teknologi yang memiliki insentif ekonomi yang tepat dengan solusi ini, memberikan diferensiasi di luar penawaran saat ini, dan memiliki potensi untuk memperluas basis pelanggan mereka (win-win penting dari perspektif ekonomi biaya transaksi ). Selain penempatan produk, mitra terpilih membawa atribut pemasaran tambahan, termasuk strategi promosi dan penetapan harga. Mitra juga berkolaborasi dalam menciptakan materi pemasaran dan memungkinkan kemampuan layanan mandiri yang lebih baik. Pekerjaan kemudian dilakukan pada model konsumsi, di mana mitra ditagih setiap bulan berdasarkan jumlah perangkat yang aktif.

Dari perspektif operasional, sementara bukti konsep dengan jaringan IoT berbasis standar dan berbiaya rendah berjalan dengan baik, masalah cakupan akhirnya muncul. Solusi berbasis standar memiliki keterbatasan ketika merancang solusi untuk semua parameter dan kendala. Oleh karena itu, diputuskan untuk membangun jaringan pribadi yang gatewaynya akan dimiliki oleh perusahaan dan bekerja sama dengan penginstal jaringan telekomunikasi profesional untuk membangun dan mengelola jaringan. Ini adalah keputusan penting karena, terlepas dari arus kas keluar modal awal, memiliki jaringan memungkinkan kontrol dan membangun kemampuan strategis untuk tahun-tahun berikutnya. Berkolaborasi dengan penginstal jaringan memungkinkan perusahaan membangun jaringan lebih cepat dan memberikan kepatuhan yang lebih baik terhadap peraturan dan SLA. Mengingat bahwa mitra tersebut juga telah membangun tim operasional 24/7 yang kuat di seluruh negeri, itu berarti bahwa biaya pemeliharaan jauh lebih rendah daripada jika perusahaan melakukannya sendiri. Penanganan akuisisi dan masalah lain seperti kebangkrutan telah dikurangi dengan bekerja dengan banyak mitra sejak awal.

Kerangka Kerja untuk Strategi Integrasi Vertikal

Grafik ini menggambarkan bagaimana perusahaan dapat berpikir secara strategis tentang integrasi vertikal. Kasus yang dianalisis di sini didasarkan pada studi kasus CB Enterprise yang telah dibahas sebelumnya, oleh karena itu parameter dan posisi item dapat berbeda untuk perusahaan lain.

Sumbu Y menggambarkan betapa pentingnya suatu fungsi bagi bisnis. Penjualan sangat penting untuk keberhasilan produk, sedangkan manajemen penggajian (SDM) bukanlah kemampuan inti. Sumbu X menentukan kemudahan pengintegrasian secara vertikal fungsi tersebut. Mengingat sifat pasar yang menghindari risiko, penerapan produk ini menantang dan membutuhkan mitra untuk mencari.

Ukuran gelembung menentukan nilai ekonomi atau output yang dapat dibawa oleh suatu fungsi atau proses ke perusahaan. Strategi produk yang kuat dan implementasi yang sempurna relatif lebih penting daripada operasi sumber daya manusia.

Warna hijau dari gelembung menandakan keunggulan kompetitif (atau kekurangannya jika merah). Implementasi sangat penting dan berpotensi membawa banyak nilai ekonomi, tetapi proses sebenarnya telah distandarisasi, dan berbagai mitra di pasar mampu memberikan kemampuan tersebut dengan dasar yang lebih hemat biaya. Oleh karena itu, hal itu tidak menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, dan fungsinya sudah matang untuk segregasi. Demikian pula, sementara operasi TI lebih mudah dilakukan, itu tidak relevan dan akan lebih mahal untuk diintegrasikan dari perspektif skala ekonomi.

Pertimbangan Umum untuk Integrasi Vertikal

Contoh CB Enterprise menjelaskan bagaimana beberapa komponen siklus hidup produk dapat diintegrasikan atau dipisahkan secara vertikal. Namun, pemimpin produk dapat mempertimbangkan area lain dalam perusahaan saat membuat strategi integrasi vertikal.

Fungsi Organisasi

Untuk startup, beberapa fungsi merupakan kandidat yang jelas untuk outsourcing atau penggunaan sumber daya biaya variabel. Fungsi-fungsi ini biasanya dalam akuntansi (misalnya, mengelola keuangan, pajak) dan sumber daya manusia (misalnya, mengelola penggajian, orientasi). Namun, keputusan mengenai beberapa fungsi lain tidak begitu hitam dan putih. Pemasaran adalah salah satu contohnya. Beberapa aspek pemasaran mungkin penting—seperti operasi pemasaran front-end—termasuk analisis industri dan segmentasi pasar, sedangkan peluang untuk mengalihdayakan beberapa aspek lain mungkin ada (seperti mengelola posting blog dan media sosial sebagai upaya paruh waktu) .

Fungsi khas lainnya untuk dipertimbangkan adalah pengembangan perangkat lunak. Haruskah organisasi bekerja dengan perusahaan pengembangan yang dialihdayakan (misalnya, di India, Vietnam, atau Ukraina)? Apakah startup memiliki struktur untuk bekerja dengan pusat desain seperti itu? Pengalaman saya bahwa startup, dengan pendekatan inovatif mereka terhadap suatu masalah, sering kali harus membangun tim mereka di negara asal.

Operasi termasuk dalam kategori yang sama. Sangat penting untuk menentukan apakah perusahaan rintisan perlu bekerja dengan pengecer bernilai tambah untuk mendapatkan kesempatan. Seperti yang disarankan sebelumnya, bukti konsep tidak secara otomatis membentuk struktur operasional yang sukses. Memasang solusi (seperti jaringan nirkabel pribadi yang memerlukan kepatuhan pada kode bangunan) dalam skala besar mungkin tidak mudah. Penting juga untuk mempertimbangkan pertanyaan seperti dukungan dan cara struktur pasar SLA karena sering kali didorong oleh kebutuhan pasar.

Jika startup memiliki daya jual karena sifat ceruk penawarannya dan target pasarnya relatif kecil, masuk akal untuk memiliki tim penjualan dan staf pendukung yang berdedikasi. Dalam kasus lain, startup mungkin harus mengontrakkannya.

Pertimbangan Eksternal

Sementara sebuah industri mungkin tampak siap untuk diganggu, itu mungkin tidak dapat diakses karena pertimbangan politik atau peraturan dan mungkin memerlukan strategi mitra. Dalam kasus lain, peraturan mungkin merupakan cara untuk mengubah industri. Sebagai contoh, vertikal perhotelan melihat lonjakan perangkat keselamatan karyawan yang didorong oleh beberapa perusahaan yang membuat tombol panik untuk segmen B2C dan melihat keselarasan yang lebih baik di segmen B2B, kemudian melobi asosiasi yang tepat untuk mendorong kebutuhan pasar.

Pertimbangan lain adalah tarif dan peraturan yang terkait dengan manufaktur di satu negara dan penjualan di negara lain. Startup jarang memulai dengan perspektif untuk berkembang secara internasional dan seringkali tidak siap untuk itu, yang membuat strategi mitra saluran menjadi penting.

Pertimbangan ekonomi mungkin termasuk ketersediaan pasar modal dan intensitas modal. Sebuah startup di Amerika Utara seharusnya memiliki perhatian yang jauh lebih sedikit dengan akses ke modal daripada sebuah startup di Asia. Sebuah solusi mungkin memungkinkan mitra untuk menyebarkan dan memelihara solusi dan, pada gilirannya, membayar biaya berlangganan ke mitra lain.

Pertimbangan teknologi harus mencakup pengumpulan dan penggunaan data. Kemampuan telekomunikasi telah meningkat secara eksponensial, terutama dengan 5G dan LoRaWAN, hingga sekarang memungkinkan untuk menyebarkan, memiliki, dan memonetisasi jaringan ini dalam skala besar. Solusi Cloud dan Edge telah meminimalkan hambatan masuk. Keadaan ini telah menggeser ambang batas untuk integrasi vertikal dan segregasi dalam dua cara. Misalnya, pemain lama seperti Monsanto (sekarang Bayer), secara tradisional di vertikal pertanian, telah mengubah diri mereka sebagai perusahaan digital melalui akuisisi dan sekarang menyediakan data sebagai layanan, sementara Amazon telah memilih untuk bermitra dengan Verizon untuk layanan Edge-nya. Startup harus menganalisis perspektif incumbent untuk dapat bersaing dengan mereka. Pada saat yang sama, analisis ini dapat mengungkapkan peluang kemitraan—atau bahkan strategi keluar—dengan para pelaku pasar terkemuka.

Strategi Organisasi

Pertimbangan lain adalah jenis organisasi yang diimpikan oleh startup. Startup yang didorong oleh nilai harus mempertimbangkan integrasi vertikal untuk meminimalkan biaya, dengan alasan. Jika perusahaan tidak memiliki pintu masuk ke manufaktur diskrit, maka mungkin tidak ada pilihan selain bekerja dengan reseller nilai tambah (VAR) yang mungkin sudah ada di industri. VAR mungkin juga membantu dalam hal penjualan atau implementasi awal dan selanjutnya membantu memberikan pemeliharaan yang efektif (misalnya, langganan berulang, pemecahan masalah) dan, dalam beberapa kapasitas, sebagai tim sukses pelanggan (mendorong nilai umur pelanggan dan skor promotor bersih yang lebih baik). Startup yang berfokus pada diferensiasi harus mempertimbangkan metodologi di mana pengalaman pelanggan dan waktu ke pasar berada di puncak totemnya dan berpotensi mengelola manufaktur dan distribusinya untuk mempertahankan inventaris yang kuat.

Pertimbangan Terhadap Integrasi Vertikal

Beberapa keadaan memerlukan integrasi vertikal seperti yang diidentifikasi Profesor Devaki Rau dalam bukunya Manajemen Strategis Perilaku. Pertama, menghindari mitigasi risiko yang menggeser masalah dari satu area ke area lain. Sebagai startup dengan sedikit atau tanpa reputasi untuk dibicarakan, pengalaman pelanggan yang buruk dapat menandai akhir dari perusahaan. Misalnya, perusahaan yang menggunakan integrator sistem untuk mengurangi anomali pengakuan pendapatan dapat menambah risiko dari perspektif pengalaman pelanggan.

Demikian pula, kebutuhan akan lokasi bersama tidak menyiratkan integrasi vertikal, pemisahan juga tidak harus menyelesaikan entitas yang berbeda secara geografis. Bekerja dengan tim lepas pantai tidak menyiratkan kebutuhan untuk berintegrasi secara vertikal, misalnya. Pertanyaannya selalu kembali ke analisis rantai nilai secara keseluruhan.

Fokus pada Kompetensi Inti yang Sulit Disalin

Setiap organisasi memiliki logika dominan, namun, startup secara signifikan lebih lunak daripada perusahaan Fortune 500. Pengaruh pendiri perusahaan, yang biasanya juga menduduki peran kunci seperti CEO, CFO, atau CTO, sangat penting dalam menentukan bentuk akhir organisasi. Poin kuncinya di sini adalah bahwa perusahaan harus fokus pada kompetensi inti dan membangunnya secara berkelanjutan sehingga sulit untuk ditiru.

Dalam lingkungan B2B, tulis satu set SLA seperti yang akan didefinisikan dalam Pernyataan Kerja dan ajukan pertanyaan berikut untuk mengidentifikasi opsi untuk integrasi vertikal:

• Bagaimana SLA dapat dicapai tanpa penalti, yang dapat berupa uang atau termasuk hal-hal seperti hilangnya kepercayaan pelanggan?
• Bagaimana seseorang mengidentifikasi proses yang menghasilkan serangkaian keunggulan kompetitif dan yang sulit untuk ditiru?

Strategi integrasi vertikal adalah topik yang kompleks dan memerlukan pertimbangan, analisis, dan perencanaan sebelum membuat keputusan akhir. Paling tidak, ini dapat mendorong peningkatan bertahap dan meningkatkan profitabilitas, sementara strategi yang paling sukses dapat mengubah startup menjadi pemimpin pasar.