Dincolo de „Faster, Better, Cheaper”: Strategie de integrare verticală pentru startup-uri

În ultimii doi ani, am lucrat cu mai multe startup-uri în calitate de consilier, iar aceste experiențe au oferit o oportunitate de a gândi la strategie în moduri inovatoare. Problema „mai rapid, mai bun, mai ieftin” (viteza de a ajunge pe piață, cu diferențiatorii potriviți și la prețul potrivit pentru a rămâne relevant) apare în cele mai multe cazuri, iar integrarea verticală oferă o modalitate de a o rezolva. Înțelepciunea convențională a fost că startup-urile, cum ar fi companiile Fortune 500, trebuie să se gândească la integrarea verticală și să identifice domeniile pe care să se concentreze asupra internă versus parteneriat sau externalizare. Chiar mai mult decât pentru firmele consacrate, aceasta este o problemă critică pentru companiile noi, având în vedere că acestea sunt de obicei bootstrapped sau lucrează cu fonduri limitate.

Ce este integrarea verticală?

Integrarea verticală definește componentele unui lanț de aprovizionare pe care compania le va deține, spre deosebire de cele pe care le va externaliza. În timp ce conceptul de integrare verticală pare să se aplice în mod natural companiilor care produc hardware, nu ar putea fi mai departe de adevăr. Microsoft, de exemplu, depinde de producători (Dell/HP) și de retaileri (Best Buy) pentru a-și vinde software-ul. În timp ce modelul SaaS a perturbat acest proces de gândire, software-ul pentru întreprinderi este încă dependent de integratori.

Companiile se pot integra în două direcții:

• Integrarea înapoi este o decizie de a face sau de a cumpăra materiile prime necesare pentru realizarea produsului final. Motivele tipice pentru integrarea înapoi sunt controlul costurilor, menținerea calității și atenuarea vulnerabilităților pieței. Uneori, companiile se integrează înapoi, deoarece piesele au o componentă personalizată.
• Integrarea în avans este decizia de a deține logistica distribuirii produsului mai departe în lanțul de aprovizionare. Este o decizie de a determina dacă compania are nevoie de un intermediar pentru a avea succes.

Deși se vorbește în mod tradițional despre ciclul de viață al unui produs (sursă, producere, vânzare), integrarea verticală se aplică la fel de bine și altor activități critice ale unei organizații, inclusiv marketing, resurse umane și IT.

Când se abordează „mai rapid, mai bine, mai ieftin”, trebuie să luăm în considerare și durabilitatea . Integrarea verticală oferă un nivel de control, dar necesită, de asemenea, costuri pe care o pornire nu și-ar putea permite, de exemplu, creșterea personalului și managementul. Segregarea verticală, dimpotrivă, oferă economii de scară, dar lasă posibilitatea ca furnizorul să dețină o putere semnificativă. Alte considerații includ o strategie de ieșire și capacitatea de a se extinde și diversifica după lansarea inițială.

Integrarea verticală în practică

Startup-urile identifică adesea un decalaj într-un anumit segment al pieței și caută să o abordeze într-un mod care adaugă valoare clientului. Startup-ul creează o dovadă de concept pentru a determina viabilitatea soluției. Problema apare atunci când organizația intenționează să escaladeze sau să treacă la producție de la testarea beta. Cum se poate, de exemplu, să se adreseze unui apel de asistență la 2 dimineața, deoarece piața necesită un răspuns critic pentru misiune? Ar trebui să construim o forță de muncă și să suporte costuri fixe sau ar trebui această funcție să fie externalizată și să suporte costuri variabile și economii de scară mai bune, dar ar putea compromite acordurile de nivel de servicii (SLA)?

Studiu de caz: CB Enterprise

CB Enterprise folosește soluții Internet of Things (IoT) pentru a combate afecțiuni precum Alzheimer și problemele asociate cu rătăcirea — o situație în care persoana cu Alzheimer se poate îndepărta dintr-un mediu protejat și care poate escalada la o stare de viață sau de moarte în minute. Acest lucru se realizează prin utilizarea unui dispozitiv purtabil special construit în jurul brațului pacientului, care se conectează la o rețea wireless privată.

Deciziile cheie pentru integrarea verticală au fost luate pe baza următoarelor considerații:

• Modelul de afaceri al CB Enterprise a fost acela de a deservi casele pentru bătrâni.
• Oferta de produse necesita monitorizare continuă și notificări în timp real, de obicei în câteva minute. În acest context, gestionarea costurilor recurente ale punerii în scenă a soluției în cloud, menținând în același timp calitatea serviciului la scară largă, a fost critică.
• Operațiunile au necesitat instalarea de rețele wireless private și gestionarea ulterioară pentru a oferi servicii de încredere. Acest lucru a necesitat colaborarea cu autoritățile locale în ceea ce privește permisele și instalarea pe cod, precum și menținerea unui timp de funcționare a serviciului de 99,95% (care necesită personal 24/7). Deținerea în loc de închiriere a echipamentelor de rețea a necesitat o altă decizie. Deținerea necesită nu numai active de capital, ci și costuri operaționale mai mari și mai mici, în timp ce leasingul necesită costuri operaționale mai mici și moderate.
• Incorporarea personalului și a pacienților și sprijinul continuu pentru personal, care a necesitat materiale de marketing suplimentare și primirea de comenzi de cumpărare și plăți de abonament.
• O strategie de introducere pe piață care atinge pragul în care casele pentru bătrâni ar colabora cu un startup dintr-o industrie deosebit de rezistentă la schimbare.

Strategia de integrare verticală

Una dintre provocările cu care se confruntă startup-urile, în special într-o piață cu aversiune la risc, cum ar fi viața în vârstă, este teama de adopție, indiferent cât de transformatoare ar fi soluția. Acest lucru este rezonabil, având în vedere problemele juridice asociate chiar și cu un singur caz de eșec. Prin urmare, a fost important să identificăm partenerii de canal și revânzătorii cu valoare adăugată din perspectiva intrării pe piață. Câțiva potențiali parteneri care aveau deja prezență în casele de bătrâni au fost selectați și restrânși la cei care s-au specializat în minimizarea problemelor legate de rătăcire. A fost creat un parteneriat de lucru cu un furnizor de tehnologie care a avut stimulentele economice potrivite având în vedere această soluție, a oferit diferențiere dincolo de oferta actuală și a avut potențialul de a-și extinde baza de clienți (un avantaj critic din perspectiva economiei costurilor de tranzacție ). Pe lângă plasarea produsului, partenerul selectat a adus atribute de marketing suplimentare, inclusiv promoții și strategii de prețuri. Partenerul a colaborat, de asemenea, la crearea de materiale de marketing și pentru a permite capabilități mai bune de autoservire. S-a lucrat apoi la un model de consum, în care partenerul era facturat lunar în funcție de numărul de dispozitive active.

Dintr-o perspectivă operațională, în timp ce demonstrarea conceptului cu o rețea IoT bazată pe standarde și cu costuri reduse a mers bine, în cele din urmă au apărut probleme de acoperire. Soluția bazată pe standarde a avut limitări atunci când a proiectat o soluție pentru toți parametrii și constrângerile. Prin urmare, s-a decis construirea unei rețele private pentru care compania să dețină gateway-urile și să colaboreze cu un instalator profesionist de rețea de telecomunicații pentru a construi și gestiona rețeaua. Aceasta a fost o decizie critică deoarece, în ciuda ieșirilor inițiale de numerar de capital, deținerea rețelei a permis controlul și a construit capabilități strategice pentru anii următori. Colaborarea cu un instalator de rețea a permis companiei să construiască rețeaua mai rapid și să asigure o mai bună aderență la reglementări și SLA. Având în vedere că astfel de parteneri au construit și o echipă operațională puternică 24/7 în toată țara, aceasta însemna că costul de întreținere a fost considerabil mai mic decât dacă compania ar fi făcut-o singură. Gestionarea achizițiilor și a altor probleme, cum ar fi falimentul, a fost de-riscata prin lucrul cu mai mulți parteneri încă de la început.

Un cadru pentru o strategie de integrare verticală

Acest grafic ilustrează modul în care companiile ar putea gândi strategic despre integrarea verticală. Cazul analizat aici se bazează pe studiul de caz CB Enterprise discutat anterior, prin urmare parametrii și poziționarea articolelor pot fi diferite pentru alte companii.

Axa Y descrie cât de critică este o funcție pentru o afacere. Vânzările au fost esențiale pentru succesul produsului, în timp ce gestionarea salariilor (HR) nu a fost o capacitate de bază. Axa X determină ușurința integrării verticale a acestei funcții. Având în vedere natura pieței cu aversiune la risc, implementarea produsului a fost o provocare și a justificat găsirea de parteneri.

Mărimea bulei determină valoarea economică sau producția pe care o funcție sau un proces le-ar putea aduce companiei. O strategie puternică de produs și o implementare impecabilă au fost relativ mai importante decât operațiunile de resurse umane.

Culoarea verde a bulei semnifică un avantaj competitiv (sau lipsa acestuia dacă este roșu). Implementarea a fost critică și a adus potențial multă valoare economică, dar procesele efective au fost standardizate, iar diverși parteneri de pe piață au reușit să ofere astfel de capabilități pe o bază mai rentabilă. Prin urmare, nu a creat un avantaj competitiv companiei, iar funcția era pregătită pentru segregare. În mod similar, deși operațiunile IT sunt mai ușor de întreprins, este străin și ar costa mai mult pentru a integra din perspectiva economiilor de scară.

Considerații generale pentru integrarea verticală

Exemplul CB Enterprise ilustrează modul în care unele componente ale ciclului de viață al produsului pot fi integrate sau segregate vertical. Cu toate acestea, liderii de produs pot lua în considerare alte domenii din cadrul unei companii atunci când creează o strategie de integrare verticală.

Funcții organizaționale

Pentru startup-uri, unele funcții sunt candidate evidente pentru externalizarea sau utilizarea resurselor cu costuri variabile. Aceste funcții sunt de obicei în contabilitate (de exemplu, gestionarea financiară, impozite) și resurse umane (de exemplu, gestionarea salariilor, integrare). Cu toate acestea, deciziile cu privire la alte funcții nu sunt la fel de alb-negru. Marketingul este un exemplu. Unele aspecte ale marketingului pot fi critice, cum ar fi operațiunile front-end de marketing, inclusiv analiza industriei și segmentarea pieței, în timp ce ar putea exista posibilitatea de a externaliza și alte aspecte (cum ar fi gestionarea postărilor de blog și a rețelelor sociale ca un efort part-time) .

O altă funcție tipică de luat în considerare este dezvoltarea de software. Ar trebui organizația să lucreze cu o companie de dezvoltare externalizată (de exemplu, în India, Vietnam sau Ucraina)? Are startup-ul structura pentru a lucra cu astfel de centre de design? Experiența mea a fost că startup-urile, având în vedere abordarea inovatoare a unei probleme, trebuie adesea să-și construiască echipa în țara de origine.

Operațiunile se încadrează în aceeași categorie. Este esențial să se determine dacă startup-ul va trebui să lucreze cu un reseller cu valoare adăugată pentru a pune piciorul în ușă. După cum sa sugerat mai devreme, o dovadă a conceptului nu alcătuiește automat o structură operațională de succes. Instalarea unei soluții (cum ar fi o rețea wireless privată care necesită respectarea codului de construcție) la scară poate să nu fie simplă. De asemenea, este important să luați în considerare întrebări precum suport și modul în care piața structurează SLA-urile, deoarece acestea sunt adesea determinate de nevoile pieței.

Dacă startup-ul are puterea de vânzare datorită naturii de nișă a ofertei sale și piața țintă este relativ mică, este rezonabil să existe o echipă de vânzări dedicată și personal de suport. În alte cazuri, o pornire ar putea fi nevoită să o contracteze.

Considerații externe

Deși o industrie poate părea pregătită pentru perturbări, este posibil să nu fie accesibilă din cauza unor considerente politice sau de reglementare și ar putea necesita o strategie de partener. În alte cazuri, reglementările ar putea fi modalitatea de transformare a industriilor. De exemplu, sectorul ospitalității înregistrează o creștere a dispozitivelor de siguranță a angajaților conduse de câteva companii care făceau butoane de panică pentru segmentul B2C și au observat o aliniere mai bună în segmentul B2B, făcând, ulterior, lobby către asociațiile adecvate pentru a stimula nevoia pieței.

O altă considerație sunt tarifele și reglementările asociate cu producția într-o țară și vânzarea în alta. Startup-urile rareori încep cu perspectiva extinderii internaționale și adesea sunt prost pregătite pentru aceasta, ceea ce face ca strategia partenerilor de canal să fie critică.

Considerațiile economice ar putea include disponibilitatea piețelor de capital și intensitatea capitalului. Un startup din America de Nord ar trebui să aibă mult mai puține preocupări cu accesul la capital decât un startup din Asia. O soluție ar putea fi să permită unui partener să implementeze și să mențină soluția și, la rândul său, să plătească o taxă de abonament altui partener.

Considerațiile tehnologice trebuie să includă colectarea și utilizarea datelor. Capacitățile de telecomunicații s-au îmbunătățit exponențial, în special cu 5G și LoRaWAN, până în punctul în care acum este posibil să implementezi, să deții și să monetizezi aceste rețele la scară. Soluțiile Cloud și Edge au minimizat barierele de intrare. Aceste circumstanțe au schimbat pragul pentru integrarea verticală și segregarea în ambele moduri. De exemplu, operatori precum Monsanto (acum Bayer), în mod tradițional pe verticala agriculturii, s-au transformat ca o companie digitală prin achiziții și acum oferă date ca serviciu, în timp ce Amazon a ales să se asocieze cu Verizon pentru serviciile sale Edge. Startup-urile ar trebui să analizeze perspectiva actualului pentru a putea concura cu ei. În același timp, această analiză ar putea dezvălui oportunități de parteneriat – sau chiar strategii de ieșire – cu principalii jucători de pe piață.

Strategia organizațională

O altă considerație este tipul de organizație pe care își preconizează că va deveni un startup. O pornire bazată pe valoare ar trebui să ia în considerare integrarea verticală pentru a minimiza costurile, în limitele rezonabile. Dacă compania nu are nicio intrare în producția discretă, atunci s-ar putea să nu aibă de ales decât să lucreze cu un reseller cu valoare adăugată (VAR) care ar putea avea deja o prezență în industrie. VAR-ul poate ajuta, de asemenea, în ceea ce privește vânzările inițiale sau implementarea și, ulterior, poate ajuta la furnizarea de întreținere eficientă (de exemplu, abonamente recurente, depanare) și, într-o anumită calitate, ca o echipă de succes a clienților (oferând o valoare mai bună pe durata de viață a clienților și scoruri nete ale promotorilor). Un startup axat pe diferențiere ar trebui să ia în considerare metodologii în care experiența clienților și timpul de lansare pe piață sunt în primul rând pe polul său totem și ar trebui să își gestioneze producția și distribuția pentru a menține un inventar puternic.

Considerații împotriva integrării verticale

Unele circumstanțe justifică integrarea verticală, așa cum o identifică profesorul Devaki Rau în cartea sa Management strategic comportamental. În primul rând, evitați diminuarea riscurilor care mută problema de la o zonă la alta. Fiind un startup cu o reputație mică sau deloc despre care să vorbim, o experiență slabă a clienților ar putea marca sfârșitul companiei. De exemplu, o companie care utilizează un integrator de sistem pentru a reduce anomaliile de recunoaștere a veniturilor ar putea adăuga riscuri din perspectiva experienței clienților.

În mod similar, nevoia de colocare nu implică integrare verticală și nici segregarea nu ar trebui să rezolve entități disparate din punct de vedere geografic. Lucrul cu o echipă offshore nu implică necesitatea integrării pe verticală, de exemplu. Întrebarea se întoarce întotdeauna la analiza globală a lanțului valoric.

Concentrați-vă pe competențele de bază care sunt dificil de copiat

Fiecare organizație are o logică dominantă, cu toate acestea, startup-urile sunt semnificativ mai maleabile decât companiile Fortune 500. Influența fondatorilor companiei, care de obicei ocupă și roluri cheie, cum ar fi CEO, CFO sau CTO, este critică în determinarea eventualei forme a organizației. Punctul cheie aici este că compania ar trebui să se concentreze pe competențele de bază și să le construiască în mod durabil, astfel încât să fie dificil de copiat.

Într-un mediu B2B, scrieți un set de SLA așa cum ar fi definit într-o Declarație de lucru și adresați următoarele întrebări pentru a identifica opțiunile pentru integrarea verticală:

• Cum pot fi obținute SLA-uri fără penalități, care pot fi monetare sau pot include lucruri precum pierderea încrederii clienților?
• Cum se identifică procesele care generează un set de avantaje competitive și care sunt greu de copiat?

Strategia de integrare verticală este un subiect complex și necesită luare în considerare, analiză și planificare înainte de a lua orice decizie finală. Cel puțin, poate genera îmbunătățiri incrementale și îmbunătăți profitabilitatea, în timp ce cele mai de succes strategii pot transforma un startup într-un lider de piață.