“Daha Hızlı, Daha İyi, Daha Ucuz”un Ötesinde: Yeni Başlayanlar için Dikey Entegrasyon Stratejisi

Son birkaç yılda, danışman olarak birden fazla girişimle çalıştım ve bu deneyimler strateji hakkında yenilikçi yollarla düşünme fırsatı sağladı. Çoğu durumda “daha ​​hızlı, daha iyi, daha ucuz” sorunu (doğru farklılaştırıcılarla ve ilgili kalmak için doğru fiyatla pazara giriş hızı) ortaya çıkar ve dikey entegrasyon bunu çözmenin bir yolunu sunar. Geleneksel görüş, Fortune 500 şirketleri gibi yeni kurulan şirketlerin dikey entegrasyon hakkında düşünmesi ve kurum içi veya ortaklık veya dış kaynak kullanımına karşı odaklanacak alanları belirlemesi gerektiğidir. Yerleşik firmalardan bile daha fazla, bu, yeni şirketler için kritik bir konudur, çünkü genellikle ön yüklemeli oldukları veya sınırlı fonlarla çalıştıkları göz önünde bulundurulur.

Dikey Entegrasyon Nedir?

Dikey entegrasyon, bir tedarik zincirinin, şirketin dışarıdan temin edeceği bileşenlerin aksine sahip olacağı bileşenlerini tanımlar. Dikey entegrasyon kavramı, donanım üreten şirketler için doğal olarak geçerli gibi görünse de, gerçeklerden daha uzak olamazdı. Örneğin Microsoft, yazılımını satmak için üreticilere (Dell/HP) ve perakendecilere (Best Buy) bağlıdır. SaaS modeli bu düşünce sürecini bozmuş olsa da, kurumsal yazılımlar hala entegratörlere bağımlıdır.

Şirketler iki yönde entegre olabilir:

• Geriye dönük entegrasyon , nihai ürünü yapmak için gereken hammaddeleri yapma veya satın alma kararıdır. Geriye dönük entegrasyon için tipik nedenler, maliyeti kontrol etmek, kaliteyi korumak ve piyasa zayıflıklarına karşı önlem almaktır. Bazen şirketler, parçaların özel bir bileşeni olduğu için geriye doğru bütünleşir.
• İleriye dönük entegrasyon , ürünü tedarik zincirinde daha aşağı dağıtma lojistiğine sahip olma kararıdır. Şirketin başarılı olması için bir aracıya ihtiyaç duyup duymadığının belirlenmesi kararıdır.

Geleneksel olarak ürün yaşam döngüsü (kaynak, üretim, satış) açısından konuşulsa da dikey entegrasyon, pazarlama, insan kaynakları ve BT dahil olmak üzere bir organizasyonun diğer kritik faaliyetlerine eşit derecede uygundur.

“Daha hızlı, daha iyi, daha ucuz” derken sürdürülebilirliği de göz önünde bulundurmak gerekiyor. Dikey entegrasyon, bir düzeyde kontrol sağlar, ancak aynı zamanda, örneğin, personel artırma ve yönetim gibi bir girişimin karşılayamayacağı ek maliyetler gerektirir. Tersine, dikey ayrım, ölçek ekonomileri sağlar, ancak tedarikçinin önemli bir güce sahip olma olasılığını bırakır. Diğer hususlar arasında bir çıkış stratejisi ve ilk lansmandan sonra ölçeklendirme ve çeşitlendirme yeteneği yer alır.

Uygulamada Dikey Entegrasyon

Startup'lar genellikle bir pazarın belirli bir bölümünde bir boşluğu tespit eder ve müşteriye değer katacak şekilde bu boşluğu ele almaya çalışır. Başlangıç, çözümün uygulanabilirliğini belirlemek için bir kavram kanıtı oluşturur. Sorun, kuruluş ölçeklendirmeyi veya beta testinden üretime geçmeyi planladığında ortaya çıkar. Örneğin, pazar görev açısından kritik bir yanıt gerektirdiğinden, saat 2'de bir destek çağrısı nasıl ele alınır? Bir iş gücü oluşturmalı ve sabit maliyetlere katlanmalı mı, yoksa bu işlev dış kaynaklı mı olmalı ve değişken maliyetler ve daha iyi ölçek ekonomileri sağlamalı, ancak potansiyel olarak hizmet düzeyi anlaşmalarını (SLA) tehlikeye atmalı mı?

Vaka Çalışması: CB Enterprise

CB Enterprise, Alzheimer ve dolaşma ile ilgili sorunlar gibi koşullarla mücadele etmek için Nesnelerin İnterneti (IoT) çözümlerini kullanır; bu, Alzheimer'lı kişinin korunan bir ortamdan uzaklaşabileceği ve içinde ölüm kalım durumuna yükselebileceği bir durumdur. dakika. Bu, hastanın koluna özel bir kablosuz ağa bağlanan amaca yönelik bir giyilebilir cihaz kullanılarak elde edilir.

Dikey entegrasyon için temel kararlar aşağıdaki hususlara dayalı olarak alınmıştır:

• CB Enterprise'ın iş modeli, yaşlıların yaşadığı evlere hizmet vermekti.
• Ürün, genellikle birkaç dakika içinde sürekli izleme ve gerçek zamanlı bildirimler gerektiriyordu. Bu bağlamda, hizmet kalitesini büyük ölçekte korurken çözümü bulutta hazırlamanın yinelenen maliyetlerini yönetmek çok önemliydi.
• Operasyonlar, güvenilir hizmet sağlamak için özel kablosuz ağların kurulmasını ve ardından yönetimi gerektirdi. Bu, kod başına izinler ve kurulum konusunda yerel yetkililerle birlikte çalışmayı ve hizmet çalışma süresinin %99,95'ini (7/24 personel gerektirir) sürdürmeyi gerektiriyordu. Ağ ekipmanı kiralamak yerine sahip olmak başka bir karar gerektiriyordu. Sahip olmak, yalnızca sermaye varlıkları değil, aynı zamanda daha yüksek peşin ödeme ve daha düşük işletme maliyetleri gerektirirken, kiralama, daha düşük peşin ve orta düzeyde işletme maliyetleri gerektirir.
• Personelin ve hastaların katılımı ve ek pazarlama materyalleri ve satın alma siparişlerinin alınması ve abonelik ödemeleri gerektiren personele sürekli destek.
• Özellikle değişime dirençli bir endüstride, yaşlıların yaşadığı evlerin bir startup ile işbirliği yapacağı eşiği karşılayan bir pazara giriş stratejisi.

Dikey Entegrasyon Stratejisi

Yeni başlayanların karşılaştığı zorluklardan biri, özellikle yaşlı yaşamı gibi riskten kaçınan bir pazarda, çözüm ne kadar dönüştürücü olursa olsun, benimseme korkusudur. Bu, tek bir başarısızlık örneğiyle ilgili yasal sorunlar göz önüne alındığında mantıklıdır. Bu nedenle, pazara giriş perspektifinden kanal ortaklarını ve katma değerli bayileri belirlemek önemliydi. Kıdemlilerin yaşadığı evlerde hali hazırda var olan birkaç potansiyel ortak tarandı ve gezinmeyle ilgili sorunları en aza indirmede uzmanlaşmış olanlara indirgendi. Bu çözümle doğru ekonomik teşviklere sahip olan, mevcut teklifin ötesinde farklılaşma sağlayan ve müşteri tabanını genişletme potansiyeline ( işlem maliyeti ekonomisi açısından kritik bir kazan-kazan) sahip bir teknoloji sağlayıcısıyla bir çalışma ortaklığı oluşturuldu. Ürün yerleştirmeye ek olarak, seçilen ortak, promosyonlar ve fiyatlandırma stratejileri dahil olmak üzere ek pazarlama özellikleri getirdi. İş ortağı ayrıca pazarlama materyali oluşturmak ve daha iyi self servis yetenekleri sağlamak için işbirliği yaptı. Ardından, iş ortağının aktif cihaz sayısına göre aylık olarak faturalandırıldığı bir tüketim modeli üzerinde çalışma yapıldı.

Operasyonel bir perspektiften, standartlara dayalı, düşük maliyetli bir IoT ağı ile konsept kanıtı iyi giderken, sonunda kapsama sorunları ortaya çıktı. Standartlara dayalı çözümün, tüm parametreler ve kısıtlamalar için bir çözüm tasarlarken sınırlamaları vardı. Bu nedenle, şirketin ağ geçitlerine sahip olacağı özel bir ağ kurmaya ve ağı kurmak ve yönetmek için profesyonel bir telekom ağ kurulumcusu ile işbirliği yapmaya karar verildi. Bu kritik bir karardı, çünkü başlangıçtaki sermaye nakit çıkışlarına rağmen, ağa sahip olmak sonraki yıllar için kontrol ve inşa edilmiş stratejik yetenekler sağladı. Bir ağ kurucu ile işbirliği yapmak, şirketin ağı daha hızlı kurmasına ve düzenlemelere ve SLA'lara daha iyi uyum sağlamasına olanak sağladı. Bu tür ortakların ayrıca ülke genelinde 7/24 güçlü bir operasyonel ekip oluşturdukları göz önüne alındığında, bu, bakım maliyetinin şirketin tek başına yaptığından çok daha düşük olduğu anlamına geliyordu. Satın almaların ve iflas gibi diğer sorunların ele alınması, başlangıçtan itibaren birden fazla ortakla çalışılarak riskten arındırıldı.

Dikey Entegrasyon Stratejisi Çerçevesi

Bu grafik, şirketlerin dikey entegrasyon hakkında nasıl stratejik düşünebileceklerini göstermektedir. Burada analiz edilen vaka, daha önce tartışılan CB Enterprise vaka çalışmasına dayanmaktadır, bu nedenle öğelerin parametreleri ve konumları diğer şirketler için farklı olabilir.

Y ekseni, bir işlevin bir işletme için ne kadar kritik olduğunu gösterir. Satış, ürünün başarısı için çok önemliydi, oysa bordro yönetimi (İK) temel bir yetenek değildi. X ekseni, bu işlevi dikey olarak entegre etmenin kolaylığını belirler. Riskten kaçınan piyasa yapısı göz önüne alındığında, ürünün uygulanması zordu ve ortak bulmayı garanti etti.

Balonun boyutu, bir fonksiyonun veya sürecin şirkete getirebileceği ekonomik değeri veya çıktıyı belirler. Güçlü bir ürün stratejisi ve kusursuz uygulama, insan kaynakları operasyonlarından görece daha önemliydi.

Balonun yeşil rengi, rekabet avantajını (veya kırmızı ise eksikliğini) belirtir. Uygulama kritikti ve potansiyel olarak çok fazla ekonomik değer getirdi, ancak gerçek süreçler standartlaştırıldı ve pazardaki çeşitli ortaklar bu tür yetenekleri daha uygun maliyetli bir temelde sunabildi. Bu nedenle, şirkete rekabet avantajı yaratmadı ve işlev, ayrım için olgunlaştı. Benzer şekilde, BT operasyonlarının üstlenilmesi daha kolay olsa da, gereksizdir ve ölçek ekonomileri perspektifinden entegre edilmesi daha maliyetli olacaktır.

Dikey Entegrasyon için Genel Hususlar

CB Enterprise örneği, ürün yaşam döngüsünün bazı bileşenlerinin nasıl dikey olarak entegre edilebileceğini veya ayrılabileceğini aydınlatmaktadır. Ancak ürün liderleri, dikey entegrasyon stratejisi oluştururken şirket içindeki diğer alanları da göz önünde bulundurabilir.

Organizasyonel Fonksiyonlar

Yeni başlayanlar için, bazı işlevler, dış kaynak kullanımı veya değişken maliyetli kaynakların kullanımı için açık adaylardır. Bu işlevler tipik olarak muhasebe (ör. mali durumların, vergilerin yönetimi) ve insan kaynaklarında (ör. bordro yönetimi, işe alım) yer alır. Ancak, diğer bazı işlevlerle ilgili kararlar siyah beyaz değildir. Pazarlama bir örnektir. Endüstri analizi ve pazar bölümlendirme dahil olmak üzere pazarlamanın bazı yönleri - pazarlamanın ön uç operasyonları gibi - kritik olabilirken, diğer bazı yönleri dış kaynak kullanma fırsatı mevcut olabilir (örneğin, yarı zamanlı bir çaba olarak blog gönderilerini ve sosyal medyayı yönetmek gibi) .

Dikkate alınması gereken diğer bir tipik işlev, yazılım geliştirmedir. Kuruluş, dış kaynaklı bir geliştirme şirketi ile çalışmalı mı (örneğin Hindistan, Vietnam veya Ukrayna'da)? Başlangıç, bu tür tasarım merkezleriyle çalışacak yapıya sahip mi? Tecrübelerime göre, bir soruna yenilikçi yaklaşımları göz önüne alındığında yeni başlayanlar genellikle ekiplerini menşe ülkede kurmak zorunda kalıyor.

İşlemler aynı kategoriye girer. Girişimin kapıya ayak basmak için katma değerli bir satıcıyla çalışması gerekip gerekmediğini belirlemek çok önemlidir. Daha önce önerildiği gibi, bir kavram kanıtı, otomatik olarak başarılı bir operasyonel yapı oluşturmaz. Bir çözümü (örneğin, bina koduna bağlı kalmayı gerektiren özel bir kablosuz ağ) uygun ölçekte kurmak kolay olmayabilir. Destek ve pazarın SLA'ları nasıl yapılandırdığı gibi soruları da dikkate almak önemlidir, çünkü bunlar genellikle pazar ihtiyaçları tarafından yönlendirilir.

Başlangıç, sunduğu niş doğası nedeniyle satış gücüne sahipse ve hedef pazar nispeten küçükse, özel bir satış ekibine ve destek ekibine sahip olmak mantıklıdır. Diğer durumlarda, bir girişimin sözleşme yapması gerekebilir.

Dış Hususlar

Bir sektör bozulmaya hazır gibi görünse de siyasi veya düzenleyici hususlar nedeniyle erişilebilir olmayabilir ve bir ortak stratejisi gerektirebilir. Diğer durumlarda, düzenlemeler endüstrileri dönüştürmenin yolu olabilir. Örnek olarak, konaklama sektörü, B2C segmenti için panik butonları yapan ve B2B segmentinde daha iyi bir uyum sağlayan ve ardından pazar ihtiyacını yönlendirmek için uygun derneklere lobi yapan birkaç şirket tarafından yönlendirilen çalışan güvenlik cihazlarında bir artış görüyor.

Bir diğer husus, bir ülkede üretim ve diğerinde satış ile ilgili tarifeler ve düzenlemelerdir. Startup'lar nadiren uluslararası genişleme perspektifiyle başlarlar ve çoğu zaman buna hazırlıksız yakalanırlar, bu da kanal ortağı stratejisini kritik hale getirir.

Ekonomik hususlar, sermaye piyasalarının mevcudiyetini ve sermaye yoğunluğunu içerebilir. Kuzey Amerika'daki bir girişimin sermayeye erişim konusunda Asya'daki bir girişimden çok daha az endişesi olmalıdır. Bir çözüm, bir iş ortağının çözümü dağıtmasına ve sürdürmesine ve karşılığında başka bir ortağa abonelik ücreti ödemesine izin veriyor olabilir.

Teknolojik hususlar, verilerin toplanmasını ve kullanılmasını içermelidir. Telekomünikasyon yetenekleri, özellikle 5G ve LoRaWAN ile, bu ağları geniş ölçekte dağıtmanın, sahiplenmenin ve bunlardan para kazanmanın artık mümkün olduğu noktaya kadar katlanarak gelişti. Bulut ve Edge çözümleri, giriş engellerini en aza indirdi. Bu koşullar, dikey entegrasyon ve ayrışma eşiğini her iki yönde de değiştirmiştir. Örneğin, geleneksel olarak tarım sektöründe faaliyet gösteren Monsanto (şimdi Bayer) gibi yerleşik şirketler, satın almalar yoluyla kendilerini dijital bir şirket olarak dönüştürdüler ve şimdi bir hizmet olarak veri sağlarken, Amazon, Edge hizmetleri için Verizon ile ortak olmayı seçti. Startup'lar, onlarla rekabet edebilmek için mevcut bakış açısını analiz etmelidir. Aynı zamanda, bu analiz, önde gelen piyasa oyuncularıyla ortaklık fırsatlarını ve hatta çıkış stratejilerini ortaya çıkarabilir.

Organizasyon Stratejisi

Başka bir düşünce, bir girişimin kendisinin nasıl olacağını öngördüğü organizasyon türüdür. Değer odaklı bir girişim, makul ölçülerde maliyetleri en aza indirmek için dikey entegrasyonu dikkate almalıdır. Şirketin ayrık üretime girişi yoksa, sektörde zaten var olabilecek bir katma değerli bayi (VAR) ile çalışmaktan başka seçeneği olmayabilir. VAR ayrıca ilk satış veya uygulama açısından da yardımcı olabilir ve daha sonra etkili bakımın sağlanmasına (örneğin, yinelenen abonelikler, sorun giderme) ve bir kapasitede müşteri başarı ekibi olarak (daha iyi müşteri yaşam boyu değeri ve net destekçi puanları sağlayarak) yardımcı olabilir. Farklılaşmaya odaklanan bir girişim, müşteri deneyiminin ve pazara çıkış süresinin yüksek olduğu metodolojileri göz önünde bulundurmalı ve güçlü bir envanteri sürdürmek için potansiyel olarak üretim ve dağıtımını yönetmelidir.

Dikey Entegrasyona Karşı Hususlar

Profesör Devaki Rau'nun Davranışsal Stratejik Yönetim adlı kitabında belirttiği gibi, bazı koşullar dikey entegrasyona karşıdır. İlk olarak, sorunu bir alandan diğerine kaydıran risk azaltımından kaçının. Çok az veya hiç itibarı olmayan bir girişim olarak, kötü müşteri deneyimi şirketin sonunu işaret edebilir. Örneğin, gelir tanıma anormalliklerini azaltmak için bir sistem entegratörü kullanan bir şirket, müşteri deneyimi perspektifinden risk ekleyebilir.

Benzer şekilde, ortak yerleşim ihtiyacı dikey entegrasyon anlamına gelmez ve ayrışma coğrafi olarak farklı varlıkları çözmemelidir. Örneğin, bir denizaşırı ekiple çalışmak, dikey olarak entegre olma ihtiyacı anlamına gelmez. Soru her zaman genel değer zinciri analizine geri döner.

Kopyalanması Zor Temel Yetkinliklere Odaklanın

Her organizasyonun baskın bir mantığı vardır, ancak yeni başlayanlar Fortune 500 şirketlerinden önemli ölçüde daha esnektir. Genel olarak CEO, CFO veya CTO gibi kilit rolleri de üstlenen şirket kurucularının etkisi, organizasyonun nihai şeklini belirlemede kritik öneme sahiptir. Buradaki kilit nokta, şirketin temel yetkinliklere odaklanması ve kopyalanması zor olacak şekilde sürdürülebilir bir şekilde bunları geliştirmesi gerektiğidir.

Bir B2B ortamında, bir İş Bildiriminde tanımlanacağı gibi bir dizi SLA yazın ve dikey entegrasyon seçeneklerini belirlemek için aşağıdaki soruları sorun:

• SLA'lar parasal olabilen veya müşteri güvenini kaybetme gibi şeyleri içeren cezalar olmadan nasıl elde edilebilir?
• Bir dizi rekabet avantajı sağlayan ve kopyalanması zor olan süreçler nasıl belirlenir?

Dikey entegrasyon stratejisi karmaşık bir konudur ve herhangi bir nihai karar vermeden önce değerlendirme, analiz ve planlama gerektirir. En azından, en başarılı stratejiler bir startup'ı bir pazar liderine dönüştürebilirken, en azından kademeli iyileştirmeler sağlayabilir ve karlılığı artırabilir.