選擇性的力量，第 1 部分：技術與人才

閱讀本系列的其他部分：

• 可選性的力量，第 2 部分：分佈式團隊的機會波動性
• 可選性的力量，第 3 部分：適應新的市場格局

我希望這篇文章能讓你相信兩個真理。 首先，我們公司和職業面臨的最大風險可以系統地轉化為寶貴的機會。 其次，新產品、新市場，甚至新公司，可以以低風險、強大的方式快速探索和驗證。

我們正面臨著技術和人才的歷史性和相互關聯的變化。 根據我們的反應，這些變化將表現為生存威脅或變革機遇。 在這裡，我提供了一個框架來幫助組織和個人評估極端環境下的風險和回報，同時利用按需人才——在全球範圍內按項目聘用並通過第三方平台審查的頂級人才——更快、更多樣化對這些機會的回應。 如果我們最擔心的不確定性可以成為盟友，如果主動接近並使用可選框架轉換為可能性——創建具有有限下行但無限上行的戰略賭注。

最近對全球 1,000 多名高管進行的一項調查發現，他們在 2020 年的 10 大預期商業風險中，有 7 個與人才和技術變革有關。 引用的人才風險包括競爭技能組合的招聘、保留和（重新）培訓。 技術威脅包括網絡安全、天生的數字競爭對手以及持續創新。

人才和技術當然是密不可分的。 人才創造技術，而技術則需要額外的技能組合。 由於組織無法或不願解決關鍵問題或對新機會採取行動，這會產生各種風險。 事實證明，人才和技術風險尤其令人生畏，因為它們與管理公司和我們的職業生涯時遇到的大多數其他風險不同：

雖然很少有人會否認人才和技術風險目前給企業帶來了重大挑戰，但我們不需要將它們視為風險。 相反，請記住，變化也代表機會。 我們可用的全球人才庫擴大了這一框架，拓寬了我們業務可以實現的領域，並系統地將技術變革轉化為潛在利益而非風險。

選擇權的力量

可選性是採取特定關鍵行動的能力（但不是義務），例如推出新產品或進入新市場。 在一個受極端變化支配的世界中，它是最寶貴的資產。 金融領域的選擇權已經存在了幾十年：在預先設定的條件下購買或出售特定證券（例如股票）的權利（但不是義務）。

假設我提議在未來五年內的任何時候以 175 美元的價格向你出售微軟股票，但取決於你是否決定購買，以換取你現在向我支付 5 美元。 無論股價上漲多高，我仍然有義務以 175 美元的價格將其出售給您，因此您的潛在上漲空間是無限的。 如果股票跌至零，您只需選擇不從我這裡購買，您只損失了 5 美元，而不是股票的直接成本損失。

這種不對稱的收益結構——有限的下行空間，無限的上行空間——使得期權在世界上許多最成熟的金融公司中很受歡迎，使他們能夠建立能夠改善而不是遭受市場波動的投資組合。 憑藉受保護的下行空間和無限的上行空間，這些公司擁抱變革——他們盡可能多地想要變革。

通過按需人才的選擇

當公司將自己定位為採取特定的、獨家/專有的市場行動（例如新產品發布）時，商業機會可以模仿這種回報結構。 這些情況被稱為“實物期權”，允許商業戰略從市場和技術條件的極端和不可預測的波動中受益。

獨家/專有意味著專注於提供不公平優勢的機會。 您的產品和戰略必須足夠獨特且不可複制，以允許無限的上漲空間，而不會因競爭堆積而減少利潤。 達到此目的的手段包括專有技術、專利、品牌或控制某些關鍵資源，但最重要的是，您必須將排他性視為一項持續的行動。 保持產品或市場份額的長期排他性的唯一方法是通過投資於業務和產品層面的持續學習和改進來成為一個不斷變化的目標。

雖然這聽起來很棒，但最大的問題一直是如何經濟高效地獲得這些選項。 他們的許多好處都是有代價的（請記住，在上面的示例中，我仍然向您收取了 5 美元的財務選擇費用）。

傳統上，當公司考慮推出新產品或進入新市場時，大部分成本和精力都過早地投入到了對潛在結果的真正明確之前。 儘管了解現實可能與預測大相徑庭，但仍根據預測做出決策。 這種策略在很大程度上是由於信息交流較慢以及工具和人才有限、靈活性較差而產生的。

情況發生了變化。 通過雲技術和按需人才，行動和信息可以更快、更靈活、更經濟。 這些優勢是全球按需人才創造的關鍵變革性利益。 通過按需人才，在經濟和技術上更有可能將新舉措作為選擇，而不是承諾採取具有顯著潛在優勢和劣勢的行動。

假設您發現了比您所在行業目前提供的更受技術驅動的新產品的機會，並決定將其推向市場。 由於您的產品與業內其他產品不同，因此存在利潤豐厚的潛力，但也有很高的失敗風險。 如果您沒有對此採取行動，但您的競爭對手成功地這樣做了，您可能會倒閉。 傳統上，像這樣的項目，你會創建一個專門的新部門，設計一個精心設計的瀑布產品路線圖，並準備一個大規模的營銷活動。 但是，當您發布並收到市場反饋時，您已經在成功採用新產品方面投入了大量資源，甚至是您的聲譽。 巨大的上升空間，但也有巨大的風險。

如今，通過全球按需人才，您可以快速創建一個虛擬團隊來對新想法進行原型設計、確定最佳測試客戶、分析反饋並繼續迭代。 如果一切順利，您可以擴展； 如果事實證明你誤判了市場需求，那麼你的下行空間已經被最小化了。 通過這種方法，您只需正確一次即可獲得巨大的不成比例甚至是變革性的收益，並且您可以在此過程中承受多次失敗（更好地理解為有價值的學習）。

傳統的金融和商業理論認為，一家公司的價值在於其現金流加上其擁有的任何期權。 技術變革的規模促使我們將公司估值為可用選項的總和，而來自當前運營的現金流僅僅是培育和執行它們的手段。

考慮到我們在技術和人才經濟方面面臨的極端變化，採用這種方法（因為沒有更好的術語）不再是可選的。 在管理公司和我們的職業生涯時，我們對自己和與我們一起工作的人都有責任了解如何系統地將這些歷史性變化轉化為機遇而不是戰略威脅。

為了更好地理解我們的期權框架，讓我們看看期權驅動策略與更“傳統”的項目有何不同：

可選性驅動項目和“傳統”項目之間的差異也可以通過實現的損益與潛在結果的分佈以圖形方式顯示：

該圖的兩個關鍵要點是：

• 選項方法消除了項目的大部分潛在不利因素，因為您在全押之前戰略性地花費有限的資源來驗證機會。
• 潛在項目結果分佈中的“肥尾”反映了較高的極端結果發生率，無論是完全失敗還是本壘打。 這使得期權驅動策略更加有價值，因為它們既可以防止更高的潛在全損發生率，又可以進行更多的本壘打嘗試。

選項驅動的策略也迫使我們採取行動驅動的心態。 標準現金流模型可能通過顯示不同情況下的收入/支出隨時間變化而呈現動態變化。 然而，在表面之下，它們通常保持靜態，不足以解釋利益相關者對展開結果做出反應時出現的反饋循環。 標準財務模型中的“高”情景可能無法考慮競爭對手在看到令人難以置信的回報時會做什麼，而“低”情景可能會低估任何課程糾正措施。 選項驅動的策略迫使我們在驗證和執行新機會時始終考慮可用的後續步驟。

結束的想法

人才和技術為我們的業務和職業帶來了許多最重要的變化，這是無可爭辯的。 但是，變化代表風險或回報，取決於您選擇如何參與並定位自己。 管理者有責任讓他們的組織保持在這個等式的右側，而選項驅動的策略允許以系統的方式實現這一點，限制失敗的負面影響，但當你做對時提供無限的好處。

在第 2 部分中，我將詳細介紹實現這一目標的具體步驟，包括全球按需人才如何使這些行動變得更加可行和強大。