选择性的力量，第 1 部分：技术与人才

阅读本系列的其他部分：

• 可选性的力量，第 2 部分：分布式团队的机会波动性
• 可选性的力量，第 3 部分：适应新的市场格局

我希望这篇文章能让你相信两个真理。 首先，我们公司和职业面临的最大风险可以系统地转化为宝贵的机会。 其次，新产品、新市场，甚至新公司，可以以低风险、强大的方式快速探索和验证。

我们正面临着技术和人才的历史性和相互关联的变化。 根据我们的反应，这些变化将表现为生存威胁或变革机遇。 在这里，我提供了一个框架来帮助组织和个人评估极端环境下的风险和回报，同时利用按需人才——在全球范围内按项目聘用并通过第三方平台审查的顶级人才——更快、更多样化对这些机会的回应。 如果我们最担心的不确定性可以成为盟友，如果主动接近并使用可选框架转换为可能性——创建具有有限下行但无限上行的战略赌注。

最近对全球 1,000 多名高管进行的一项调查发现，他们在 2020 年的 10 大预期商业风险中，有 7 个与人才和技术变革有关。 引用的人才风险包括竞争技能组合的招聘、保留和（重新）培训。 技术威胁包括网络安全、天生的数字竞争对手以及持续创新。

人才和技术当然是密不可分的。 人才创造技术，而技术则需要额外的技能组合。 由于组织无法或不愿解决关键问题或对新机会采取行动，这会产生各种风险。 事实证明，人才和技术风险尤其令人生畏，因为它们与管理公司和我们的职业生涯时遇到的大多数其他风险不同：

虽然很少有人会否认人才和技术风险目前给企业带来了重大挑战，但我们不需要将它们视为风险。 相反，请记住，变化也代表机会。 我们可用的全球人才库扩大了这一框架，拓宽了我们业务可以实现的领域，并系统地将技术变革转化为潜在利益而非风险。

选择权的力量

可选性是采取特定关键行动的能力（但不是义务），例如推出新产品或进入新市场。 在一个受极端变化支配的世界中，它是最宝贵的资产。 金融领域的选择权已经存在了几十年：在预先设定的条件下购买或出售特定证券（例如股票）的权利（但不是义务）。

假设我提议在未来五年内的任何时候以 175 美元的价格向你出售微软股票，但取决于你是否决定购买，以换取你现在向我支付 5 美元。 无论股价上涨多高，我仍然有义务以 175 美元的价格将其出售给您，因此您的潜在上涨空间是无限的。 如果股票跌至零，您只需选择不从我这里购买，您只损失了 5 美元，而不是股票的直接成本损失。

这种不对称的收益结构——有限的下行空间，无限的上行空间——使得期权在世界上许多最成熟的金融公司中很受欢迎，使他们能够建立能够改善而不是遭受市场波动的投资组合。 凭借受保护的下行空间和无限的上行空间，这些公司拥抱变革——他们尽可能多地想要变革。

通过按需人才的选择

当公司将自己定位为采取特定的、独家/专有的市场行动（例如新产品发布）时，商业机会可以模仿这种回报结构。 这些情况被称为“实物期权”，允许商业战略从市场和技术条件的极端和不可预测的波动中受益。

独家/专有意味着专注于提供不公平优势的机会。 您的产品和战略必须足够独特且不可复制，以允许无限的上涨空间，而不会因竞争堆积而减少利润。 达到此目的的手段包括专有技术、专利、品牌或控制某些关键资源，但最重要的是，您必须将排他性视为一项持续的行动。 保持产品或市场份额的长期排他性的唯一方法是通过投资于业务和产品层面的持续学习和改进来成为一个不断变化的目标。

虽然这听起来很棒，但最大的问题一直是如何经济高效地获得这些选项。 他们的许多好处都是有代价的（请记住，在上面的示例中，我仍然向您收取了 5 美元的财务选择费用）。

传统上，当公司考虑推出新产品或进入新市场时，大部分成本和精力都过早地投入到了对潜在结果的真正明确之前。 尽管了解现实可能与预测大相径庭，但仍根据预测做出决策。 这种策略在很大程度上是由于信息交流较慢以及工具和人才有限、灵活性较差而产生的。

情况发生了变化。 通过云技术和按需人才，行动和信息可以更快、更灵活、更经济。 这些优势是全球按需人才创造的关键变革性利益。 通过按需人才，在经济和技术上更有可能将新举措作为选择，而不是承诺采取具有显着潜在优势和劣势的行动。

假设您发现了比您所在行业目前提供的更受技术驱动的新产品的机会，并决定将其推向市场。 由于您的产品与业内其他产品不同，因此存在利润丰厚的潜力，但也有很高的失败风险。 如果您没有对此采取行动，但您的竞争对手成功地这样做了，您可能会倒闭。 传统上，像这样的项目，你会创建一个专门的新部门，设计一个精心设计的瀑布产品路线图，并准备一个大规模的营销活动。 但是，当您发布并收到市场反馈时，您已经在成功采用新产品方面投入了大量资源，甚至是您的声誉。 巨大的上升空间，但也有巨大的风险。

如今，通过全球按需人才，您可以快速创建一个虚拟团队来对新想法进行原型设计、确定最佳测试客户、分析反馈并继续迭代。 如果一切顺利，您可以扩展； 如果事实证明你误判了市场需求，那么你的下行空间已经被最小化了。 通过这种方法，您只需正确一次即可获得巨大的不成比例甚至是变革性的收益，并且您可以在此过程中承受多次失败（更好地理解为有价值的学习）。

传统的金融和商业理论认为，一家公司的价值在于其现金流加上其拥有的任何期权。 技术变革的规模促使我们将公司估值为可用选项的总和，而来自当前运营的现金流仅仅是培育和执行它们的手段。

考虑到我们在技术和人才经济方面面临的极端变化，采用这种方法（因为没有更好的术语）不再是可选的。 在管理公司和我们的职业生涯时，我们对自己和与我们一起工作的人都有责任了解如何系统地将这些历史性变化转化为机遇而不是战略威胁。

为了更好地理解我们的期权框架，让我们看看期权驱动策略与更“传统”的项目有何不同：

可选性驱动项目和“传统”项目之间的差异也可以通过实现的损益与潜在结果的分布以图形方式显示：

该图的两个关键要点是：

• 选项方法消除了项目的大部分潜在不利因素，因为您在全押之前战略性地花费有限的资源来验证机会。
• 潜在项目结果分布中的“肥尾”反映了较高的极端结果发生率，无论是完全失败还是本垒打。 这使得期权驱动策略更加有价值，因为它们既可以防止更高的潜在全损发生率，又可以进行更多的本垒打尝试。

选项驱动的策略也迫使我们采取行动驱动的心态。 标准现金流模型可能通过显示不同情况下的收入/支出随时间变化而呈现动态变化。 然而，在表面之下，它们通常保持静态，不足以解释利益相关者对展开结果做出反应时出现的反馈循环。 标准财务模型中的“高”情景可能无法考虑竞争对手在看到令人难以置信的回报时会做什么，而“低”情景可能会低估任何课程纠正措施。 选项驱动的策略迫使我们在验证和执行新机会时始终考虑可用的后续步骤。

结束的想法

人才和技术为我们的业务和职业带来了许多最重要的变化，这是无可争辩的。 但是，变化代表风险或回报，取决于您选择如何参与并定位自己。 管理者有责任让他们的组织保持在这个等式的右侧，而选项驱动的策略允许以系统的方式实现这一点，限制失败的负面影响，但当你做对时提供无限的好处。

在第 2 部分中，我将详细介绍实现这一目标的具体步骤，包括全球按需人才如何使这些行动变得更加可行和强大。