黑天鵝3：挑戰如何帶來突破

閱讀本系列的前兩部分：

• COVID-19 經驗教訓：組織適應性、走偏遠和黑天鵝
• 黑天鵝和遠程工作的範式轉變 – COVID-19 課程，第 2 部分

八年前，我在哥倫比亞麥德林舉行的一次會議上，該市的一位領導人討論了成為全球領先技術中心的計劃，作為其後 Escobar 復興的一部分。 麥德林曾經以人均謀殺案為地球上最危險的城市而悲慘地獲得了榮譽。 隨後，它因轉型為新興的創新和技術中心而獲得國際讚譽。 在討論如何延續這一勢頭時，這位未透露姓名的領導人對我們說：“總有一天，我們會讓這座城市成為地球上最偉大的城市，正是因為我們知道成為最糟糕的城市意味著什麼。”

利用歷史上最悲慘時刻之一的教訓，利用前進動力和創新思維，是我在建立風險基金時選擇麥德林作為我的非美國基地的主要原因。 來自以色列的參觀者經常談到與他們自己的國家在將困難經歷轉化為全球技術領導地位方面的相似之處。 如今，麥德林在所有拉美主要城市中位居第一，在全球所有城市中控制疫情的能力排名第一，現在正將努力轉向幫助世界各地的其他城市。 我毫不懷疑，從卡特爾危機中誕生的不懈創新和堅韌的精神使這座城市獨特地定位於應對當前的危機。 並非偶然，該地區另一個在 COVID-19 期間最突出的城市是布宜諾斯艾利斯，該城市此前曾經歷過美洲最嚴重的經濟崩潰。

在我的風險基金的隨後幾年中，我注意到創業公司成功的兩個最具預測性的因素之一是它們是否源於創始人直接經歷的特定問題或困難情況。 （另一個因素是招募頂尖人才的能力。）在預測成功時，僅這兩個變量就壓倒了所有其他變量。

本文探討瞭如何在世界從 COVID-19 黑天鵝事件後恢復並重塑自我時落在等式的右側。 我們將研究國民經濟​​、公司和個人，以尋找對相同基本事實的互補觀點。 它們都是同一個嵌套系統的一部分，當我們幫助我們的城市或國家製定經濟復甦計劃並調整我們的公司和職業時，我們應該在所有三個層面上進行思考。

危機和意外收穫的反直覺後果

在轉向風險投資之前，我幫助公司應對市場危機，並且認識許多在次貸危機期間失去工作（甚至更多）的人。 他們中的許多人後來將那段經歷描述為他們職業生涯中最重要的時刻。 不是“最好的”——他們沒有把它浪漫化——但隨著時間的推移，他們開始把它視為一個罕見的事件，將幾十年的智慧融入了幾年。 那些從危機中畢業的人同樣將這段經歷歸功於他們作為企業家在紀律、專注以及駕馭變化和不確定性的能力方面加速發展的經歷。

這枚硬幣悲慘的另一面實際上是意外之財，大多數人會認為與危機完全相反，但也被證明具有毀滅性的後果。 擁有豐富自然資源的國家不僅變得貧窮，而且成為人道主義災難。 那些以利潤豐厚的產品致富的公司往往在創新和增長的方法上變得更加謹慎和防禦，因此容易受到新興競爭對手的攻擊。 彩票中獎者最終宣布破產的可能性遠高於其他人。 選擇哥倫比亞作為我的非美國基地的另一個關鍵因素是該國與其他拉丁美洲國家相比相對缺乏石油財富。 它的鄰國委內瑞拉，其首都目前遭受的人均謀殺案是世界上最多的，也是最多的。 雖然同意哈姆雷特的觀點“沒有好壞之分”有點牽強，但證據表明我們很難不得出這樣的結論：我們對生活和商業中好壞的概念過於簡單化。

國家經濟：為什麼 COVID-19 是重生的機會

發展經濟學中有一個引人入勝的悖論，即一個國家面臨的最大挑戰和困難直接促成了它的主要競爭優勢，而看似對其有利的因素——例如自然財富——卻阻礙了它。 邁克爾·波特 (Michael Porter) 的《國家競爭優勢》一書是關於國民經濟發展的最大研究，探討了一個國家最有前途的經濟屬性如何只有在與該國最缺乏的東西發生衝突時才能發揮其潛力。 換句話說，這不是你擁有什麼和你沒有什麼，而是如何將這兩個拼圖拼湊在一起。

COVID-19 創造了一個生動的例子，哥倫比亞競相生產一台價值 1,000 美元的呼吸機。 哥倫比亞擁有世界一流的工程師和醫療專業人員，但缺乏醫療設備，不幸的是，也缺乏資金。 在危機的焦點和緊迫性的推動下，這兩種情況的碰撞正在以僅在幾週內全球普遍成本的一小部分生產出高質量的呼吸機，其中許多相關人員以前沒有醫療設備方面的經驗.

波特說，“抵消選擇性弱點的創新比利用優勢的創新更有可能（成功）”，強調了以問題為導向——而不是由理念驅動——的發展方法的優勢。 這源於問題（和危機）提供的兩個關鍵優勢，而我們在更舒適的情況下可能會缺乏這些優勢：專注和緊迫性。 他指出，“選擇性劣勢會造成明顯的瓶頸、明顯的威脅和明確的目標，以提高競爭地位。 中等水平的壓力，包括在某些領域的優勢和在選定的其他領域的劣勢之間的平衡，似乎是改進和創新的最佳組合。”

我在世界各地的新興科技中心親眼目睹了這種現象。 當我們思考我們的世界如何才能最好地從大流行帶來的經濟破壞中重建時，這些發現對我們所有人來說都是一個重要的教訓。 我們現在所失去的首先是我們以前缺乏的結果。 在過去的幾個月裡，我們都生動地見證了我們的國民經濟有什麼和最缺乏什麼，我們應該把這兩個信號作為一塊來拼湊起來。

原理相反。 當我們認為是一種力量的東西對我們不利時，通常會發生最嚴重的危機。 次貸崩盤是由於我們經濟體系的相互聯繫造成的。 COVID-19 現在正在與世界的物理互聯互通。 在這兩種情況下，利用我們的優勢，負面因素迅速加劇。 重生將來自利用我們的弱點來增強我們的優勢，這不足為奇。

公司：2008 年如何改變組織的創新方式

次貸危機為我們提供了關於公司層面黑天鵝事件期間創新動態的最新數據集。 創新可能難以量化，因為它通常包含我們通常在業務中衡量的範圍之外的東西，但研發支出至少提供了公司如何應對危機的代理。

研究發現，在危機期間發生變化的是創新的性質，而不是水平，以及創新者往往是誰。 在次貸危機之前，以研發支出為代表，大型企業帶頭並增加了他們的創新活動。 這些公司遵循有條不紊和漸進式的創新戰略，並與他們最直接的利益相關者合作，包括從他們那裡購買的人（供應商）和從他們那裡購買的人（客戶）。

然而，在危機期間，這些公司減少了對創新的關注，這可能是由於其較高的固定成本帶來的財務壓力。 在這樣做的過程中，他們可能已經為進一步的困難做好了準備，因為已經發現某些類型的公司在危機時期更加關注創新。 這些公司是鬥志旺盛的新貴——比那些在危機前最積極開展創新活動的公司規模更小，與其他企業合作而不僅僅是供應商和買家，探索新的營銷機會，並且不太可能在成本上競爭。 令人驚訝的是，那些不太可能在成本上競爭的公司在這裡佔據領先地位——危機是人們通常期望客戶變得特別注重成本的時候。 得出的結論是，“重要的不是規模和內部研發，而是靈活性、協作安排和新市場的探索。” （也取自上面引用的技術預測和社會變革。）

例如，Airbnb 成立於 2008 年——正值大蕭條時期。 它沒有詛咒自己的運氣，而是將這一刻作為一個快速創新和撼動住宿市場的機會。 由於對旅行的明顯影響，時間將證明該公司如何度過當前的危機，但它在大蕭條期間的初步做法推動它沿著非凡的軌跡邁向財富 500 強。

所考慮的合作機會和性質的差異很能說明問題。 鬥志昂揚的新貴與那些不是供應商或客戶的人（即他們可能沒想過與之合作的人）合作，採用可選性驅動的方法來測試新市場，並使用新技術作為關鍵驅動力。 這些發現不會讓與初創公司合作過的人感到驚訝。 它們還應該向大公司發出警告，告知他們在哪些方面優先考慮創新，同時削減預算以度過低迷時期。 這可能是進行此類削減的最糟糕的時刻，因為它使您無法使用危機產生的破壞性解決方案。

未來的研究可以通過估計那些在危機時刻誕生的產品和公司的總銷售額或市場估值的價值，更密切地探索創新在危機時期的極端影響。 我假設這樣一項基於隊列的研究將揭示危機期間投資於創新的每一美元（和一小時）的影響會帶來不成比例的回報。 項目的失敗率可能更高，但遵循敏捷開發和可選性的原則限制了它們的缺點。

例如，聖克拉拉大學的亞歷山大菲爾德稱 1930 年代——其中包括美國的大蕭條——是“本世紀技術最進步的十年”。 他發現，這十年中創造的許多新產品和新技術——航空、內燃機和化學工程的飛躍——為戰後經濟繁榮奠定了基礎。 過於狹隘地關注研發支出的投入可能會忽視創新如何發生以及如何在更小、更具探索性的公司中獲得資金的複雜現實。

此類企業有時因其基於網絡的設計而被稱為“生態系統企業”，無論是在內部還是在更大的人才和合作者網絡中，並在《哈佛商業評論》中指出在危機期間具有明顯的競爭優勢。 例如，中國平安是全球第二大保險公司，通過將自身劃分為不同且高度自治的業務部門而蓬勃發展。 這些單位可以在繁榮時期通過交叉銷售和協作相互建立，並在困難時期提供跨不同金融市場的選擇權。 《哈佛商業評論》指出，“它們不是企業官僚機構內部的業務部門——相反，它們是作為自主企業運營的。 作為一個系統，中國平安有能力在一個賭注中輸掉，然後在另一個賭注中獲勝。 換句話說，生態系統優勢可以實現動態的收入多樣化。”

危機在很多方面都可以放大公司的優勢和劣勢。 那些已經通過圍繞更靜態的競爭優勢設置各種障礙來進行防守的人——而且團隊動力很差——更快地陷入困境。 那些已經是探索性的、網絡驅動的、水平的而不是等級的、優先考慮積極的團隊動態的人會發現他們的時刻已經到來。

個人：學習和網絡的力量

推動這些國家和組織變革的是人。 我認識的最成功的人幾乎都將他們的成功歸功於危機或困難，無論是系統性的（次貸崩潰）還是更多的個人化（在革命期間失去與年輕家庭的工作以供養或逃離祖國）。 他們經常不理會自己所謂的與生俱來的能力，而不是在被迫迎難而上並產生極端影響的情況下說話。

這些人體現了自我意識和同理心，將危機視為他們職業和公司不斷發展的一部分，相信合作勝過零和競爭，並詢問他們如何才能最大程度地幫助他人而不僅僅是自己。 全球人才經濟使我們能夠將我們的公司和職業嵌入到由更大生態系統組成的生態系統中，並利用它們來探索、驗證和追求新的可能性。 我們誰都無法獨自面對這種新常態。 您的生態系統在短期內成為安全網，在中期成為啟動板。

我花了數年時間與全球金融界合作，白天避免黑天鵝，晚上幫助建立泛美文化組織。 次貸危機讓我問：這有什麼意義？ 該文化組織因無關原因關閉。 我通過這兩次努力定義了自己，感到失敗和迷失。 世界似乎需要對其工作概念和全球思想流動進行改造。 那個危機時刻闡明了我的人生使命，並為我提供了經驗教訓和痛苦的門檻，從而共同創立了世界上第一個基於全球人才論文的風險基金（我與 Toptal 和Staffing.com的一次冒險）。

除了帶來焦點和緊迫感之外，我認為危機最能帶來突破，因為偉大需要做你真正的自我——危機會撕掉你感到壓力的外表。 這也是我喜歡遠程工作的原因——它讓公司和專業人士沉浸在新的想法、市場和關係中，發現他們的真實自我以及他們能為世界提供的最好的東西。

結論：您如何應對危機、如何應對以及與誰合作

本系列從我之前的經驗中汲取了教訓，解釋了黑天鵝事件是如何發生的，以及這如何適用於 COVID-19 以及由此產生的向遠程工作的轉變。 我希望這最後一部分以充滿希望的方式結束，即當以某種方式接近這些時刻時，可以帶來巨大的成就和突破。 危機和嚴峻挑戰通過正確的因素引導，是迄今為止確定的創新和增長的最強大驅動力。 但是，這只發生在特定情況下。 個人、公司和國家在以下情況下實現它：

• 他們找到了以最大優勢應對這些挑戰的角度。 這些優勢遠比個人當前的頭銜或公司當前的產品更深入。
• 他們通過在構建新技術的同時不斷探索新的金融市場來培養選擇性。
• 他們採用網絡或“生態系統方法”開展業務，而不是試圖單獨行動。 公司和個人在允許快速識別和測試機會的協作網絡中茁壯成長——虛擬工作提供的全球人才庫不僅是遏制大流行的一種手段，而且是建立公司和創新的一種方式，這將使我們擺脫困境它。

這不會是我們有生之年最後的黑天鵝事件。 因此，“短期思維與長期思維”的區分是不夠的。 我們需要在超級週期內評估我們的計劃和時間範圍，基於這樣一種理解，即風險和回報將圍繞危機的關鍵時刻急劇聚集，並每 10 年左右發生一次變化。 有了足夠的規劃和積極的適應能力，下一場危機可以成為跳板，而不是障礙。 這些都沒有讓當前的事情變得更容易，但它確實提供了一個樂觀的理由。 有一天，當有人問我們是如何走到現在的時候，我們可能會回顧它。