Black Swans 3: come le sfide portano a scoperte

Leggi le prime due puntate di questa serie:

• Lezioni COVID-19: adattabilità organizzativa, andare a distanza e cigni neri
• Cigni neri e il cambio di paradigma del lavoro a distanza – Lezioni COVID-19, parte 2

Otto anni fa, ero a un incontro a Medellin, in Colombia, in cui uno dei leader della città ha discusso i piani per diventare un hub tecnologico globale leader come parte della sua rinascita post-Escobar. Medellin una volta aveva avuto il tragico onore di essere la città più pericolosa della terra, misurata dagli omicidi pro capite; successivamente ha ricevuto riconoscimenti internazionali per la sua trasformazione in un centro emergente di innovazione e tecnologia. Mentre discuteva su come continuare questo slancio, il leader senza nome ci ha detto: "Un giorno renderemo questa la più grande città della terra, proprio perché sappiamo cosa significava essere la peggiore".

Quell'imbrigliare lo slancio in avanti e il pensiero innovativo, usando le lezioni di uno dei momenti più tragici della storia, è stato il motivo principale per cui ho scelto Medellin come mia base non statunitense mentre costruivo il mio fondo di rischio. I visitatori provenienti da Israele hanno spesso sottolineato i parallelismi con il proprio paese in termini di reindirizzamento di esperienze difficili verso la leadership tecnologica globale. Oggi, Medellin è la prima tra tutte le principali città dell'America Latina e la prima tra tutte le città globali nel contenimento della pandemia, e ora sta rivolgendo i suoi sforzi ad aiutare altre città in tutto il mondo. Non ho dubbi che lo spirito inesorabilmente innovativo e resiliente che è nato dalla crisi dei cartelli abbia posizionato la città in modo univoco per affrontare quella attuale. Non a caso, l'altra città della regione che si è maggiormente distinta durante il COVID-19 è Buenos Aires, che in precedenza ha visto il peggior crollo economico delle Americhe.

Negli anni successivi con il mio venture fund, ho notato che uno dei due fattori più predittivi di successo nelle startup era se fossero nate da un problema specifico o da una situazione difficile che il fondatore aveva vissuto direttamente. (L'altro fattore era la capacità di reclutare i migliori talenti.) Queste due variabili da sole hanno schiacciato tutte le altre combinate quando si prevedeva il successo.

Questo articolo esplora come atterrare dalla parte giusta dell'equazione mentre il mondo si riprende e si reinventa dopo l'evento del cigno nero COVID-19. Esamineremo le economie nazionali, le aziende e gli individui per punti di vista complementari sulle stesse verità sottostanti. Sono tutte parti dello stesso sistema nidificato e dovremmo pensare a tutti e tre i livelli mentre aiutiamo le nostre città o paesi con i loro piani di ripresa economica e adattiamo le nostre aziende e le nostre carriere.

Le conseguenze controintuitive di crisi e imprevisti

Prima di passare al capitale di rischio, ho aiutato le aziende a reagire alle crisi di mercato e ho conosciuto molte persone che hanno perso il lavoro (e altro) durante la crisi finanziaria dei mutui subprime. Molti di loro in seguito mi hanno descritto quell'esperienza come il momento più importante della loro vita professionale. Non il "migliore" - non lo stavano romanticizzando - ma con il tempo sono arrivati ​​​​a vederlo come un evento raro che ha racchiuso decenni di saggezza in pochi anni. Coloro che sono entrati nella crisi hanno anche attribuito all'esperienza l'accelerazione del loro sviluppo come imprenditori nella disciplina, nella concentrazione e nella capacità di navigare nel cambiamento e nell'incertezza.

Il tragico rovescio della medaglia di questa medaglia sono in realtà i guadagni inaspettati, che molti considererebbero l'esatto opposto delle crisi, ma hanno anche dimostrato di avere conseguenze devastanti. I paesi che la arricchiscono di risorse naturali diventano non solo poveri, ma anche disastri umanitari. Le aziende che si arricchiscono con un prodotto estremamente redditizio spesso diventano più caute e difensive nel loro approccio all'innovazione e alla crescita e quindi diventano vulnerabili ai concorrenti emergenti. I vincitori della lotteria sono molto più propensi di altre persone a dichiarare bancarotta. Un altro fattore critico nella scelta della Colombia per la mia base non statunitense è stata la relativa mancanza di ricchezza petrolifera del paese rispetto ad altri paesi dell'America Latina. Il suo vicino Venezuela, la cui capitale attualmente subisce il maggior numero di omicidi pro capite al mondo, ne ha di più. Anche se sarebbe difficile essere d'accordo con Amleto sul fatto che "non c'è niente di buono o di cattivo", l'evidenza rende difficile non concludere che le nostre nozioni di buono e cattivo sia nella vita che negli affari siano semplicistiche.

Economie nazionali: perché il COVID-19 è un'opportunità di rinascita

Esiste un affascinante paradosso nell'economia dello sviluppo per cui le maggiori sfide e difficoltà di un paese contribuiscono direttamente ai suoi principali vantaggi competitivi, mentre fattori apparentemente a suo favore, come la ricchezza naturale, lo trattengono. Il libro di Michael Porter Il vantaggio competitivo delle nazioni , il più ampio studio sullo sviluppo delle economie nazionali, esplora come gli attributi economici più promettenti di un paese tendano a realizzare il loro potenziale solo quando si scontrano con ciò che manca di più a quel paese. In altre parole, non è quello che hai e quello che non hai, è come mettere insieme quei due pezzi del puzzle.

Il COVID-19 ne crea un vivido esempio con la corsa della Colombia alla produzione di un ventilatore da 1.000 dollari. La Colombia ha ingegneri e professionisti medici di livello mondiale, ma manca di attrezzature mediche e, sfortunatamente, di denaro. La collisione di queste due circostanze, stimolata dalla focalizzazione e dall'urgenza della crisi, sta producendo un ventilatore di alta qualità a una frazione del costo globale prevalente nel giro di poche settimane, con molte delle persone coinvolte che non hanno precedenti esperienze con i dispositivi medici .

Porter afferma che "l'innovazione per compensare le debolezze selettive ha maggiori probabilità (di successo) dell'innovazione per sfruttare i punti di forza", evidenziando il vantaggio di un approccio allo sviluppo guidato dai problemi, piuttosto che da idee. Ciò deriva da due vantaggi chiave offerti dai problemi (e dalle crisi) che potrebbero non esserci in circostanze più confortevoli: concentrazione e urgenza. Afferma: “Gli svantaggi selettivi creano colli di bottiglia visibili, minacce evidenti e obiettivi chiari per migliorare la posizione competitiva. Un livello intermedio di pressione, che comporta un equilibrio di vantaggio in alcune aree e svantaggio in altre selezionate, sembra essere la migliore combinazione per il miglioramento e l'innovazione".

Ho assistito a questo fenomeno da vicino negli hub tecnologici emergenti di tutto il mondo. C'è una lezione importante in questi risultati per tutti noi mentre pensiamo a come il nostro mondo può ricostruire al meglio dalla distruzione economica causata dalla pandemia. Ciò che stiamo perdendo ora è stato costruito in primo luogo come risultato di ciò che prima ci mancava. Negli ultimi mesi, abbiamo tutti assistito in modo vivido a ciò che le nostre economie nazionali hanno e che mancano di più, e dovremmo prendere entrambi i segnali come tasselli da incastrare.

Si applica il contrario del principio. Le crisi peggiori spesso accadono quando qualcosa che pensavamo fosse una forza si rivolta contro di noi. Il crollo dei subprime lo ha fatto con l'interconnessione del nostro sistema economico; Il COVID-19 ora lo sta facendo con l'interconnessione fisica del mondo. In entrambi i casi, i fattori negativi si sono rapidamente aggravati sfruttando i nostri punti di forza. Non dovrebbe sorprendere che la rinascita venga dall'usare le nostre debolezze per rafforzare i nostri punti di forza.

Aziende: come il 2008 ha cambiato il modo in cui le organizzazioni innovano

La crisi dei mutui subprime fornisce il nostro set di dati più recente sulla dinamica dell'innovazione durante gli eventi del cigno nero a livello aziendale. L'innovazione può essere difficile da quantificare poiché spesso comporta proprio le cose che esulano da ciò che tipicamente misuriamo nelle imprese, ma la spesa in ricerca e sviluppo fornisce almeno un'indicazione di come le aziende hanno reagito alla crisi.

Gli studi hanno scoperto che è la natura , piuttosto che il livello , dell'innovazione che cambia durante le crisi, così come chi tendono ad essere gli innovatori. Prima della crisi dei mutui subprime, utilizzando la spesa in R&S come proxy, i grandi operatori storici aprivano la strada e aumentavano le loro attività innovative. Tali aziende seguono strategie di innovazione metodiche e incrementali e collaborano con i loro stakeholder più diretti in termini di coloro da cui stavano acquistando (fornitori) e di coloro che acquistano da loro (clienti).

Durante la crisi, tuttavia, tali imprese hanno ridotto la loro attenzione all'innovazione, forse a causa della pressione finanziaria derivante dai loro maggiori costi fissi. In tal modo, potrebbero essersi preparate a ulteriori difficoltà poiché è stato riscontrato che alcuni tipi di aziende hanno aumentato la loro attenzione all'innovazione in tempi di crisi. Queste aziende sono i nuovi arrivati ​​scadenti: più piccole di quelle che erano più aggressive con attività innovative prima della crisi, collaborano con altre attività anziché solo fornitori e acquirenti, esplorano nuove opportunità di marketing e hanno meno probabilità di competere sui costi. È sorprendente che le aziende che hanno meno probabilità di competere sui costi prendano il sopravvento in questo caso: le crisi sono quando generalmente ci si aspetta che i clienti diventino particolarmente attenti ai costi. Si è concluso che "ciò che conta non sono le grandi dimensioni e la R&S interna, ma la flessibilità, gli accordi di collaborazione e l'esplorazione di nuovi mercati". (Tratto anche da Technological Forecasting & Social Change , citato sopra.)

Airbnb, ad esempio, è stata fondata nel 2008, nel bel mezzo della Grande Recessione. Invece di maledire la sua fortuna, ha colto il momento come un'opportunità per innovare rapidamente e scuotere il mercato degli alloggi. Il tempo dirà quanto bene l'azienda resisterà all'attuale crisi a causa del distinto impatto sui viaggi, ma il suo approccio iniziale durante la Grande Recessione l'ha spinta lungo una straordinaria traiettoria verso lo status di Fortune 500.

La differenza nella collaborazione e nella natura delle opportunità considerate è significativa. I ritardatari collaborano con coloro che non sono fornitori o clienti (cioè quelli con cui non avrebbero altrimenti pensato di collaborare), utilizzano l'approccio basato sull'opzionalità di testare nuovi mercati e utilizzano le nuove tecnologie come driver chiave. Questi risultati non sorprenderanno nessuno che ha lavorato con le startup. Dovrebbero anche fungere da monito per le aziende più grandi in merito a dove danno la priorità all'innovazione riducendo al contempo i loro budget per superare la recessione. Questo potrebbe essere il momento peggiore per effettuare tali tagli, poiché ti esclude dalle soluzioni dirompenti che nascono dalla crisi.

La ricerca futura potrebbe esplorare più da vicino l' impatto estremo dell'innovazione in tempi di crisi stimando il valore, in vendite aggregate o valutazione di mercato, di quei prodotti e aziende nati da momenti di crisi. Ipotizzerei che un tale studio di coorte rivelerebbe che l'impatto di ogni dollaro (e ora) investito nell'innovazione durante le crisi porta un guadagno sproporzionato. Il tasso di fallimento dei progetti può essere maggiore, ma seguire i principi dello sviluppo agile e dell'opzionalità ne limita gli svantaggi.

Alexander Field dell'Università di Santa Clara, ad esempio, definisce gli anni '30, che includevano la Grande Depressione negli Stati Uniti, il "decennio tecnologicamente più progressista del secolo". Scopre che molti dei nuovi prodotti e tecnologie creati durante questo decennio - balzi in avanti nell'aviazione, nei motori a combustione e nell'ingegneria chimica - hanno gettato le basi per il boom economico del dopoguerra. Concentrarsi troppo sull'input della spesa in R&S rischia di trascurare le complesse realtà di come l'innovazione si verifica e viene finanziata all'interno di aziende più piccole e più esplorative.

Tali attività sono talvolta denominate "imprese ecosistemiche" a causa dei loro progetti basati sulla rete, sia internamente che nelle reti più ampie di talenti e collaboratori, e sono note nella Harvard Business Review per avere un netto vantaggio competitivo durante le crisi. Ping An, ad esempio, è la seconda compagnia di assicurazioni più grande del mondo e prospera suddividendosi in unità di business distinte e fortemente autonome. Queste unità possono basarsi l'una sull'altra attraverso il cross-selling e la collaborazione in tempi favorevoli e fornire opzioni su diversi mercati finanziari in tempi difficili. L' HBR osserva: “Non sono unità aziendali all'interno di una burocrazia aziendale, ma sono gestite come iniziative imprenditoriali autonome. Come sistema, Ping An può permettersi di perdere in una scommessa ma poi vincere in un'altra. In altre parole, un vantaggio dell'ecosistema consente una diversificazione dinamica dei ricavi".

Le crisi servono in molti modi come amplificatori dei punti di forza e di debolezza che un'azienda aveva già . Quelli che avevano già giocato in difesa erigendo varie barriere attorno a vantaggi competitivi più statici e con scarse dinamiche di squadra, annasparono più rapidamente. Coloro che erano già stati esplorativi, guidati dalla rete, orizzontali piuttosto che gerarchici e che avevano dato priorità a dinamiche di squadra positive scopriranno che il loro momento è arrivato.

Individui: il potere dell'apprendimento e delle reti

Sono le persone che guidano queste trasformazioni nazionali e organizzative. Le persone di maggior successo che ho conosciuto hanno quasi tutte dovuto il loro successo a crisi o difficoltà, siano esse sistemiche (il crollo dei subprime) o più personali (perdere un lavoro con una giovane famiglia da mantenere o fuggire dal proprio paese d'origine durante una rivoluzione). Spesso respingono le proprie presunte capacità innate, parlando invece di situazioni in cui erano costretti a essere all'altezza dell'occasione e ad avere un impatto estremo.

Queste persone hanno esemplificato la consapevolezza di sé e l'empatia, hanno accolto le crisi come parte di un'evoluzione continua delle loro carriere e aziende, hanno creduto nella collaborazione rispetto alla concorrenza a somma zero e hanno chiesto come potevano aiutare maggiormente gli altri piuttosto che semplicemente se stessi. L'economia globale del talento ci consente di incorporare le nostre aziende e carriere all'interno di ecosistemi che sono costellazioni di ecosistemi ancora più grandi, sfruttandoli per esplorare, convalidare e perseguire nuove possibilità. Nessuno di noi può affrontare da solo questa nuova normalità. Il tuo ecosistema diventa una rete di sicurezza nell'immediato e un trampolino di lancio nel medio termine.

Ho passato anni a lavorare con la comunità finanziaria globale per evitare i cigni neri di giorno, aiutando a costruire un'organizzazione culturale panamericana di notte. La crisi dei subprime mi ha lasciato chiedere: qual era il punto? L'organizzazione culturale ha chiuso per motivi estranei. Mi ero definito da quei due sforzi e mi sentivo sconfitto e perso. Il mondo sembrava aver bisogno di un rinnovamento nella sua concezione del lavoro e del flusso globale di idee. Quel momento di crisi ha chiarito la mia missione nella vita e mi ha fornito le lezioni e la soglia del dolore per co-fondare il primo fondo di rischio al mondo basato sulla tesi del talento globale (un'avventura che ha incrociato la mia strada con Toptal e Staffing.com ).

Oltre a portare concentrazione e urgenza, credo che le crisi producano migliori scoperte perché la grandezza richiede di essere il tuo vero sé: le crisi strappano la facciata di chi ti sentivi costretto a essere. Questo è lo stesso motivo per cui amo il lavoro a distanza: consente alle aziende e ai professionisti di immergersi in nuove idee, mercati e relazioni, scoprendo se stessi e ciò che possono offrire di meglio al mondo.

Conclusione: cosa fai con la crisi, come e con chi

Questa serie ha offerto lezioni dalla mia precedente esperienza per interpretare il modo in cui si verificano gli eventi del cigno nero e come ciò si applica al COVID-19 e al suo conseguente spostamento verso il lavoro a distanza. Spero che questa puntata finale si concluda con la nota di speranza che tali momenti, se affrontati in un certo modo, possono portare risultati e scoperte straordinarie. Le crisi e le sfide gravi, se incanalate attraverso i fattori giusti, sono i più potenti motori di innovazione e crescita mai identificati. Tuttavia, ciò si verifica solo in circostanze specifiche. Individui, aziende e paesi lo ottengono quando:

• Trovano l'angolo per affrontare queste sfide con i loro più grandi punti di forza. Questi punti di forza sono molto più profondi del titolo attuale di un individuo o dell'attuale prodotto di un'azienda.
• Favoriscono l'opzionalità attraverso la costante esplorazione di nuovi mercati finanziari mentre costruiscono nuove tecnologie.
• Adottano una rete o un "approccio ecosistemico" al business piuttosto che tentare di andare da soli. Le aziende e gli individui prosperano maggiormente all'interno di reti collaborative che consentono una rapida identificazione e testare opportunità: il pool globale di talenti offerto dal lavoro virtuale non è solo un mezzo per contenere la pandemia, ma anche un modo per costruire le aziende e le innovazioni che ci porteranno fuori esso.

Questo non sarà l'ultimo evento del cigno nero nella nostra vita. Pertanto, la distinzione tra "pensiero a breve e lungo termine" è insufficiente. Abbiamo bisogno di valutare i nostri piani e gli orizzonti temporali all'interno dei supercicli, sulla base della comprensione che rischio e rendimento si raggrupperanno drammaticamente attorno a momenti chiave di crisi e cambiamento ogni 10 anni circa. Con una pianificazione sufficiente e un'adattabilità proattiva, la prossima crisi può essere un trampolino di lancio piuttosto che un ostacolo. Niente di tutto ciò rende più facile quello attuale, ma offre un motivo di ottimismo. Un giorno, potremmo ripensarci quando qualcuno ci chiederà come siamo arrivati ​​dove siamo ora.