Cisnes Negros 3: Como os Desafios Levam a Avanços

Leia os dois primeiros capítulos desta série:

• Lições COVID-19: Adaptabilidade Organizacional, Remoto e Cisnes Negros
• Cisnes Negros e a Mudança de Paradigma do Trabalho Remoto – Lições COVID-19, Parte 2

Oito anos atrás, eu estava em uma reunião em Medellín, na Colômbia, na qual um dos líderes da cidade discutiu planos para se tornar um centro de tecnologia global líder como parte de seu renascimento pós-Escobar. Medellín já tivera a trágica honra de ser a cidade mais perigosa do mundo, medida pelos assassinatos per capita; posteriormente recebeu aclamação internacional por sua transformação em um centro crescente de inovação e tecnologia. Enquanto discutia como continuar esse impulso, o líder não identificado nos disse: “Um dia, faremos desta a maior cidade do mundo, precisamente porque sabemos o que significa ser a pior”.

Esse aproveitamento do impulso para frente e do pensamento inovador, usando lições de um dos momentos mais trágicos da história, foi a principal razão pela qual escolhi Medellín como minha base fora dos EUA enquanto construía meu fundo de risco. Os visitantes de Israel frequentemente comentavam os paralelos com seu próprio país em termos de redirecionar experiências difíceis para a liderança tecnológica global. Hoje, Medellín é a primeira entre todas as principais cidades latino-americanas e a primeira entre todas as cidades globais na contenção da pandemia, e agora está direcionando seus esforços para ajudar outras cidades ao redor do mundo. Não tenho dúvidas de que o espírito incansavelmente inovador e resiliente que nasceu da crise dos cartéis posicionou a cidade de forma única para enfrentar a atual. Não por acaso, a outra cidade da região que mais se destacou durante o COVID-19 é Buenos Aires, que anteriormente viu o pior colapso econômico das Américas.

Nos anos seguintes com meu fundo de risco, notei que um dos dois fatores mais preditivos de sucesso nas startups era se elas haviam nascido de um problema específico ou situação difícil que o fundador havia vivenciado diretamente. (O outro fator foi a capacidade de recrutar os melhores talentos.) Essas duas variáveis ​​sozinhas esmagaram todas as outras combinadas ao prever o sucesso.

Este artigo explora como pousar no lado certo da equação à medida que o mundo se recupera e se reinventa após o evento do cisne negro do COVID-19. Examinaremos economias, empresas e indivíduos nacionais em busca de pontos de vista complementares sobre as mesmas verdades subjacentes. Eles são todos partes do mesmo sistema aninhado, e devemos pensar em todos os três níveis ao ajudar nossas cidades ou países com seus planos de recuperação econômica e adaptar nossas empresas e carreiras.

As consequências contraintuitivas de crises e surpresas

Antes de mudar para capital de risco, ajudei empresas a reagir a crises de mercado e conheci muitas pessoas que perderam seus empregos (e mais) durante a crise financeira do subprime. Muitos deles posteriormente descreveram essa experiência para mim como o momento mais importante de suas vidas profissionais. Não o “melhor” – eles não estavam romantizando – mas com o tempo, eles passaram a vê-lo como um evento raro que embalou décadas de sabedoria em poucos anos. Aqueles que se formaram na crise também creditaram à experiência a aceleração de seu desenvolvimento como empreendedores em disciplina, foco e capacidade de navegar por mudanças e incertezas.

O outro lado trágico desta moeda são, na verdade, os ganhos inesperados, que a maioria consideraria exatamente o oposto das crises, mas também demonstraram ter consequências devastadoras. Os países que enriquecem com recursos naturais tornam-se não apenas pobres, mas também desastres humanitários. As empresas que ficam ricas com um produto tremendamente lucrativo geralmente se tornam mais cautelosas e defensivas em sua abordagem à inovação e ao crescimento e, portanto, tornam-se vulneráveis ​​a concorrentes iniciantes. Os ganhadores da loteria são muito mais propensos do que outras pessoas a declarar falência. Outro fator crítico na escolha da Colômbia para minha base fora dos EUA foi a relativa falta de riqueza petrolífera do país em relação a outros países latino-americanos. Sua vizinha Venezuela, cuja capital atualmente sofre o maior número de assassinatos per capita no mundo, tem mais. Embora seja um exagero concordar com Hamlet que “não há nada bom ou ruim”, a evidência torna difícil não concluir que nossas noções de bom e ruim na vida e nos negócios são simplistas.

Economias Nacionais: Por que o COVID-19 é uma oportunidade de renascimento

Há um paradoxo fascinante na economia do desenvolvimento em que os maiores desafios e dificuldades de um país contribuem diretamente para suas principais vantagens competitivas, enquanto fatores aparentemente a seu favor – como a riqueza natural – o impedem. O livro de Michael Porter The Competitive Advantage of Nations , o maior estudo sobre o desenvolvimento das economias nacionais, explora como os atributos econômicos mais promissores de um país tendem a realizar seu potencial apenas quando colidem com o que mais falta a esse país. Em outras palavras, não é o que você tem e o que você não tem, é como encaixar essas duas peças do quebra-cabeça.

O COVID-19 cria um exemplo vívido disso com a corrida da Colômbia para produzir um ventilador de US$ 1.000. A Colômbia tem engenheiros e profissionais médicos de classe mundial, mas carece de equipamentos médicos e, infelizmente, de dinheiro. A colisão dessas duas circunstâncias, estimulada pelo foco e urgência da crise, está produzindo um ventilador de alta qualidade por uma fração do custo global predominante em questão de semanas, com muitos dos envolvidos sem experiência anterior com dispositivos médicos .

Porter diz: “A inovação para compensar as fraquezas seletivas é mais provável (de sucesso) do que a inovação para explorar os pontos fortes”, destacando a vantagem de uma abordagem de desenvolvimento orientada por problemas – em vez de orientada por ideias. Isso resulta de duas vantagens principais que os problemas (e crises) oferecem e que podemos não ter em circunstâncias mais confortáveis: foco e urgência. Ele afirma: “Desvantagens seletivas criam gargalos visíveis, ameaças óbvias e metas claras para melhorar a posição competitiva. Um nível intermediário de pressão, envolvendo um equilíbrio de vantagem em algumas áreas e desvantagem em outras selecionadas, parece ser a melhor combinação para melhoria e inovação.”

Eu testemunhei esse fenômeno de perto em centros de tecnologia emergentes em todo o mundo. Há uma lição importante nessas descobertas para todos nós, enquanto pensamos em como nosso mundo pode se reconstruir da melhor maneira possível a partir da destruição econômica provocada pela pandemia. O que estamos perdendo agora foi construído em primeiro lugar como resultado do que nos faltava anteriormente. Nos últimos meses, todos nós testemunhamos vividamente o que nossas economias nacionais têm e o que mais carecem, e devemos tomar ambos os sinais como peças a serem encaixadas.

O inverso do princípio se aplica. As piores crises geralmente acontecem quando algo que pensávamos ser uma força se volta contra nós. O colapso do subprime fez isso com a interconexão de nosso sistema econômico; O COVID-19 agora está fazendo isso com a interconexão física do mundo. Em ambos os casos, os fatores negativos rapidamente se agravam aproveitando nossos pontos fortes. Não é de surpreender que o renascimento venha do uso de nossas fraquezas para aumentar nossos pontos fortes.

Empresas: como 2008 mudou a maneira como as organizações inovam

A crise do subprime fornece nosso conjunto de dados mais recente sobre a dinâmica da inovação durante os eventos do cisne negro no nível da empresa. A inovação pode ser difícil de quantificar, pois geralmente envolve as mesmas coisas que estão fora do que normalmente medimos nos negócios, mas os gastos com P&D fornecem pelo menos um indicador de como as empresas reagiram à crise.

Os estudos descobriram que é a natureza , e não o nível , da inovação que muda durante as crises, bem como quem os inovadores tendem a ser. Antes da crise do subprime, usando os gastos em P&D como proxy, os grandes operadores abriram o caminho e aumentaram suas atividades inovadoras. Essas empresas seguem estratégias de inovação metódicas e incrementais e colaboram com seus stakeholders mais diretos em termos daqueles de quem compravam (fornecedores) e daqueles que compravam deles (clientes).

Durante a crise, no entanto, essas empresas reduziram seu foco em inovação, talvez devido à pressão financeira de seus custos fixos mais altos. Ao fazê-lo, eles podem ter se deparado com mais dificuldades, já que certos tipos de empresas aumentaram seu foco na inovação em tempos de crise. Essas empresas são as iniciantes desorganizadas - menores do que aquelas que eram mais agressivas com atividades inovadoras pré-crise, colaboravam com outras empresas em vez de apenas com fornecedores e compradores, exploravam novas oportunidades de marketing e menos propensas a competir em custos. É impressionante que as empresas menos propensas a competir em custos assumem a liderança aqui - as crises ocorrem quando geralmente se espera que os clientes se tornem particularmente conscientes dos custos. Concluiu-se que “o que importa não é a grande dimensão e a I&D interna, mas a flexibilidade, os acordos colaborativos e a exploração de novos mercados”. (Também retirado de Technological Forecasting & Social Change , citado acima.)

O Airbnb, por exemplo, foi fundado em 2008 – no meio da Grande Recessão. Em vez de amaldiçoar a sorte, aproveitou o momento para inovar rapidamente e agitar o mercado de hospedagem. O tempo dirá quão bem a empresa enfrenta a crise atual devido ao impacto distinto nas viagens, mas sua abordagem inicial durante a Grande Recessão a impulsionou ao longo de uma trajetória extraordinária em direção ao status da Fortune 500.

A diferença na colaboração e na natureza das oportunidades consideradas é reveladora. Os iniciantes desorganizados colaboram com aqueles que não são fornecedores ou clientes (ou seja, aqueles com quem eles não pensariam em colaborar), empregam a abordagem orientada para a opcionalidade de testar novos mercados e usam novas tecnologias como um fator-chave. Essas descobertas não surpreenderão ninguém que trabalhou com startups. Eles também devem servir como um alerta para empresas maiores sobre onde priorizam a inovação enquanto cortam seus orçamentos para enfrentar a desaceleração. Este pode ser o pior momento possível para fazer tais cortes, pois o isola das soluções disruptivas que nascem da crise.

Pesquisas futuras poderiam explorar mais de perto o impacto extremo da inovação em tempos de crise, estimando o valor – em vendas agregadas ou avaliação de mercado – desses produtos e empresas nascidos em momentos de crise. Eu levantaria a hipótese de que um estudo baseado em coortes revelaria que o impacto de cada dólar (e hora) investido em inovação durante as crises traz uma recompensa desproporcional. A taxa de insucesso dos projetos pode ser maior, mas seguir os princípios do desenvolvimento ágil e da opcionalidade limita sua desvantagem.

Alexander Field, da Universidade de Santa Clara, por exemplo, chama a década de 1930 – que incluiu a Grande Depressão nos EUA – a “década tecnologicamente mais progressiva do século”. Ele descobre que muitos dos novos produtos e tecnologias criados durante esta década — avanços na aviação, motores de combustão e engenharia química — lançaram as bases para o boom econômico do pós-guerra. Concentrar-se muito estreitamente na entrada de gastos em P&D corre o risco de ignorar as realidades complexas de como a inovação ocorre e é financiada em empresas menores e mais exploratórias.

Esses negócios às vezes são chamados de “negócios de ecossistema” devido a seus projetos baseados em rede, tanto internamente quanto nas redes maiores de talentos e colaboradores, e são notados na Harvard Business Review por terem uma vantagem competitiva distinta durante as crises. A Ping An, por exemplo, é a segunda maior seguradora do mundo e prospera dividindo-se em unidades de negócios distintas e altamente autônomas. Essas unidades podem se basear umas nas outras por meio de vendas cruzadas e colaboração em tempos de prosperidade e oferecer opções em diversos mercados financeiros em tempos difíceis. A HBR observa: “Eles não são unidades de negócios dentro de uma burocracia corporativa – em vez disso, são administrados como empreendimentos comerciais autônomos. Como sistema, o Ping An pode se dar ao luxo de perder em uma aposta, mas depois ganhar em outra. Em outras palavras, uma vantagem do ecossistema permite a diversificação dinâmica da receita.”

As crises servem de muitas maneiras como um amplificador para os pontos fortes e fracos que uma empresa já tinha . Aqueles que já estavam jogando na defesa erguendo várias barreiras em torno de vantagens competitivas mais estáticas – e com uma dinâmica de equipe ruim – tropeçam mais rapidamente. Aqueles que já eram exploratórios, orientados por rede, horizontais em vez de hierárquicos e priorizavam dinâmicas de equipe positivas descobrirão que seu momento chegou.

Indivíduos: o poder do aprendizado e das redes

São as pessoas que impulsionam essas transformações nacionais e organizacionais. As pessoas mais bem-sucedidas que conheci quase todas devem seu sucesso a crises ou dificuldades, sejam sistêmicas (o colapso do subprime) ou mais pessoais (perder o emprego com uma família jovem para sustentar ou fugir de seu país de origem durante uma revolução). Eles muitas vezes descartam suas próprias supostas habilidades inatas, falando em vez de situações em que foram compelidos a estar à altura da ocasião e causar um impacto extremo.

Essas pessoas exemplificavam a autoconsciência e a empatia, encaravam as crises como parte de uma evolução contínua de suas carreiras e empresas, acreditavam na colaboração em vez de uma competição de soma zero e perguntavam como poderiam ajudar mais os outros do que apenas a si mesmas. A economia global de talentos nos permite incorporar nossas empresas e carreiras em ecossistemas que são constelações de ecossistemas ainda maiores, alavancando-os para explorar, validar e buscar novas possibilidades. Nenhum de nós pode enfrentar esse novo normal sozinho. Seu ecossistema se torna uma rede de segurança no curto prazo e uma plataforma de lançamento no médio prazo.

Passei anos trabalhando com a comunidade financeira global para evitar cisnes negros durante o dia, ajudando a construir uma organização cultural pan-americana à noite. A crise do subprime me deixou perguntando: Qual era o ponto? A organização cultural fechou por razões não relacionadas. Eu havia me definido por esses dois esforços e me sentia derrotado e perdido. O mundo parecia exigir uma reformulação em sua concepção de trabalho e no fluxo global de ideias. Esse momento de crise esclareceu minha missão na vida e me armou com as lições e o limiar da dor para co-fundar o primeiro fundo de risco do mundo baseado na tese do talento global (uma aventura que cruzou meu caminho com Toptal e Staffing.com ).

Além de trazer foco e urgência, acredito que as crises melhor produzem avanços porque a grandeza exige ser o seu verdadeiro eu – as crises rasgam a fachada de quem você se sentiu pressionado a ser. Esta é a mesma razão pela qual eu amo o trabalho remoto – ele permite que empresas e profissionais mergulhem em novas ideias, mercados e relacionamentos, descobrindo seu verdadeiro eu e o que eles podem oferecer de melhor ao mundo.

Conclusão: O que você faz com a crise, como e com quem

Esta série ofereceu lições da minha experiência anterior para interpretar como os eventos do cisne negro acontecem e como isso se aplica ao COVID-19 e sua mudança resultante para o trabalho remoto. Espero que esta parte final termine com a nota esperançosa de que esses momentos, quando abordados de certas maneiras, podem trazer grandes conquistas e avanços. Crises e desafios severos, quando canalizados por meio dos fatores certos, são os motores mais poderosos de inovação e crescimento já identificados. No entanto, isso só ocorre em circunstâncias específicas. Indivíduos, empresas e países o alcançam quando:

• Eles encontram o ângulo para enfrentar esses desafios com seus maiores pontos fortes. Esses pontos fortes são muito mais profundos do que o título atual de um indivíduo ou o produto atual de uma empresa.
• Eles promovem a opcionalidade por meio da exploração constante de novos mercados financeiros enquanto constroem novas tecnologias.
• Eles adotam uma “abordagem de rede ou de ecossistema” para os negócios, em vez de tentar seguir sozinhos. Empresas e indivíduos prosperam mais em redes colaborativas que permitem a identificação rápida e oportunidades de teste – o conjunto global de talentos proporcionado pelo trabalho virtual não é apenas um meio de conter a pandemia, mas também uma maneira de construir as empresas e inovações que nos levarão para fora isto.

Este não será o evento final do cisne negro em nossas vidas. Portanto, a distinção de “pensamento de curto prazo versus pensamento de longo prazo” é insuficiente. Precisamos avaliar nossos planos e horizontes de tempo dentro dos superciclos, com base no entendimento de que risco e recompensa se agruparão dramaticamente em torno dos principais momentos de crise e mudarão a cada 10 anos ou mais. Com planejamento suficiente e adaptabilidade proativa, a próxima crise pode ser um trampolim em vez de um obstáculo. Nada disso torna o atual mais fácil, mas oferece um motivo para otimismo. Um dia, podemos olhar para trás quando alguém nos perguntar como chegamos onde estamos agora.