ブラックスワン3：チャレンジがどのようにブレークスルーにつながるか

公開: 2022-03-11

このシリーズの最初の2回の記事を読んでください。

COVID-19レッスン：組織の適応性、遠隔地への移動、およびコクチョウ
ブラックスワンとリモートワークのパラダイムシフト– COVID-19レッスン、パート2

8年前、私はコロンビアのメデジンで会議に参加しました。そこでは、市の指導者の1人が、エスコバル後のルネッサンスの一環として、世界をリードするテクノロジーハブになる計画について話し合いました。メデジンはかつて、一人当たりの殺人で測定される地球上で最も危険な都市であるという悲劇的な名誉を持っていました。その後、イノベーションとテクノロジーの台頭するハブへの変革で国際的な評価を受けました。この勢いを継続する方法について話し合っている間、名前のないリーダーは、「いつの日か、これが最悪の意味を知っているという理由だけで、これを地球上で最大の都市にする」と語った。

歴史上最も悲劇的な瞬間の1つからの教訓を利用して、前向きな勢いと革新的な思考を利用することが、ベンチャーファンドを構築する際に米国以外の基地としてメデジンを選んだ主な理由でした。イスラエルからの訪問者は、困難な経験をグローバルな技術的リーダーシップに向け直すという点で、自国との類似点についてしばしば言及しました。今日、メデジンはラテンアメリカのすべての主要都市の中で最初であり、パンデミックを封じ込める点ですべての世界の都市の中で高く、現在、世界中の他の都市を支援することに力を注いでいます。カルテル危機から生まれた執拗に革新的で回復力のある精神が、現在の都市に立ち向かうためにこの都市を独自に位置づけたことは間違いありません。偶然ではありませんが、COVID-19で最も目立った地域の他の都市は、以前に南北アメリカで最悪の経済崩壊が見られたブエノスアイレスです。

その後のベンチャーファンドで、スタートアップの成功を予測する2つの要因の1つは、スタートアップが特定の問題から生まれたのか、創業者が直接経験した困難な状況から生まれたのかということに気づきました。（もう1つの要因は、優秀な人材を採用する能力でした。）成功を予測する際に、これら2つの変数だけで、他のすべての変数を組み合わせて押しつぶしました。

この記事では、COVID-19ブラックスワンイベントの後に世界が回復し、自らを再発明するときに、方程式の右側に着地する方法を探ります。私たちは、同じ根底にある真実についての補完的な視点について、国の経済、企業、および個人を調べます。これらはすべて同じネストされたシステムの一部であり、都市や国の景気回復計画を支援し、企業やキャリアを適応させるために、3つのレベルすべてについて考える必要があります。

危機と暴風雨の直感に反する結果

ベンチャーキャピタルに切り替える前に、私は企業が市場危機に対応するのを手伝い、サブプライム金融危機の間に職を失った（そしてそれ以上の）多くの人々を知っていました。彼らの多くは後に、その経験を彼らの職業生活の中で最も重要な瞬間として私に説明しました。「最高」ではなく、ロマンチックではありませんでしたが、時が経つにつれて、彼らはそれを数十年の知恵を数年に詰め込んだ珍しいイベントと見なすようになりました。危機に陥った人々も同様に、規律、集中力、変化と不確実性を乗り越える能力において起業家としての成長を加速させた経験を認めています。

このコインの悲劇的な裏返しは、実際には暴風雨であり、ほとんどの場合、危機の正反対と見なされますが、壊滅的な結果をもたらすことも示されています。天然資源が豊富な国は、貧しいだけでなく人道的災害にもなります。非常に収益性の高い製品で金持ちになる企業は、イノベーションと成長へのアプローチにおいてより慎重で防御的になることが多く、そのため、新興の競合他社に対して脆弱になります。宝くじの当選者は、他の人よりも最終的に破産を宣言する可能性がはるかに高くなります。私の米国以外の基地にコロンビアを選択する際のもう1つの重要な要因は、他のラテンアメリカ諸国と比較して、同国の石油資産が比較的不足していることでした。その首都であるベネズエラは、現在世界で一人当たりの殺人が最も多い都市です。「良いことも悪いことも何もない」というハムレットに同意するのは一筋縄ではいきませんが、その証拠は、私たちの生活とビジネスの両方における善と悪の概念が単純であると結論付けないことを困難にしています。

国民経済：COVID-19が再生の機会である理由

開発経済学には魅力的なパラドックスがあり、国の最大の課題と困難がその主要な競争上の優位性に直接貢献する一方で、自然の富など、その国に有利に見える要因がそれを抑制します。国民経済の発展に関する最大の研究であるマイケル・ポーターの著書「国の競争上の優位性」は、その国の最も有望な経済的属性が、その国が最も欠けているものと衝突したときにのみその可能性を実現する傾向があることを探ります。言い換えれば、それはあなたが持っているものと持っていないものではなく、パズルのこれらの2つのピースをどのように組み合わせるかです。

COVID-19は、1,000ドルの人工呼吸器を製造するコロンビアの競争で、この鮮やかな例を作成します。コロンビアには世界クラスのエンジニアと医療専門家がいますが、医療機器と、残念ながらお金が不足しています。危機の焦点と緊急性に刺激されたこれら2つの状況の衝突は、数週間のうちに一般的な世界的なコストの何分の1かで高品質の人工呼吸器を生み出し、関係者の多くは医療機器の経験がありません。。

ポーターは、「選択的な弱点を相殺するイノベーションは、強みを活用するイノベーションよりも成功する可能性が高い」と述べ、開発へのアプローチではなく、問題主導型のアプローチの利点を強調しています。これは、問題（および危機）が提供する、より快適な状況下では不足する可能性のある2つの重要な利点、つまり集中力と緊急性に起因します。彼は次のように述べています。「選択的な不利な点は、目に見えるボトルネック、明らかな脅威、および競争力を向上させるための明確な目標を生み出します。一部の分野での利点と選択された他の分野での不利な点のバランスを含む中程度の圧力は、改善と革新のための最良の組み合わせのようです。」

私はこの現象を世界中の新興技術ハブで間近で目撃しました。パンデミックによって引き起こされた経済的破壊から私たちの世界がどのように最善に再建できるかを考えるとき、私たち全員にとってこれらの調査結果には重要な教訓があります。私たちが今失っているものは、私たちが以前に欠けていたものの結果として、そもそも構築されました。過去数ヶ月間、私たちは皆、私たちの国の経済が持っているものと最も不足しているものを鮮明に目撃してきました。

原則の逆が適用されます。最悪の危機は、私たちが強みだと思ったことが私たちに背を向けたときにしばしば起こります。サブプライム崩壊は、私たちの経済システムの相互接続性によって実現しました。 COVID-19は現在、世界の物理的な相互接続性を利用してこれを行っています。どちらの場合も、当社の強みを活かしてマイナス要因が急速に悪化しました。私たちの弱点を使って私たちの強みを複合することから再生がもたらされるのは当然のことです。

企業：2008年が組織の革新方法をどのように変えたか

サブプライム危機は、企業レベルでのブラックスワンイベント中のイノベーションのダイナミクスに関する最新のデータセットを提供します。イノベーションは、私たちが通常ビジネスで測定するものから外れることが多いため、定量化するのが難しい場合がありますが、研究開発費は、少なくとも企業が危機にどのように対応したかを示すものです。

調査によると、危機の際に変化するのは、レベルではなく、イノベーションの性質であり、イノベーターは誰である傾向があるかということです。サブプライム危機の前は、研究開発費を代用して、大規模な既存企業が先導し、革新的な活動を増やしていました。このような企業は、体系的かつ段階的なイノベーション戦略に従い、最も直接的な利害関係者と、購入者（サプライヤー）および購入者（顧客）に関して協力します。

しかし、危機の間、そのような企業は、おそらく固定費の上昇による財政的圧力のために、イノベーションへの焦点を減らしました。そうすることで、特定のタイプの企業が危機の際にイノベーションへの注目を高めることがわかったため、彼らはさらなる困難に直面した可能性があります。これらの企業は、危機前の革新的な活動に最も積極的であり、サプライヤーやバイヤーだけでなく他の企業と協力し、新しいマーケティングの機会を模索し、コストで競争する可能性が低い企業よりも小規模な新興企業です。ここでは、コストで競争する可能性が低い企業が主導権を握っていることは驚くべきことです。危機は、一般的に顧客が特にコストを意識するようになると予想される場合です。「重要なのは、大規模で社内の研究開発ではなく、柔軟性、協調的な取り決め、新しい市場の開拓である」と結論付けられています。（上記のTechnological Forecasting＆Social Changeからも引用。）

たとえば、Airbnbは、大不況の真っ只中にある2008年に設立されました。運を罵倒する代わりに、宿泊施設市場を急速に革新し、揺さぶる機会としてその瞬間を取りました。旅行への明確な影響により、会社が現在の危機をどれだけうまく乗り切るかは時が経てばわかりますが、大不況時の最初のアプローチにより、フォーチュン500に向けた並外れた軌道に沿って会社が推進されました。

コラボレーションと考慮される機会の性質の違いがわかります。くだらない新興企業は、サプライヤーや顧客ではない人々（つまり、他の方法では協力しようとは思わなかったかもしれない人々）と協力し、新しい市場をテストするオプション主導のアプローチを採用し、新しいテクノロジーを主要な推進力として使用します。これらの調査結果は、スタートアップと一緒に働いたことのある人を驚かすことはありません。また、不況を乗り切るために予算を削減しながら、イノベーションを優先する場所に関する大企業への警告としても機能する必要があります。これは、危機から生まれた破壊的な解決策からあなたを切り離すので、そのような削減を行うための最悪の瞬間かもしれません。

将来の研究では、危機の瞬間から生まれた製品や企業の価値を（総売上高または市場評価で）推定することにより、危機時のイノベーションの極端な影響をより綿密に調査することができます。そのようなコホートベースの研究は、危機の間にイノベーションに投資されたすべてのドル（および時間）の影響が不釣り合いな見返りをもたらすことを明らかにすると仮定します。プロジェクトの失敗率は高くなる可能性がありますが、アジャイル開発とオプション性の原則に従うことで、プロジェクトの欠点が制限されます。

たとえば、サンタクララ大学のアレクサンダーフィールドは、1930年代（米国の大恐慌を含む）を「世紀の最も技術的に進歩した10年」と呼んでいます。彼は、この10年間に生み出された新製品や技術の多く（航空、燃焼機関、化学工学の飛躍的進歩）が戦後の経済ブームの土台を築いたことを発見しました。イノベーションがどのように発生し、より小規模でより探索的な企業内で資金提供されているかという複雑な現実を見落としている研究開発支出リスクのインプットに焦点を絞りすぎています。

このようなビジネスは、社内および人材や協力者のより大きなネットワークの両方でネットワークベースの設計が行われているため、「エコシステムビジネス」と呼ばれることもあり、ハーバードビジネスレビューでは、危機時に明確な競争上の優位性があると指摘されています。たとえば、平安は世界で2番目に大きな保険会社であり、独自の高度に自律的なビジネスユニットに分割することで成長しています。これらのユニットは、良い時期にはクロスセリングとコラボレーションを通じて相互に構築し、困難な時期には多様な金融市場にオプションを提供することができます。 HBRは、次のように述べています。「これらは、企業の官僚機構内のビジネスユニットではなく、自律的なビジネスベンチャーとして運営されています。システムとして、Ping Anは、ある賭けで負けても、別の賭けで勝つ余裕があります。言い換えれば、エコシステムの利点により、動的な収益の多様化が可能になります。」

危機は、企業がすでに持っていた長所と短所の増幅として多くの点で役立ちます。より静的な競争上の優位性の周りにさまざまな障壁を構築することによって、そしてチームのダイナミクスが貧弱な状態で、すでに防御を行っていた人々は、より急速に挫折します。すでに探索的で、ネットワーク主導で、階層的ではなく水平的で、ポジティブなチームダイナミクスを優先していた人々は、彼らの瞬間が到来したことに気付くでしょう。

個人：学習とネットワークの力

これらの国や組織の変革を推進するのは人々です。私が知っている中で最も成功した人々は、体系的（サブプライム崩壊）であろうと、より個人的（革命中に母国を支援するために若い家族と一緒に仕事を失う）であろうと、危機や困難にほとんどすべての成功を負っています。彼らはしばしば、彼らがその機会に立ち上がって極端な影響を与えることを余儀なくされた状況の代わりに、彼ら自身の想定される生来の能力を却下します。

これらの人々は、自己認識と共感を例示し、キャリアと企業の継続的な進化の一環として危機を迎え、ゼロサム競争をめぐるコラボレーションを信じ、自分たちだけでなく他者を最も助ける方法を尋ねました。グローバルな人材経済により、私たちはさらに大きなエコシステムの星座であるエコシステム内に会社とキャリアを組み込み、それらを活用して新しい可能性を探求、検証、追求することができます。私たちの誰もがこの新しい普通に一人で立ち向かうことはできません。あなたのエコシステムは、短期的にはセーフティネットになり、中期的にはランチパッドになります。

私は何年もの間、グローバルな金融コミュニティと協力して、昼間は黒人の白鳥を避け、夜は汎アメリカの文化組織を構築するのを手伝いました。サブプライム危機は私に尋ねさせました：ポイントは何でしたか？ 文化団体は無関係の理由で閉鎖されました。私はそれらの2つの努力によって自分自身を定義し、敗北し、失われたと感じました。世界は、仕事の概念と世界的なアイデアの流れを刷新する必要があるように思われました。その危機的な瞬間は、私の人生の使命を明確にし、グローバルな才能の論文（ToptalとStaffing.comとの私の道を越えた冒険）を前提とした世界初のベンチャーファンドを共同設立するための教訓と苦痛のしきい値で私を武装させました。

焦点と緊急性をもたらすだけでなく、危機はあなたの本当の自己であることが必要であるため、危機は最高のブレークスルーをもたらすと私は信じています。これは、私がリモートワークを愛する理由と同じです。リモートワークを使用すると、企業や専門家は新しいアイデア、市場、人間関係に没頭し、自分の本当の自分と世界に最も役立つものを見つけることができます。

結論：あなたは危機、どのように、そして誰と何をするのか

このシリーズは、ブラックスワンイベントがどのように発生し、これがCOVID-19にどのように適用され、その結果としてリモートワークに移行するかを解釈するための私の以前の経験からの教訓を提供しました。この最終回は、そのような瞬間が特定の方法でアプローチされたときに、途方もない成果とブレークスルーをもたらすことができるという希望に満ちたメモで終わることを願っています。危機と深刻な課題は、適切な要因を介して導かれる場合、これまでに特定されたイノベーションと成長の最も強力な推進力です。ただし、これは特定の状況でのみ発生します。個人、企業、および国は、次の場合にそれを達成します。

彼らは、最大の強みでこれらの課題に対処するための角度を見つけます。これらの強みは、個人の現在の肩書きや会社の現在の製品よりもはるかに深いものです。
彼らは、新しいテクノロジーを構築しながら、新しい金融市場の絶え間ない探求を通じてオプション性を促進します。
彼らは、単独で行おうとするのではなく、ネットワークまたは「エコシステムアプローチ」をビジネスに取り入れています。企業と個人は、迅速な識別とテストの機会を可能にするコラボレーションネットワーク内で最も繁栄します。仮想作業によって提供されるグローバルな人材プールは、パンデミックを封じ込める手段であるだけでなく、私たちをそれ。

これは私たちの生涯で最後のブラックスワンイベントではありません。したがって、「短期的思考と長期的思考」の区別は不十分です。リスクと報酬は危機の重要な瞬間に劇的に集中し、10年程度ごとに変化するという理解に基づいて、スーパーサイクル内の計画と期間を評価する必要があります。十分な計画と積極的な適応性があれば、次の危機はハードルではなく踏み台になる可能性があります。そのどれもが現在のものを簡単にするものではありませんが、それは楽観的な理由を提供します。ある日、私たちが今どこにたどり着いたのかと誰かが私たちに尋ねたとき、私たちはそれを振り返ることがあります。