Black Swan 3: 도전이 혁신으로 이어지는 방법

이 시리즈의 처음 두 편을 읽으십시오.

• COVID-19 교훈: 조직적 적응성, 원격지 및 블랙스완
• 블랙 스완과 원격 근무의 패러다임 전환 – COVID-19 수업, 2부

8년 전 저는 콜롬비아 메데인에서 열린 회의에 참석했습니다. 그곳에서 도시 지도자 중 한 명이 에스코바르 이후 르네상스의 일환으로 선도적인 글로벌 기술 허브가 되기 위한 계획에 대해 논의했습니다. Medellin은 한때 1인당 살인 사건으로 측정했을 때 지구상에서 가장 위험한 도시라는 비극적인 영예를 안았습니다. 이후 혁신과 기술의 떠오르는 허브로 변모하여 국제적 찬사를 받았습니다. 이 기세를 이어가는 방법을 논의하던 중 익명의 지도자는 우리에게 “언젠가는 이 도시를 지구상에서 가장 위대한 도시로 만들 것입니다. 우리는 그것이 무엇을 의미하는지 정확히 알고 있기 때문입니다.”라고 말했습니다.

역사상 가장 비극적인 순간 중 하나의 교훈을 사용하여 전진 모멘텀과 혁신적인 사고를 활용하는 것이 벤처 펀드를 구축하면서 Medellin을 비미국 기지로 선택한 주된 이유였습니다. 이스라엘에서 온 방문객들은 어려운 경험을 글로벌 기술 리더십으로 전환한다는 점에서 자국과의 유사점을 자주 언급했습니다. 오늘날 Medellin은 모든 라틴 아메리카의 주요 도시 중 1위이며 전염병 억제에 있어 세계 모든 도시 중 최고이며 이제 전 세계의 다른 도시를 돕는 데 노력을 기울이고 있습니다. 나는 카르텔 위기에서 태어난 끊임없는 혁신과 회복력이 현재의 위기에 맞서는 도시를 독특하게 만들었음을 의심하지 않습니다. 덧붙여 말하자면, 이 지역에서 COVID-19 동안 가장 두드러진 다른 도시는 이전에 아메리카에서 최악의 경제 붕괴를 겪었던 부에노스 아이레스입니다.

이후 몇 년 동안 벤처 펀드를 운영하면서 스타트업의 성공을 예측할 수 있는 두 가지 요인 중 하나가 창업자가 직접 경험한 특정 문제나 어려운 상황에서 태어났는지 여부라는 사실을 알게 되었습니다. (또 다른 요인은 최고의 인재를 모집하는 능력이었습니다.) 성공을 예측할 때 이 두 변수만으로도 다른 모든 변수를 압도했습니다.

이 기사에서는 COVID-19 블랙 스완 사건 이후 세계가 회복하고 스스로를 재창조함에 따라 방정식의 오른쪽에 착륙하는 방법을 탐구합니다. 우리는 동일한 기본 진리에 대한 상호 보완적인 관점에 대해 국가 경제, 기업 및 개인을 조사할 것입니다. 그것들은 모두 같은 중첩 시스템의 일부이며, 우리는 도시나 국가의 경제 회복 계획을 돕고 우리 회사와 경력을 조정할 때 세 가지 수준 모두에서 생각해야 합니다.

위기와 횡재의 반직관적 결과

벤처 캐피탈로 전환하기 전에 저는 기업이 시장 위기에 대처하는 것을 도왔고 서브프라임 금융 위기 동안 일자리를 잃은 많은 사람들을 알고 있었습니다. 그들 중 많은 사람들이 나중에 그 경험을 직업 생활에서 가장 중요한 순간으로 나에게 설명했습니다. "최고"가 아니라(그들은 그것을 낭만적으로 여기지 않았음), 시간이 흐르면서 그들은 그것을 수십 년의 지혜를 몇 년으로 압축한 드문 사건으로 보게 되었습니다. 위기에 빠진 사람들도 마찬가지로 규율, 초점, 변화와 불확실성을 헤쳐 나가는 능력 면에서 기업가로서 발전을 가속화한 경험을 인정했습니다.

이 동전의 비극적인 이면은 실제로 대부분의 사람들이 위기의 정반대라고 생각하지만 치명적인 결과를 초래하는 횡재입니다. 천연 자원이 풍부한 국가는 가난할 뿐만 아니라 인도주의적 재난이 됩니다. 엄청나게 수익성이 높은 제품으로 부자가 된 회사는 종종 혁신과 성장에 대한 접근 방식에서 보다 신중하고 방어적이 되어 신생 경쟁자에게 취약해집니다. 복권 당첨자는 다른 사람들보다 결국 파산을 선언할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 비미국 기반으로 콜롬비아를 선택한 또 다른 중요한 요소는 다른 라틴 아메리카 국가에 비해 상대적으로 석유 자산이 부족하다는 것이었습니다. 수도인 이웃 베네수엘라는 현재 세계에서 1인당 살인 사건이 가장 많이 발생하고 있습니다. "좋고 나쁜 것은 없다"는 햄릿의 말에 동의하는 것은 무리가겠지만, 증거를 보면 삶과 사업 모두에서 선과 악에 대한 우리의 개념이 단순하다는 결론을 내리기가 어렵습니다.

국가 경제: COVID-19가 중생의 기회인 이유

개발 경제학에는 한 국가의 가장 큰 도전과 어려움이 주요 경쟁 우위에 직접적으로 기여하는 반면 자연적 부와 같이 국가에 유리해 보이는 요소가 이를 억제하는 매혹적인 역설이 있습니다. 국가 경제의 발전에 관한 가장 큰 연구인 Michael Porter의 책 국가의 경쟁 우위는 한 국가의 가장 유망한 경제적 속성이 그 국가가 가장 부족한 것과 충돌할 때만 잠재력을 실현하는 경향을 탐구합니다. 다시 말해서, 그것은 당신이 가진 것과 없는 것이 아니라 퍼즐의 두 조각을 함께 맞추는 방법입니다.

COVID-19는 콜롬비아의 1,000달러 인공호흡기 생산 경쟁에서 이에 대한 생생한 예를 보여줍니다. 콜롬비아에는 세계적 수준의 엔지니어와 의료 전문가가 있지만 의료 장비와 불행히도 자금이 부족합니다. 위기의 초점과 시급성에 의해 촉발된 이 두 가지 상황의 충돌로 인해 많은 관련자들이 의료 기기에 대한 이전 경험이 없는 상태에서 몇 주 만에 일반적인 글로벌 비용의 일부로 고품질 인공호흡기를 생산하고 있습니다. .

Porter는 “선택적 약점을 상쇄하기 위한 혁신이 강점을 활용하기 위한 혁신보다 성공할 가능성이 더 큽니다.”라고 말하면서 아이디어 중심이 아니라 문제 중심의 개발 접근 방식의 장점을 강조합니다. 이는 문제(및 위기)가 제공하는 두 가지 주요 이점, 즉 보다 편안한 상황에서는 부족할 수 있는 집중 및 긴급성에서 비롯됩니다. 그는 “선택적 단점은 가시적인 병목 현상, 명백한 위협, 경쟁력 향상을 위한 명확한 목표를 생성합니다. 일부 영역에서는 유리하고 일부 영역에서는 불리한 균형을 이루는 중간 수준의 압력이 개선과 혁신을 위한 최상의 조합인 것 같습니다.”

저는 이 현상을 전 세계의 신흥 기술 허브에서 목격했습니다. 전염병으로 인한 경제적 파괴로부터 세계를 가장 잘 재건할 수 있는 방법에 대해 생각할 때 이러한 발견에는 중요한 교훈이 있습니다. 지금 우리가 잃고 있는 것은 애초에 우리가 이전에 부족했던 것의 결과로 생겨난 것입니다. 지난 몇 개월 동안 우리는 국가 경제가 가장 갖고 있는 것과 부족한 것이 무엇인지 생생하게 목격했으며, 두 신호를 함께 맞춰야 합니다.

원칙의 반대가 적용됩니다. 최악의 위기는 종종 우리가 강점이라고 생각했던 것이 우리에게 불리할 때 발생합니다. 서브프라임 붕괴는 우리 경제 시스템의 상호 연결성으로 인해 발생했습니다. COVID-19는 이제 세계의 물리적 상호 연결과 함께 그렇게 하고 있습니다. 두 경우 모두 우리의 강점을 활용하여 부정적인 요소가 빠르게 합성되었습니다. 거듭남이 우리의 약점을 사용하여 우리의 강점을 합성할 때 올 것이라는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

기업: 2008년 조직의 혁신 방식을 바꾼 방법

서브프라임 위기는 회사 수준에서 블랙 스완 이벤트 동안 혁신의 역학에 대한 최신 데이터 세트를 제공합니다. 혁신은 종종 우리가 비즈니스에서 일반적으로 측정하는 범위를 벗어나는 바로 그 것을 수반하기 때문에 정량화하기 어려울 수 있지만 R&D 지출은 최소한 기업이 위기에 어떻게 대응했는지에 대한 대용물을 제공합니다.

연구에 따르면 위기 동안 변화하는 혁신의 수준 보다는 본질 과 혁신가가 누구인지 확인했습니다. 서브프라임 위기 이전에는 R&D 지출을 대용으로 대형 기존 기업이 주도적으로 혁신 활동을 확대했습니다. 이러한 기업은 체계적이고 점진적인 혁신 전략을 따르고 구매 대상(공급자) 및 구매 대상(고객) 측면에서 가장 직접적인 이해 관계자와 협력합니다.

그러나 위기 기간 동안 이러한 기업은 높은 고정 비용으로 인한 재정적 압박으로 인해 혁신에 대한 초점을 축소했습니다. 그렇게 하는 과정에서 특정 유형의 기업이 위기의 시기에 혁신에 대한 집중도를 높이는 것으로 나타났기 때문에 더 큰 어려움을 겪을 수도 있습니다. 이러한 기업은 위기 이전에 가장 공격적인 혁신 활동, 공급업체 및 구매자만이 아닌 다른 기업과의 협업, 새로운 마케팅 기회 탐색, 비용 경쟁 가능성이 낮은 기업보다 규모가 작은 신생 기업입니다. 비용 경쟁이 덜한 기업이 여기에서 선두를 달리고 있다는 것은 놀라운 일입니다. 위기는 일반적으로 고객이 특히 비용에 대해 의식하게 될 것으로 예상되는 경우입니다. “중요한 것은 규모나 내부 R&D가 아니라 유연성, 협력적 준비, 새로운 시장 개척”이라고 결론지었습니다. (또한 위에서 인용한 기술 예측 및 사회 변화 에서 가져온 것입니다.)

예를 들어, 에어비앤비는 대공황이 한창이던 2008년에 설립되었습니다. 운을 탓하기 보다는, 그 순간을 숙소 시장을 빠르게 혁신하고 뒤흔들 기회로 삼았다. 여행에 대한 뚜렷한 영향으로 인해 회사가 현재의 위기를 얼마나 잘 극복했는지는 시간이 말해줄 것이지만, 대공황 동안의 초기 접근 방식은 회사를 Fortune 500대 기업으로의 놀라운 궤적을 따라 추진했습니다.

고려되는 기회의 성격과 협업의 차이는 분명합니다. 엉성한 신생 기업은 공급자나 고객이 아닌 사람들(즉, 협력할 생각이 없는 사람들)과 협력하고, 새로운 시장을 테스트하는 선택성 중심 접근 방식을 사용하고, 새로운 기술을 핵심 동인으로 사용합니다. 이러한 발견은 스타트업과 함께 일해 본 사람이라면 누구도 놀라지 않을 것입니다. 또한 경기 침체를 극복하기 위해 예산을 줄이는 동시에 혁신을 우선시하는 기업에 대한 경고 역할을 해야 합니다. 위기에서 파생된 파괴적인 솔루션에서 단절되기 때문에 지금이 그러한 절단을 하기에는 최악의 순간일 수 있습니다.

향후 연구에서는 위기 순간에 탄생한 제품과 기업의 가치(총매출 또는 시장 가치 평가)를 추정함으로써 위기 상황에서 혁신의 극단적인 영향 을 더 자세히 조사할 수 있습니다. 나는 그러한 코호트 기반 연구에서 위기 동안 혁신에 투자한 모든 달러(및 시간)의 영향이 불균형적인 결과를 가져온다는 것을 드러낼 것이라고 가정합니다. 프로젝트의 실패율은 더 높을 수 있지만 애자일 개발 및 선택성의 원칙을 따르면 단점이 제한됩니다.

예를 들어, 산타클라라 대학의 알렉산더 필드(Alexander Field)는 미국의 대공황이 포함된 1930년대를 “금세기의 가장 기술적으로 진보적인 10년”이라고 부릅니다. 그는 항공, 연소 엔진 및 화학 공학의 비약적인 발전과 같은 이 10년 동안 만들어진 많은 신제품과 기술이 전후 경제 호황의 토대를 마련했다는 사실을 발견했습니다. R&D 지출 위험의 입력에 너무 협소하게 초점을 맞추면 혁신이 발생하는 복잡한 현실을 간과하고 더 작고 탐색적인 회사 내에서 자금이 조달됩니다.

이러한 비즈니스는 내부 및 대규모 인재 및 협력자 네트워크 모두에서 네트워크 기반 설계로 인해 "생태계 비즈니스"라고도 하며, Harvard Business Review 에서는 위기 상황에서 뚜렷한 경쟁 우위를 점하는 것으로 언급되었습니다. 예를 들어, Ping An은 세계에서 두 번째로 큰 보험 회사이며 독립적이고 자율적인 사업부로 분할하여 번창합니다. 이러한 단위는 좋은 시기에 교차 판매 및 협업을 통해 서로를 기반으로 하고 어려운 시기에 다양한 금융 시장에서 선택 사항을 제공할 수 있습니다. HBR 은 “그들은 기업 관료제 내부의 사업부가 아니라 자율적인 비즈니스 벤처로 운영됩니다. 시스템으로서 Ping An은 한 베팅에서는 졌지만 다른 베팅에서는 이길 여유가 있습니다. 다시 말해 생태계의 이점은 역동적인 수익 다각화를 가능하게 합니다.”

위기는 여러 면에서 회사 가 이미 가지고 있는 강점과 약점을 증폭시키는 역할을 합니다. 보다 정적인 경쟁 우위와 열악한 팀 역학 관계를 둘러싸고 다양한 장벽을 세워 이미 수비를 하고 있던 팀은 더 빠르게 허물어졌습니다. 이미 탐색적이고 네트워크 중심적이며 계층적이기보다는 수평적이며 긍정적인 팀 역학을 우선시하는 사람들은 자신의 순간이 도래했음을 알게 될 것입니다.

개인: 학습과 네트워크의 힘

이러한 국가적, 조직적 변화를 주도하는 것은 사람 입니다. 내가 아는 가장 성공적인 사람들은 구조적(서브프라임 붕괴)이든 더 개인적인 것이든(혁명 기간 동안 고국을 떠나거나 부양하기 위해 젊은 가족과 함께 직장을 잃는) 위기나 어려움에 거의 모든 성공의 빚을 지고 있습니다. 그들은 종종 자신의 타고난 능력이라고 생각하는 것을 무시하고, 상황에 대처하고 극단적인 영향을 주어야 하는 상황 대신에 말을 합니다.

이 사람들은 자기 인식과 공감의 모범을 보였고, 경력과 회사의 지속적인 진화의 일환으로 위기를 맞이했으며, 제로섬 경쟁보다 협력을 믿었으며, 자신이 아닌 다른 사람을 가장 도울 수 있는 방법에 대해 질문했습니다. 글로벌 인재 경제를 통해 우리는 훨씬 더 큰 생태계의 집합체인 생태계에 회사와 경력을 포함시켜 새로운 가능성을 탐색, 검증 및 추구할 수 있습니다. 우리 중 누구도 이 새로운 표준에 홀로 맞서지 못합니다. 귀하의 생태계는 단기적으로는 안전망이 되고 중기적으로는 런치패드가 됩니다.

나는 낮에는 검은 백조를 피하고 밤에는 범미 문화 조직을 구축하는 데 도움을 주기 위해 글로벌 금융 커뮤니티와 함께 ​​몇 년을 보냈습니다. 서브프라임 위기는 나에게 다음과 같은 질문을 남겼습니다 . 요점이 무엇이었습니까? 문화 단체는 관련 없는 이유로 문을 닫았습니다. 나는 그 두 가지 노력으로 나 자신을 정의했고 패배감과 상실감을 느꼈습니다. 세상은 일에 대한 개념과 아이디어의 세계적 흐름에 대한 개혁이 필요한 것처럼 보였습니다. 그 위기의 순간은 내 인생의 사명을 명확히 했고 글로벌 인재 논문(Toptal 및 Staffing.com 과 내 길을 가로막은 모험)을 기반으로 한 세계 최초의 벤처 펀드를 공동 설립하기 위한 교훈과 고통의 문턱으로 나를 무장했습니다.

집중과 시급함을 가져오는 것 외에도 위기는 돌파구를 가장 잘 만들어 낸다고 믿습니다. 위대함은 진정한 자아가 되어야 하기 때문입니다. 위기는 압박감을 느꼈던 사람의 외면을 앗아갑니다. 이것이 내가 원격 근무를 좋아하는 것과 같은 이유입니다. 회사와 전문가는 새로운 아이디어, 시장 및 관계에 몰두하여 자신의 진정한 자아와 그들이 세상에 제공할 수 있는 가장 좋은 것을 발견할 수 있습니다.

결론: 위기 상황에서 무엇을, 어떻게, 누구와 함께

이 시리즈는 블랙스완 사건이 어떻게 발생하는지, 이것이 COVID-19에 어떻게 적용되고 그 결과 원격 근무로의 전환을 해석하기 위해 이전 경험에서 교훈을 제공했습니다. 그런 순간들이 어떤 식으로 접근할 때 엄청난 성과와 돌파구를 가져올 수 있다는 희망적인 메시지로 이 마지막 기사가 끝나기를 바랍니다. 위기와 심각한 도전은 올바른 요인을 통해 전달될 때 지금까지 확인된 혁신과 성장의 가장 강력한 동인입니다. 그러나 이것은 특정 상황에서만 발생합니다. 개인, 회사 및 국가는 다음과 같은 경우에 달성합니다.

• 그들은 가장 큰 강점으로 이러한 도전에 대처할 수 있는 각도를 찾습니다. 이러한 강점은 개인의 현재 직위나 회사의 현재 제품보다 훨씬 더 깊습니다.
• 그들은 새로운 기술을 구축하면서 새로운 금융 시장에 대한 끊임없는 탐색을 통해 선택성을 촉진합니다.
• 그들은 혼자 하려고 하지 않고 네트워크나 "생태계 접근"을 통해 비즈니스에 접근합니다. 기업과 개인은 신속한 식별 및 테스트 기회를 허용하는 협업 네트워크 내에서 가장 번창합니다. 가상 작업이 제공하는 글로벌 인재 풀은 전염병을 억제하기 위한 수단일 뿐만 아니라 우리를 위기에서 이끌어낼 회사와 혁신을 구축하는 방법이기도 합니다. 그것.

이것은 우리 생애의 마지막 검은 백조 사건이 아닐 것입니다. 따라서 '단기적 사고'와 '장기적 사고'의 구분이 부족하다. 위험과 보상이 위기의 주요 순간에 극적으로 집중되고 10년 정도마다 변경된다는 이해를 기반으로 슈퍼사이클 내에서 계획과 시간 범위를 평가해야 합니다. 충분한 계획과 사전 대응력이 있다면 다음 위기는 장애물이 아니라 발판이 될 수 있습니다. 그 어느 것도 현재의 것을 더 쉽게 만들 수는 없지만 낙관적인 이유를 제공합니다. 어느 날 누군가가 우리가 지금의 위치에 어떻게 왔는지 묻는다면 뒤돌아볼 수 있습니다.