البجعات السوداء 3: كيف تؤدي التحديات إلى اختراقات

اقرأ أول دفعتين من هذه السلسلة:

• دروس COVID-19: التكيف التنظيمي ، والانتقال بعيدًا ، والبجعة السوداء
• البجعة السوداء والتحول النموذجي للعمل عن بُعد - دروس COVID-19 ، الجزء 2

قبل ثماني سنوات ، كنت في اجتماع في ميديلين ، كولومبيا ، حيث ناقش أحد قادة المدينة خططًا لتصبح مركزًا تكنولوجيًا عالميًا رائدًا كجزء من نهضة ما بعد إسكوبار. كان لمديلين ذات مرة الشرف المأساوي لكونها المدينة الأكثر خطورة على وجه الأرض كما تقاس بجرائم القتل لكل فرد. بعد ذلك تلقت إشادة دولية لتحولها إلى مركز صاعد للابتكار والتكنولوجيا. أثناء مناقشة كيفية الاستمرار في هذا الزخم ، قال لنا القائد الذي لم يذكر اسمه: "يومًا ما ، سنجعل هذه المدينة أعظم مدينة على وجه الأرض ، على وجه التحديد لأننا نعرف ما يعنيه أن تكون الأسوأ."

كان تسخير الزخم إلى الأمام والتفكير المبتكر ، باستخدام دروس من واحدة من أكثر اللحظات مأساوية في التاريخ ، هو السبب الرئيسي الذي دفعني إلى اختيار ميديلين لتكون قاعدتي غير الأمريكية أثناء بناء صندوق المشاريع الخاص بي. غالبًا ما لاحظ الزوار من إسرائيل أوجه التشابه مع دولتهم من حيث إعادة توجيه التجارب الصعبة إلى الريادة التكنولوجية العالمية. اليوم ، ميديلين هي الأولى من بين جميع المدن الكبرى في أمريكا اللاتينية وعالية بين جميع المدن العالمية في احتواء الوباء ، وهي تحول الآن جهودها لمساعدة المدن الأخرى في جميع أنحاء العالم. ليس لدي أدنى شك في أن الروح المبتكرة والمرنة التي لا هوادة فيها والتي ولدت من أزمة الكارتل جعلت المدينة في وضع فريد لمواجهة الأزمة الحالية. ليس من قبيل المصادفة أن المدينة الأخرى في المنطقة التي تميزت أكثر من غيرها خلال COVID-19 هي بوينس آيرس ، التي شهدت سابقًا أسوأ انهيار اقتصادي في الأمريكتين.

في السنوات اللاحقة مع صندوق الاستثمار الخاص بي ، لاحظت أن أحد أكثر عاملين تنبؤًا للنجاح في الشركات الناشئة هو ما إذا كانت قد ولدت من مشكلة معينة أو موقف صعب مر به المؤسس بشكل مباشر. (كان العامل الآخر هو القدرة على توظيف أفضل المواهب). هذان المتغيران وحدهما سحق كل الآخرين مجتمعين عند توقع النجاح.

تستكشف هذه المقالة كيفية الهبوط على الجانب الأيمن من المعادلة بينما يتعافى العالم من ويعيد اختراع نفسه بعد حدث COVID-19 البجعة السوداء. سنقوم بفحص الاقتصادات الوطنية والشركات والأفراد للحصول على وجهات نظر تكميلية حول نفس الحقائق الأساسية. إنها جميعًا أجزاء من نفس النظام المتداخل ، ويجب أن نفكر على جميع المستويات الثلاثة حيث نساعد مدننا أو بلداننا في خطط التعافي الاقتصادي وتكييف شركاتنا ووظائفنا.

العواقب غير المنطقية للأزمات والمكاسب غير المتوقعة

قبل التحول إلى رأس المال الاستثماري ، ساعدت الشركات على الاستجابة لأزمات السوق وعرفت أن العديد من الأشخاص فقدوا وظائفهم (وأكثر) خلال الأزمة المالية للقروض العقارية عالية المخاطر. وصف العديد منهم فيما بعد تلك التجربة بأنها أهم لحظة في حياتهم المهنية. ليس "الأفضل" - لم يكونوا يقومون بإضفاء الطابع الرومانسي عليه - ولكن مع مرور الوقت ، أصبحوا ينظرون إليه على أنه حدث نادر حشد عقودًا من الحكمة في بضع سنوات. وبالمثل ، فإن أولئك الذين تخرجوا في الأزمة قد نسبوا الفضل إلى التجربة في تسريع تطورهم كرواد أعمال في الانضباط والتركيز والقدرة على تجاوز التغيير وعدم اليقين.

الوجه المأساوي لهذه العملة هو في الواقع مكاسب غير متوقعة ، والتي قد يعتبرها معظم الناس العكس تمامًا للأزمات ، ومع ذلك فقد ثبت أيضًا أن لها عواقب وخيمة. البلدان التي تضربها غنية بالموارد الطبيعية لا تصبح فقيرة فحسب ، بل تصبح كوارث إنسانية. غالبًا ما تصبح الشركات التي تضربها غنية بمنتج مربح للغاية أكثر حذرا ودفاعية في نهجها للابتكار والنمو ، وبالتالي تصبح عرضة للمنافسين الجدد. من المرجح أن يعلن الفائزون باليانصيب في نهاية المطاف إفلاسهم أكثر من غيرهم. كان هناك عامل حاسم آخر في اختيار كولومبيا لقاعدتي غير الأمريكية ، وهو الافتقار النسبي للثروة النفطية للبلاد مقابل دول أمريكا اللاتينية الأخرى. أما جارتها فنزويلا ، التي تعاني عاصمتها حاليًا من أكبر عدد من جرائم القتل في العالم ، فلها أكبر عدد. في حين أنه سيكون من المبالغة الاتفاق مع هاملت على أنه "لا يوجد شيء جيد أو سيئ" ، فإن الأدلة تجعل من الصعب عدم استنتاج أن مفاهيمنا عن الخير والشر في كل من الحياة والعمل مبسطة.

الاقتصادات الوطنية: لماذا يعتبر COVID-19 فرصة لإعادة الميلاد

هناك مفارقة رائعة في اقتصاديات التنمية حيث تساهم أكبر التحديات والصعوبات التي تواجه أي بلد بشكل مباشر في مزاياها التنافسية الرئيسية ، في حين أن العوامل التي تبدو لصالحها - مثل الثروة الطبيعية - تعيقها. يستكشف كتاب مايكل بورتر The Competitive Advantage of Nations ، وهو أكبر دراسة عن تنمية الاقتصادات الوطنية ، كيف تميل السمات الاقتصادية الواعدة للدولة إلى تحقيق إمكاناتها فقط عندما تصطدم بما تفتقر إليه تلك الدولة. بعبارة أخرى ، هذا ليس ما لديك وما لا تملكه ، إنه كيفية ملاءمة هاتين القطعتين من اللغز معًا.

يخلق COVID-19 مثالًا حيًا على ذلك من خلال سباق كولومبيا لإنتاج جهاز تنفس بقيمة 1000 دولار. يوجد في كولومبيا مهندسين ومهنيين طبيين من الطراز العالمي ولكنها تفتقر إلى المعدات الطبية ، وللأسف ، المال. أدى تصادم هاتين الحالتين ، الناجم عن تركيز الأزمة وإلحاحها ، إلى إنتاج جهاز تنفس عالي الجودة بجزء بسيط من التكلفة العالمية السائدة في غضون أسابيع ، مع عدم وجود خبرة سابقة لدى العديد من المشاركين في الأجهزة الطبية .

يقول بورتر ، "الابتكار لتعويض نقاط الضعف الانتقائية من المرجح (أن ينجح) أكثر من الابتكار لاستغلال نقاط القوة" ، مما يسلط الضوء على ميزة النهج الذي تحركه المشكلة - وليس النهج الذي تحركه الفكرة - في التنمية. ينتج هذا عن ميزتين رئيسيتين تقدمهما المشاكل (والأزمات) والتي قد نفتقر إليها في ظل ظروف أكثر راحة: التركيز والإلحاح. ويذكر أن "العيوب الانتقائية تخلق اختناقات واضحة وتهديدات واضحة وأهدافًا واضحة لتحسين الوضع التنافسي. يبدو أن المستوى المتوسط ​​من الضغط ، الذي يتضمن توازنًا بين المزايا في بعض المجالات والعيوب في مناطق أخرى مختارة ، هو أفضل مزيج للتحسين والابتكار ".

لقد شاهدت هذه الظاهرة عن قرب في مراكز التكنولوجيا الناشئة حول العالم. هناك درس مهم في هذه النتائج لنا جميعًا عندما نفكر في أفضل طريقة لإعادة بناء عالمنا من الدمار الاقتصادي الناجم عن الوباء. ما نخسره الآن تم بناؤه في المقام الأول نتيجة لما كنا نفتقده في السابق. في الأشهر الماضية ، شهدنا جميعًا بوضوح ما تمتلكه اقتصاداتنا الوطنية وما تفتقر إليه أكثر من غيرها ، ويجب أن نتعامل مع كلتا الإشارتين كقطعتيْن لنتمكن من التوافق معًا.

ينطبق عكس المبدأ. تحدث أسوأ الأزمات غالبًا عندما ينقلب علينا شيء اعتقدنا أنه قوة. أدى انهيار الرهن العقاري إلى ذلك مع ترابط نظامنا الاقتصادي. يقوم COVID-19 الآن بذلك من خلال الترابط المادي للعالم. في كلتا الحالتين ، تتفاقم العوامل السلبية بسرعة من خلال الاستفادة من نقاط قوتنا. لا ينبغي أن يكون مفاجئًا أن الولادة الجديدة ستأتي من استخدام نقاط ضعفنا لمضاعفة قوتنا.

الشركات: كيف غيرت عام 2008 الطريقة التي تبتكر بها المنظمات

توفر أزمة الرهن العقاري أحدث مجموعة بيانات لدينا حول ديناميكيات الابتكار أثناء أحداث البجعة السوداء على مستوى الشركة. قد يكون من الصعب تحديد حجم الابتكار لأنه غالبًا ما يستلزم الأشياء ذاتها التي تقع خارج ما نقيسه عادةً في الأعمال التجارية ، لكن الإنفاق على البحث والتطوير يوفر على الأقل بديلاً عن كيفية استجابة الشركات للأزمة.

توصلت الدراسات إلى أن طبيعة الابتكار ، وليس مستواه ، هي التي تتغير أثناء الأزمات ، وكذلك من يميل المبتكرون إلى أن يكونوا. قبل أزمة الرهن العقاري الثانوي ، باستخدام الإنفاق على البحث والتطوير كبديل ، قاد كبار الشركات الطريق وزادوا أنشطتهم الابتكارية. تتبع هذه الشركات استراتيجيات ابتكار منهجية وتدريجية وتتعاون مع أصحاب المصلحة الأكثر مباشرة فيما يتعلق بمن كانوا يشترون من (الموردين) وأولئك الذين يشترون منهم (العملاء).

لكن خلال الأزمة ، قللت هذه الشركات من تركيزها على الابتكار ، ربما بسبب الضغط المالي الناجم عن ارتفاع تكاليفها الثابتة. من خلال القيام بذلك ، قد يكونون قد وضعوا أنفسهم لمزيد من الصعوبات حيث تم العثور على أنواع معينة من الشركات لزيادة تركيزها على الابتكار في أوقات الأزمات. هذه الشركات هي الشركات الناشئة المتدنية - أصغر من تلك التي كانت أكثر عدوانية مع الأنشطة المبتكرة قبل الأزمة ، وتتعاون مع الشركات الأخرى بدلاً من الموردين والمشترين فقط ، وتستكشف فرصًا تسويقية جديدة ، وأقل احتمالًا للمنافسة على التكاليف. ومن اللافت للنظر أن تلك الشركات الأقل احتمالا للتنافس على التكاليف تأخذ زمام المبادرة هنا - الأزمات تحدث عندما يتوقع المرء بشكل عام أن يصبح العملاء واعين بالتكلفة بشكل خاص. وقد استنتج أن "ما يهم ليس الحجم الكبير والبحث والتطوير الداخلي ، ولكن المرونة والترتيبات التعاونية واستكشاف أسواق جديدة." (مأخوذ أيضًا من التنبؤ التكنولوجي والتغيير الاجتماعي المذكور أعلاه.)

Airbnb ، على سبيل المثال ، تأسست في عام 2008 - في خضم الركود العظيم. بدلاً من شتم حظها ، استغرقت هذه اللحظة كفرصة للابتكار والتغيير السريع في سوق أماكن الإقامة. سيخبرنا الوقت عن مدى نجاح الشركة في مواجهة الأزمة الحالية بسبب التأثير الواضح على السفر ، لكن نهجها الأولي خلال فترة الركود العظيم دفعها إلى مسار غير عادي نحو وضع Fortune 500.

إن الاختلاف في التعاون وطبيعة الفرص المدروسة معبر. يتعاون المبتدئون المتشددون مع أولئك الذين ليسوا مورّدين أو عملاء (على سبيل المثال ، أولئك الذين ربما لم يفكروا في التعاون معهم) ، ويستخدمون النهج القائم على الاختيارية لاختبار الأسواق الجديدة ، واستخدام التقنيات الجديدة كمحرك رئيسي. لن تفاجئ هذه النتائج أي شخص عمل مع الشركات الناشئة. كما ينبغي أن تكون بمثابة تحذير للشركات الكبرى فيما يتعلق بالمكان الذي تعطي فيه الأولوية للابتكار مع خفض ميزانياتها للتغلب على الانكماش الاقتصادي. قد تكون هذه هي أسوأ لحظة ممكنة لإجراء مثل هذه التخفيضات ، لأنها تبعدك عن الحلول التخريبية التي ولدت من الأزمة.

يمكن أن تستكشف الأبحاث المستقبلية عن كثب التأثير الشديد للابتكار في أوقات الأزمات من خلال تقدير القيمة - في المبيعات الإجمالية أو تقييم السوق - لتلك المنتجات والشركات التي ولدت من لحظات الأزمة. أفترض أن مثل هذه الدراسة الجماعية ستكشف أن تأثير كل دولار (وساعة) يُستثمر في الابتكار أثناء الأزمات يجلب عائدًا غير متناسب. قد يكون معدل فشل المشاريع أعلى ، ولكن اتباع مبادئ التطوير السريع والاختيارية يحد من سلبياتها.

ألكساندر فيلد من جامعة سانتا كلارا ، على سبيل المثال ، يسمي الثلاثينيات - التي تضمنت الكساد الكبير في الولايات المتحدة - "العقد الأكثر تقدمًا من الناحية التكنولوجية في القرن." وجد أن العديد من المنتجات والتقنيات الجديدة التي تم إنشاؤها خلال هذا العقد - قفزات إلى الأمام في الطيران ، ومحركات الاحتراق ، والهندسة الكيميائية - أرست الأساس للازدهار الاقتصادي بعد الحرب. إن التركيز بشكل ضيق للغاية على مدخلات الإنفاق على البحث والتطوير يخاطر بتجاهل الحقائق المعقدة لكيفية حدوث الابتكار وتمويله داخل الشركات الأصغر والأكثر استكشافية.

يُطلق على هذه الأعمال أحيانًا اسم "شركات النظام البيئي" نظرًا لتصميماتها القائمة على الشبكة ، داخليًا وفي شبكات أكبر من المواهب والمتعاونين ، وقد تمت الإشارة إليها في Harvard Business Review لامتلاكها ميزة تنافسية مميزة أثناء الأزمات. Ping An ، على سبيل المثال ، هي ثاني أكبر شركة تأمين في العالم وتزدهر من خلال تقسيم نفسها إلى وحدات أعمال متميزة ومستقلة بشكل كبير. يمكن أن تعتمد هذه الوحدات على بعضها البعض من خلال البيع المتبادل والتعاون في الأوقات الجيدة وتوفر اختيارية عبر الأسواق المالية المتنوعة في الأوقات الصعبة. تلاحظ HBR ، "إنها ليست وحدات أعمال داخل بيروقراطية الشركات - بدلاً من ذلك ، يتم تشغيلها كمشاريع تجارية مستقلة. كنظام ، يمكن لـ Ping An أن يخسر في رهان واحد ثم يفوز في رهان آخر. بعبارة أخرى ، تتيح ميزة النظام البيئي التنويع الديناميكي للعائدات ".

تعمل الأزمات من نواحٍ عديدة كمضخم لنقاط القوة والضعف التي تمتلكها الشركة بالفعل . أولئك الذين كانوا يلعبون بالفعل في الدفاع عن طريق إقامة حواجز مختلفة حول المزيد من المزايا التنافسية الثابتة - ومع ديناميكيات الفريق الضعيفة - يتعثرون بسرعة أكبر. أولئك الذين كانوا بالفعل استكشافيًا ، مدفوعًا بالشبكة ، أفقيًا بدلاً من التسلسل الهرمي ، وديناميكيات الفريق الإيجابية ذات الأولوية سيجدون أن لحظتهم قد حانت.

الأفراد: قوة التعلم والشبكات

إن الناس هم من يقودون هذه التحولات الوطنية والتنظيمية. أكثر الأشخاص نجاحًا الذين عرفتهم يدينون جميعًا تقريبًا بنجاحهم بالأزمات أو المصاعب ، سواء كانت منهجية (انهيار الرهن العقاري) أو شخصية أكثر (فقدان وظيفة مع عائلة شابة لدعم أو الفرار من وطنهم أثناء الثورة). غالبًا ما يتجاهلون قدراتهم الفطرية المفترضة ، ويتحدثون بدلاً من المواقف التي يضطرون فيها إلى الارتقاء إلى مستوى المناسبة وإحداث تأثير كبير.

جسَّد هؤلاء الأشخاص الوعي الذاتي والتعاطف ، واستقبلوا الأزمات كجزء من التطور المستمر لمهنهم وشركاتهم ، وآمنوا بالتعاون على منافسة محصلتها الصفرية ، وسألوا كيف يمكنهم مساعدة الآخرين بدلاً من أنفسهم فقط. يسمح لنا اقتصاد المواهب العالمي بتضمين شركاتنا ووظائفنا في النظم البيئية التي هي مجموعات من النظم البيئية الأكبر ، والاستفادة منها في استكشاف الاحتمالات الجديدة والتحقق منها ومتابعتها. لا أحد منا يستطيع مواجهة هذا الوضع الطبيعي الجديد بمفرده. يصبح نظامك البيئي شبكة أمان في المدى القريب ومنصة انطلاق على المدى المتوسط.

قضيت سنوات في العمل مع المجتمع المالي العالمي لتجنب البجعات السوداء في النهار ، والمساعدة في بناء منظمة ثقافية أمريكية ليلا. لقد تركتني أزمة الرهن العقاري أتساءل: ما الهدف؟ المنظمة الثقافية مغلقة لأسباب غير ذات صلة. كنت قد عرّفت نفسي بهاتين المساعدين وشعرت بالهزيمة والخسارة. بدا أن العالم يحتاج إلى تجديد في مفهومه للعمل والتدفق العالمي للأفكار. أوضحت لحظة الأزمة هذه مهمتي في الحياة وسلحتني بالدروس وعتبة الألم للمشاركة في تأسيس أول صندوق استثماري في العالم قائم على أطروحة المواهب العالمية (مغامرة عبرت طريقي مع Toptal و Staffing.com ).

بالإضافة إلى التركيز والإلحاح ، أعتقد أن الأزمات تسفر عن اختراقات لأن العظمة تتطلب أن تكون على طبيعتك الحقيقية - أزمات تمزق واجهة الشخص الذي شعرت بالضغط عليه. هذا هو نفس السبب الذي يجعلني أحب العمل عن بُعد - فهو يتيح للشركات والمهنيين الانغماس في الأفكار والأسواق والعلاقات الجديدة ، واكتشاف ذواتهم الحقيقية وما يمكنهم تقديمه للعالم بشكل أفضل.

الخلاصة: ما تفعله بالأزمة وكيف ومع من

قدمت هذه السلسلة دروسًا من تجربتي السابقة لتفسير كيفية حدوث أحداث البجعة السوداء وكيف ينطبق ذلك على COVID-19 والتحول الناتج نحو العمل عن بُعد. آمل أن تنتهي هذه الحلقة الأخيرة بملاحظة مفعمة بالأمل وهي أن مثل هذه اللحظات ، عندما يتم التعامل معها بطرق معينة ، يمكن أن تحقق إنجازات هائلة واختراقات. الأزمات والتحديات الشديدة ، عند توجيهها من خلال العوامل الصحيحة ، هي أقوى محركات الابتكار والنمو التي تم تحديدها حتى الآن. ومع ذلك ، هذا يحدث فقط في ظل ظروف محددة. يحققها الأفراد والشركات والدول عندما:

• يجدون الزاوية لمواجهة هذه التحديات بأكبر نقاط قوتهم. إن نقاط القوة هذه أعمق بكثير من العنوان الحالي للفرد أو المنتج الحالي للشركة.
• إنهم يعززون الاختيارية من خلال الاستكشاف المستمر للأسواق المالية الجديدة أثناء بناء تقنيات جديدة.
• إنهم يتخذون نهج الشبكة أو "نهج النظام الإيكولوجي" للأعمال التجارية بدلاً من محاولة العمل بمفردهم. تزدهر الشركات والأفراد بشكل أكبر ضمن الشبكات التعاونية التي تسمح بالتعرف السريع وفرص الاختبار - فمجموعة المواهب العالمية التي يوفرها العمل الافتراضي ليست مجرد وسيلة لاحتواء الوباء ولكن أيضًا وسيلة لبناء الشركات والابتكارات التي ستقودنا للخروج من هو - هي.

لن يكون هذا هو حدث البجعة السوداء الأخيرة في حياتنا. لذلك ، فإن التمييز بين "التفكير قصير المدى مقابل التفكير طويل المدى" غير كافٍ. نحتاج إلى تقييم خططنا وآفاقنا الزمنية داخل الدراجات الفائقة ، بناءً على فهم أن المخاطر والمكافآت ستتجمع بشكل كبير حول اللحظات الرئيسية للأزمة وتتغير كل 10 سنوات أو نحو ذلك. مع التخطيط الكافي والقدرة الاستباقية على التكيف ، يمكن أن تكون الأزمة التالية نقطة انطلاق وليست عقبة. لا شيء من هذا يجعل الأمر أسهل ، لكنه يقدم سببًا للتفاؤل. في يوم من الأيام ، قد ننظر إلى الوراء عندما يسألنا أحدهم كيف وصلنا إلى ما نحن فيه الآن.