Черные лебеди 3: как вызовы приводят к прорывам

Прочитайте первые две части этой серии:

• Уроки COVID-19: организационная адаптация, переход на удаленку и черные лебеди
• Черные лебеди и смена парадигмы удаленной работы – уроки COVID-19, часть 2

Восемь лет назад я был на встрече в Медельине, Колумбия, на которой один из руководителей города обсуждал планы стать ведущим мировым технологическим центром в рамках его возрождения после эпохи Эскобара. Когда-то Медельин имел трагическую честь быть самым опасным городом на земле по количеству убийств на душу населения; впоследствии он получил международное признание за превращение в растущий центр инноваций и технологий. Обсуждая, как сохранить этот импульс, неназванный лидер сказал нам: «Однажды мы сделаем этот город величайшим на земле именно потому, что знаем, что значит быть худшим».

Использование импульса движения вперед и новаторского мышления с использованием уроков одного из самых трагических моментов в истории было основной причиной, по которой я выбрал Медельин в качестве базы за пределами США при создании своего венчурного фонда. Гости из Израиля часто отмечали параллели с их собственной страной с точки зрения перенаправления сложного опыта на глобальное технологическое лидерство. Сегодня Медельин занимает первое место среди всех крупных латиноамериканских городов и занимает первое место среди всех городов мира по сдерживанию пандемии, и теперь он направляет свои усилия на помощь другим городам по всему миру. Я не сомневаюсь, что неустанно новаторский и стойкий дух, порожденный картельным кризисом, предоставил городу уникальную возможность противостоять нынешнему кризису. Не случайно другим городом в регионе, который больше всего отличился во время COVID-19, является Буэнос-Айрес, который ранее пережил самый сильный экономический коллапс в Америке.

В последующие годы работы в моем венчурном фонде я заметил, что одним из двух наиболее предсказуемых факторов успеха стартапов было то, были ли они рождены конкретной проблемой или трудной ситуацией, с которой непосредственно столкнулся основатель. (Другим фактором была способность нанимать лучшие таланты.) Эти две переменные сами по себе сокрушили все остальные вместе взятые при прогнозировании успеха.

В этой статье исследуется, как найти правильную сторону уравнения, поскольку мир восстанавливается и заново изобретает себя после события «черный лебедь» COVID-19. Мы изучим национальные экономики, компании и отдельных лиц, чтобы найти взаимодополняющие точки зрения на одни и те же основополагающие истины. Все они являются частями одной и той же вложенной системы, и мы должны мыслить на всех трех уровнях, помогая нашим городам или странам с их планами экономического восстановления и адаптируя наши компании и карьеры.

Противоречивые последствия кризисов и неожиданностей

До перехода на венчурный капитал я помогал компаниям реагировать на рыночные кризисы и знал многих людей, которые потеряли работу (и не только) во время финансового кризиса субстандартного кредитования. Многие из них позже описывали мне этот опыт как самый важный момент в их профессиональной жизни. Не «лучшее» — они не романтизировали его, — но со временем они стали рассматривать его как редкое событие, в котором десятилетия мудрости упаковались в несколько лет. Те, кто вышел из кризиса, также считают, что этот опыт ускорил их развитие как предпринимателей в дисциплине, концентрации и способности ориентироваться в изменениях и неопределенности.

Трагическая обратная сторона этой медали — на самом деле непредвиденные доходы, которые большинство сочло бы полной противоположностью кризисам, но которые, как было показано, также имеют разрушительные последствия. Страны, богатые природными ресурсами, становятся не только бедными, но и гуманитарными катастрофами. Компании, разбогатевшие на чрезвычайно прибыльном продукте, часто становятся более осторожными и оборонительными в своем подходе к инновациям и росту и, следовательно, становятся уязвимыми для конкурентов-выскочек. Победители лотереи гораздо чаще, чем другие люди, в конечном итоге объявляют себя банкротами. Другим решающим фактором при выборе Колумбии для моей базы за пределами США было относительное отсутствие у этой страны нефтяных богатств по сравнению с другими латиноамериканскими странами. У ее соседа Венесуэлы, столица которой в настоящее время больше всего убийств на душу населения в мире, больше всего. Хотя было бы преувеличением согласиться с Гамлетом в том, что «нет ничего ни хорошего, ни плохого», факты не позволяют не заключить, что наши представления о добре и зле как в жизни, так и в бизнесе упрощены.

Национальные экономики: почему COVID-19 — это возможность для возрождения

В экономике развития существует захватывающий парадокс: самые большие проблемы и трудности страны напрямую способствуют ее основным конкурентным преимуществам, в то время как факторы, которые, казалось бы, в ее пользу, такие как природные богатства, сдерживают ее. Книга Майкла Портера « Конкурентное преимущество наций », крупнейшее исследование развития национальных экономик, исследует, как наиболее многообещающие экономические атрибуты страны имеют тенденцию реализовывать свой потенциал только тогда, когда сталкиваются с тем, чего этой стране больше всего не хватает. Другими словами, важно не то, что у вас есть и чего у вас нет, а то, как сложить эти две части головоломки вместе.

COVID-19 является ярким примером этого, когда Колумбия пытается произвести аппарат ИВЛ стоимостью 1000 долларов. В Колумбии есть инженеры и медицинские работники мирового класса, но не хватает медицинского оборудования и, к сожалению, денег. Столкновение этих двух обстоятельств, вызванное остротой и безотлагательностью кризиса, приводит к созданию высококачественного аппарата ИВЛ за долю от преобладающей мировой стоимости за считанные недели, причем многие из тех, кто участвует, не имеют опыта работы с медицинскими устройствами. .

Портер говорит: «Инновации для компенсации отдельных слабых сторон с большей вероятностью (успех), чем инновации для использования сильных сторон», подчеркивая преимущество подхода к развитию, ориентированного на проблемы, а не на идеи. Это вытекает из двух ключевых преимуществ, которые предлагают проблемы (и кризисы), которых нам может не хватать в более комфортных обстоятельствах: сосредоточенности и срочности. Он утверждает: «Выборочные недостатки создают видимые узкие места, очевидные угрозы и четкие цели для улучшения конкурентных позиций. Промежуточный уровень давления, предполагающий баланс преимуществ в одних областях и недостатков в некоторых других, кажется лучшим сочетанием для улучшения и инноваций».

Я был свидетелем этого явления в новых технологических центрах по всему миру. В этих выводах есть важный урок для всех нас, когда мы думаем о том, как лучше всего восстановить наш мир после экономического разрушения, вызванного пандемией. То, что мы сейчас теряем, было создано в первую очередь за счет того, чего нам раньше не хватало. В последние месяцы мы все наглядно стали свидетелями того, что больше всего есть и чего не хватает нашим национальным экономикам, и мы должны воспринимать оба сигнала как части, чтобы их можно было совместить.

Применяется обратный принцип. Худшие кризисы часто случаются, когда то, что мы считали силой, оборачивается против нас. Крах субстандартного кредитования привел к тому, что наша экономическая система была взаимосвязана; COVID-19 теперь делает это с физической взаимосвязанностью мира. В обоих случаях негативные факторы быстро усугублялись за счет использования наших сильных сторон. Неудивительно, что перерождение произойдет благодаря использованию наших слабостей в сочетании с нашими сильными сторонами.

Компании: как 2008 год изменил способы внедрения инноваций организациями

Кризис субстандартного кредитования представляет собой наш самый последний набор данных о динамике инноваций во время «черных лебедей» на уровне компании. Инновации трудно поддаются количественной оценке, поскольку они часто влекут за собой те самые вещи, которые выходят за рамки того, что мы обычно измеряем в бизнесе, но расходы на НИОКР дают, по крайней мере, представление о том, как компании отреагировали на кризис.

Исследования показали, что во время кризисов меняется характер , а не уровень инноваций, а также то, кто, как правило, является новаторами. До кризиса субстандартного кредитования, используя расходы на НИОКР в качестве косвенного показателя, крупные игроки, занимающие прежние позиции, лидировали и увеличивали свою инновационную активность. Такие фирмы следуют методическим и поэтапным инновационным стратегиям и сотрудничают со своими наиболее непосредственными заинтересованными сторонами с точки зрения тех, у кого они покупают (поставщики), и тех, кто покупает у них (клиенты).

Однако во время кризиса такие фирмы уменьшили свое внимание к инновациям, возможно, из-за финансового давления из-за более высоких постоянных затрат. При этом они могли столкнуться с дополнительными трудностями, поскольку было обнаружено, что определенные типы компаний уделяют больше внимания инновациям во время кризиса. Эти компании представляют собой неопытных выскочек — меньше, чем те, которые были наиболее агрессивны в инновационной деятельности до кризиса, сотрудничают с другими предприятиями, а не только с поставщиками и покупателями, исследуют новые маркетинговые возможности и менее склонны конкурировать по издержкам. Удивительно, что те компании, которые менее склонны конкурировать по издержкам, берут на себя инициативу — в кризис обычно можно ожидать, что клиенты станут особенно заботиться о затратах. Был сделан вывод, что «важны не большие размеры и внутренние НИОКР, а гибкость, договоренности о сотрудничестве и исследование новых рынков». (Также взято из книги «Технологическое прогнозирование и социальные изменения », упомянутой выше.)

Например, Airbnb была основана в 2008 году — в разгар Великой рецессии. Вместо того чтобы ругать свою удачу, компания воспользовалась моментом как возможностью быстро внедрить инновации и встряхнуть рынок жилья. Время покажет, насколько хорошо компания перенесет нынешний кризис из-за явного влияния на путешествия, но ее первоначальный подход во время Великой рецессии продвинул ее по необычайной траектории к статусу Fortune 500.

Показательна разница в сотрудничестве и характере рассматриваемых возможностей. Беспорядочные выскочки сотрудничают с теми, кто не является поставщиками или клиентами (т. е. с теми, с кем в противном случае они, возможно, и не подумали бы сотрудничать), используют подход, основанный на необязательности, при тестировании новых рынков и используют новые технологии в качестве ключевой движущей силы. Эти выводы не удивят никого, кто работал со стартапами. Они также должны служить предупреждением для крупных компаний относительно того, где они отдают приоритет инновациям, сокращая свои бюджеты, чтобы пережить спад. Это может быть наихудший момент для таких сокращений, поскольку он отрезает вас от разрушительных решений, рожденных кризисом.

Будущие исследования могли бы более подробно изучить экстремальное воздействие инноваций во время кризиса путем оценки стоимости — в совокупных продажах или рыночной стоимости — тех продуктов и компаний, которые родились в кризисные моменты. Я бы предположил, что такое когортное исследование покажет, что каждый доллар (и час), вложенный в инновации во время кризиса, приносит непропорциональную отдачу. Частота неудач проектов может быть выше, но следование принципам гибкой разработки и необязательности ограничивает их отрицательную сторону.

Александр Филд из Университета Санта-Клары, например, называет 1930-е годы, включая Великую депрессию в США, «самым технологически прогрессивным десятилетием века». Он считает, что многие из новых продуктов и технологий, созданных в течение этого десятилетия — скачки вперед в авиации, двигателях внутреннего сгорания и химическом машиностроении — заложили основу для послевоенного экономического бума. Слишком узкое внимание к расходам на НИОКР рискует упустить из виду сложные реалии того, как инновации возникают и финансируются в небольших, более исследовательских компаниях.

Такие предприятия иногда называют «экосистемными предприятиями» из-за их сетевых структур, как внутренних, так и в более крупных сетях талантов и сотрудников, и отмечены в Harvard Business Review как имеющие явное конкурентное преимущество во время кризисов. Ping An, например, является второй по величине страховой компанией в мире и процветает за счет разделения на отдельные и в значительной степени автономные бизнес-подразделения. Эти подразделения могут дополнять друг друга за счет перекрестных продаж и сотрудничества в хорошие времена и предоставлять дополнительные возможности на различных финансовых рынках в трудные времена. HBR отмечает: «Они не являются бизнес-подразделениями внутри корпоративной бюрократии — вместо этого они управляются как автономные бизнес-предприятия. Как система, Ping An может позволить себе проиграть в одной ставке, но затем выиграть в другой. Другими словами, преимущество экосистемы позволяет динамично диверсифицировать доходы».

Кризисы во многом служат усилителем сильных и слабых сторон, которые уже были у компании. Те, кто уже играл в обороне, возводя различные барьеры вокруг более статичных конкурентных преимуществ — и с плохой командной динамикой — быстрее барахтаются. Те, кто уже был исследовательским, сетевым, горизонтальным, а не иерархическим, и отдавал приоритет позитивной командной динамике, обнаружат, что их время настало.

Индивидуумы: сила обучения и сетей

Именно люди движут этими национальными и организационными преобразованиями. Почти все самые успешные люди, которых я знал, были обязаны своим успехом кризисам или трудностям, будь то системным (крах рынка ипотечных кредитов) или более личным (потеря работы в молодой семье, которую нужно было поддерживать, или бегство из родной страны во время революции). Они часто отвергают свои предполагаемые врожденные способности, вместо того чтобы говорить о ситуациях, в которых они были вынуждены быть на высоте положения и оказывать сильное влияние.

Эти люди демонстрировали самосознание и эмпатию, приветствовали кризисы как часть непрерывного развития своей карьеры и компаний, верили в сотрудничество, а не в конкуренцию с нулевой суммой, и спрашивали, как они могут больше всего помочь другим, а не только себе. Глобальная экономика талантов позволяет нам встраивать наши компании и карьеры в экосистемы, которые представляют собой созвездия еще более крупных экосистем, используя их для исследования, проверки и использования новых возможностей. Никто из нас не может противостоять этой новой нормальности в одиночку. Ваша экосистема становится системой безопасности в ближайшей перспективе и стартовой площадкой в ​​среднесрочной перспективе.

Я провел годы, работая с мировым финансовым сообществом, чтобы днем ​​избегать черных лебедей, а ночью помогал создавать панамериканскую культурную организацию. Кризис ипотечных кредитов заставил меня задаться вопросом: в чем был смысл? Культурная организация закрылась по не связанным с ней причинам. Я определял себя этими двумя усилиями и чувствовал себя побежденным и потерянным. Мир, казалось, нуждался в обновлении своей концепции работы и глобального потока идей. Этот кризисный момент прояснил мою жизненную миссию и вооружил меня уроками и болевым порогом для соучредителя первого в мире венчурного фонда, основанного на глобальном тезисе о талантах (приключение, которое пересекло мой путь с Toptal и Staffing.com ).

Я считаю, что кризисы не только привлекают внимание и срочность, но и лучше всего приносят прорывы, потому что величие требует быть самим собой — кризисы срывают фасад того, кем вы чувствовали себя обязанными быть. По той же причине я люблю удаленную работу — она позволяет компаниям и профессионалам погрузиться в новые идеи, рынки и отношения, открыть для себя себя и то, что они могут лучше всего предложить миру.

Заключение: что вы делаете с кризисом, как и с кем

Эта серия предлагает уроки из моего предыдущего опыта для интерпретации того, как происходят события черного лебедя и как это применимо к COVID-19 и его последующему переходу на удаленную работу. Я надеюсь, что эта заключительная часть заканчивается на обнадеживающей ноте, что такие моменты, если подойти к ним определенным образом, могут принести огромные достижения и прорывы. Кризисы и серьезные проблемы, когда они направляются через правильные факторы, являются наиболее мощными двигателями инноваций и роста, которые когда-либо были выявлены. Однако это происходит только при определенных обстоятельствах. Отдельные лица, компании и страны достигают этого, когда:

• Они находят способ справиться с этими проблемами, используя свои самые сильные стороны. Эти сильные стороны уходят гораздо глубже, чем текущий титул человека или текущий продукт компании.
• Они поощряют выбор за счет постоянного исследования новых финансовых рынков при создании новых технологий.
• Они используют сетевой или «экосистемный подход» к бизнесу, а не пытаются действовать в одиночку. Компании и отдельные лица больше всего преуспевают в рамках совместных сетей, которые позволяют быстро выявлять и тестировать возможности — глобальный кадровый резерв, обеспечиваемый виртуальной работой, — это не только средство сдерживания пандемии, но и способ создания компаний и инноваций, которые выведут нас из кризиса. Это.

Это не будет последним событием черного лебедя в нашей жизни. Следовательно, различия между «краткосрочным и долгосрочным мышлением» недостаточно. Нам необходимо оценивать наши планы и временные горизонты в пределах суперциклов, основываясь на понимании того, что риск и вознаграждение резко группируются вокруг ключевых моментов кризиса и меняются каждые 10 лет или около того. При достаточном планировании и активной адаптации следующий кризис может стать трамплином, а не препятствием. Ничто из этого не делает нынешнее легче, но дает повод для оптимизма. Однажды мы можем оглянуться назад, когда кто-нибудь спросит нас, как мы оказались там, где мы сейчас.