Czarne łabędzie 3: Jak wyzwania prowadzą do przełomów

Przeczytaj dwie pierwsze części tej serii:

• Lekcje na temat COVID-19: zdolności organizacyjne, bycie na odległość i czarne łabędzie
• Czarne łabędzie i zmiana paradygmatu pracy zdalnej – lekcje na temat COVID-19, część 2

Osiem lat temu byłem na spotkaniu w Medellin w Kolumbii, na którym jeden z przywódców miasta omawiał plany stania się wiodącym globalnym centrum technologicznym w ramach renesansu po Escobarze. Medellin cieszył się niegdyś tragicznym zaszczytem bycia najniebezpieczniejszym miastem na ziemi, mierzonym liczbą morderstw na mieszkańca; następnie zyskał międzynarodowe uznanie za przekształcenie go w rozwijające się centrum innowacji i technologii. Dyskutując o tym, jak kontynuować ten rozmach, nienazwany przywódca powiedział nam: „Pewnego dnia uczynimy z tego największe miasto na ziemi, właśnie dlatego, że wiemy, co to znaczyło być najgorszym”.

To wykorzystanie pędu naprzód i innowacyjnego myślenia, wykorzystując wnioski z jednego z najtragiczniejszych momentów w historii, było głównym powodem, dla którego wybrałem Medellin na swoją bazę poza Stanami Zjednoczonymi podczas budowania mojego funduszu venture. Goście z Izraela często zwracali uwagę na podobieństwa z własnym krajem w zakresie przekierowywania trudnych doświadczeń na globalne przywództwo technologiczne. Dziś Medellin zajmuje pierwsze miejsce wśród wszystkich głównych miast Ameryki Łacińskiej i zajmuje wysoką pozycję wśród wszystkich miast globalnych pod względem powstrzymywania pandemii, a teraz podejmuje wysiłki, aby pomóc innym miastom na całym świecie. Nie mam wątpliwości, że nieustająco innowacyjny i odporny duch, który zrodził się z kryzysu kartelowego, w wyjątkowy sposób ustawił miasto do stawienia czoła obecnemu. Nieprzypadkowo drugim miastem regionu, które najbardziej wyróżniło się podczas COVID-19, jest Buenos Aires, w którym wcześniej doszło do największego załamania gospodarczego w obu Amerykach.

W kolejnych latach z moim funduszem venture zauważyłem, że jednym z dwóch najbardziej predykcyjnych czynników sukcesu w startupach było to, czy zrodziły się one z konkretnego problemu, czy z trudnej sytuacji, której założyciel bezpośrednio doświadczył. (Drugim czynnikiem była zdolność do rekrutowania najlepszych talentów.) Same te dwie zmienne zmiażdżyły wszystkie inne razem przy przewidywaniu sukcesu.

W tym artykule omówiono, jak wylądować po prawej stronie równania, gdy świat odzyskuje siły po zdarzeniu czarnego łabędzia COVID-19. Zbadamy gospodarki narodowe, firmy i jednostki pod kątem uzupełniających się punktów widzenia na te same podstawowe prawdy. Wszystkie są częścią tego samego zagnieżdżonego systemu i powinniśmy myśleć na wszystkich trzech poziomach, pomagając naszym miastom lub krajom w ich planach naprawy gospodarczej oraz w dostosowywaniu naszych firm i karier.

Kontrintuicyjne konsekwencje kryzysów i nieoczekiwanych zdarzeń

Przed przejściem na venture capital pomagałem firmom reagować na kryzysy rynkowe i znałem wiele osób, które straciły pracę (i nie tylko) podczas kryzysu finansowego subprime. Wielu z nich opisało mi później to doświadczenie jako najważniejszy moment w ich życiu zawodowym. Nie „najlepszy” – nie romantyzowali tego – ale z czasem zaczęli postrzegać to jako rzadkie wydarzenie, które w ciągu kilku lat spakowało dziesięciolecia mądrości. Ci, którzy przeszli przez kryzys, również przypisują swoje doświadczenie przyspieszeniu swojego rozwoju jako przedsiębiorców pod względem dyscypliny, koncentracji i umiejętności radzenia sobie ze zmianami i niepewnością.

Tragiczną odwrotną stroną tej monety są w rzeczywistości gratki, które większość uważałaby za dokładne przeciwieństwo kryzysów, ale również okazały się mieć niszczące konsekwencje. Kraje, które wydają się bogate w zasoby naturalne, stają się nie tylko biednymi, ale i humanitarnymi katastrofami. Firmy, które wzbogacają się o niezwykle dochodowy produkt, często stają się bardziej ostrożne i defensywne w swoim podejściu do innowacji i wzrostu, a tym samym stają się podatne na starty konkurentów. Zwycięzcy loterii znacznie częściej niż inni ogłoszą upadłość. Innym krytycznym czynnikiem przy wyborze Kolumbii na moją bazę poza Stanami Zjednoczonymi był względny brak bogactwa naftowego tego kraju w porównaniu z innymi krajami Ameryki Łacińskiej. Jej sąsiadka Wenezuela, której stolica cierpi obecnie na najwięcej morderstw na mieszkańca na świecie, ma najwięcej. Chociaż zgodzić się z Hamletem, że „nie ma nic dobrego ani złego, byłoby przesadą”, dowody utrudniają stwierdzenie, że nasze pojęcia dobra i zła, zarówno w życiu, jak iw biznesie, są uproszczone.

Gospodarki narodowe: dlaczego COVID-19 jest okazją do odrodzenia

W ekonomii rozwoju istnieje fascynujący paradoks, w którym największe wyzwania i trudności kraju przyczyniają się bezpośrednio do jego głównych przewag konkurencyjnych, podczas gdy czynniki pozornie przemawiające na jego korzyść, takie jak bogactwo naturalne, go powstrzymują. Książka Michaela Portera „ Przewaga konkurencyjna narodów ”, największe badanie na temat rozwoju gospodarek narodowych, bada, w jaki sposób najbardziej obiecujące atrybuty gospodarcze danego kraju mają tendencję do realizowania swojego potencjału tylko wtedy, gdy zderzają się z tym, czego najbardziej mu brakuje. Innymi słowy, nie chodzi o to, co masz i czego nie masz, ale o to, jak dopasować te dwa elementy układanki do siebie.

COVID-19 jest tego żywym przykładem w wyścigu Kolumbii o wyprodukowanie respiratora o wartości 1000 USD. Kolumbia ma światowej klasy inżynierów i lekarzy, ale brakuje jej sprzętu medycznego i niestety pieniędzy. Zderzenie tych dwóch okoliczności, wywołane koncentracją i pilnością kryzysu, w ciągu kilku tygodni daje wysokiej jakości respirator za ułamek dominujących kosztów globalnych, a wiele z zaangażowanych osób nie ma żadnego wcześniejszego doświadczenia z urządzeniami medycznymi .

Porter mówi: „Innowacje mające na celu zrównoważenie wybranych słabości mają większe szanse (odnieść sukces) niż innowacje w celu wykorzystania mocnych stron”, podkreślając zalety podejścia do rozwoju opartego na problemach, a nie na pomysłach. Wynika to z dwóch kluczowych zalet, jakie oferują problemy (i kryzysy), których możemy nie mieć w bardziej komfortowych okolicznościach: skupienia i pilności. Twierdzi on: „Wybiórcze wady tworzą widoczne wąskie gardła, oczywiste zagrożenia i jasne cele poprawy pozycji konkurencyjnej. Pośredni poziom presji, obejmujący równowagę korzyści w niektórych obszarach i wad w wybranych innych, wydaje się być najlepszą kombinacją doskonalenia i innowacji.”

Byłem świadkiem tego zjawiska z bliska we wschodzących centrach technologicznych na całym świecie. Te odkrycia niosą ze sobą ważną lekcję dla nas wszystkich, gdy myślimy o tym, jak nasz świat może najlepiej odbudować się po gospodarczej destrukcji wywołanej przez pandemię. To, co teraz tracimy, powstało przede wszystkim w wyniku tego, czego nam wcześniej brakowało. W ciągu ostatnich miesięcy wszyscy wyraźnie byliśmy świadkami tego, czego najbardziej brakuje naszym gospodarkom narodowym, i powinniśmy traktować oba sygnały jako elementy, które mają do siebie pasować.

Obowiązuje odwrotność zasady. Najgorsze kryzysy często zdarzają się, gdy coś, co uważaliśmy za siłę, zwraca się przeciwko nam. Upadek subprime dokonał tego wraz z wzajemnymi powiązaniami naszego systemu gospodarczego; COVID-19 robi to teraz z fizycznymi wzajemnymi połączeniami świata. W obu przypadkach negatywne czynniki szybko się spotęgowały, wykorzystując nasze mocne strony. Nie powinno dziwić, że odrodzenie nastąpi z wykorzystaniem naszych słabości, aby wzmocnić nasze mocne strony.

Firmy: jak rok 2008 zmienił sposób, w jaki organizacje wprowadzają innowacje

Kryzys subprime dostarcza naszego najnowszego zestawu danych dotyczących dynamiki innowacji podczas wydarzeń związanych z czarnym łabędziem na poziomie firmy. Innowacja może być trudna do oszacowania, ponieważ często obejmuje to, co wykracza poza to, co zwykle mierzymy w biznesie, ale wydatki na badania i rozwój stanowią przynajmniej przybliżenie reakcji firm na kryzys.

Badania wykazały, że podczas kryzysów zmienia się charakter , a nie poziom innowacji, a także to, kim zwykle są innowatorzy. Przed kryzysem na rynku subprime, wykorzystując jako prowizorium wydatki na B+R, pierwsi przedsiębiorstwa zasiedziały przodowały i zwiększyły swoją działalność innowacyjną. Takie firmy stosują metodyczne i stopniowe strategie innowacji i współpracują z najbardziej bezpośrednimi interesariuszami w zakresie tych, od których kupują (dostawcy) i tych, od których kupują (klienci).

Jednak w czasie kryzysu takie firmy ograniczyły koncentrację na innowacjach, być może z powodu presji finansowej wynikającej z wyższych kosztów stałych. W ten sposób mogą narazić się na dalsze trudności, ponieważ okazało się, że niektóre rodzaje przedsiębiorstw w czasach kryzysu w większym stopniu skupiają się na innowacjach. Firmy te to kiepskie nowicjusze — mniejsze niż te, które były najbardziej agresywne w innowacyjnych działaniach przed kryzysem, współpracujące z innymi firmami, a nie tylko z dostawcami i nabywcami, badające nowe możliwości marketingowe i mniej skłonne do konkurowania kosztami. Uderzające jest to, że firmy, które mają mniejsze szanse na konkurowanie kosztami, przejmują tu przewodnictwo — kryzysy zdarzają się wtedy, gdy generalnie można by oczekiwać, że klienci będą szczególnie świadomi kosztów. Stwierdzono, że „nie liczy się duży rozmiar i wewnętrzne badania i rozwój, ale elastyczność, ustalenia dotyczące współpracy i eksploracja nowych rynków”. (Również zaczerpnięte z Prognozy technologiczne i zmiany społeczne , cytowane powyżej.)

Na przykład Airbnb zostało założone w 2008 roku – w samym środku Wielkiej Recesji. Zamiast przeklinać szczęście, wykorzystał tę chwilę jako okazję do szybkiego wprowadzenia innowacji i wstrząsu rynkiem zakwaterowania. Czas pokaże, jak dobrze firma poradzi sobie z obecnym kryzysem ze względu na wyraźny wpływ na podróże, ale jej początkowe podejście podczas Wielkiej Recesji pchnęło ją na niezwykłą trajektorię w kierunku statusu Fortune 500.

Znacząca jest różnica we współpracy i charakterze rozważanych możliwości. Złośliwi nowicjusze współpracują z tymi, którzy nie są dostawcami ani klientami (tj. tymi, z którymi w przeciwnym razie nie pomyśleliby o współpracy), stosują podejście oparte na opcjonalności testowania nowych rynków i wykorzystują nowe technologie jako kluczowy czynnik. Te odkrycia nie zaskoczą nikogo, kto pracował ze startupami. Powinny one również służyć jako ostrzeżenie dla większych firm, gdzie priorytetowo stawiają innowacje, jednocześnie obniżając budżety, aby przetrwać kryzys. To może być najgorszy możliwy moment na dokonanie takich cięć, ponieważ odcina cię od destrukcyjnych rozwiązań, które rodzą się z kryzysu.

Przyszłe badania mogłyby dokładniej zbadać ekstremalny wpływ innowacji w czasach kryzysu poprzez oszacowanie wartości — w łącznej sprzedaży lub wycenie rynkowej — tych produktów i firm, które powstały w kryzysowych momentach. Postawiłbym hipotezę, że takie badanie kohortowe ujawniłoby, że wpływ każdego dolara (i godziny) zainwestowanego w innowacje podczas kryzysów przynosi nieproporcjonalne korzyści. Wskaźnik niepowodzenia projektów może być wyższy, ale przestrzeganie zasad zwinnego rozwoju i opcjonalności ogranicza ich wadę.

Na przykład Alexander Field z Santa Clara University nazywa lata 1930 – w tym Wielki Kryzys w USA – „najbardziej postępową technologicznie dekadą stulecia”. Odkrył, że wiele nowych produktów i technologii stworzonych w tej dekadzie — skoki naprzód w lotnictwie, silnikach spalinowych i inżynierii chemicznej — położyło podwaliny pod powojenny boom gospodarczy. Zbyt wąska koncentracja na wkładzie wydatków na badania i rozwój wiąże się z ryzykiem przeoczenia złożonych realiów tego, jak zachodzą innowacje i są one finansowane w mniejszych, bardziej odkrywczych firmach.

Takie firmy są czasami określane jako „firmy ekosystemowe” ze względu na ich projekty oparte na sieci, zarówno wewnętrznie, jak i w większych sieciach talentów i współpracowników, i są odnotowane w Harvard Business Review jako mające wyraźną przewagę konkurencyjną podczas kryzysów. Na przykład Ping An jest drugą co do wielkości firmą ubezpieczeniową na świecie i rozwija się, dzieląc się na odrębne i silnie autonomiczne jednostki biznesowe. Jednostki te mogą budować na sobie nawzajem poprzez sprzedaż krzyżową i współpracę w dobrych czasach i zapewniać opcjonalność na różnych rynkach finansowych w trudnych czasach. HBR zauważa: „Nie są one jednostkami biznesowymi wewnątrz korporacyjnej biurokracji — zamiast tego są prowadzone jako autonomiczne przedsięwzięcia biznesowe. Jako system, Ping An może sobie pozwolić na przegraną w jednym zakładzie, ale wygra w innym. Innymi słowy, przewaga ekosystemu umożliwia dynamiczną dywersyfikację przychodów”.

Kryzysy pod wieloma względami służą jako wzmacniacz dla mocnych i słabych stron, które firma już miała . Ci, którzy już grali w obronie, wznosząc różne bariery wokół bardziej statycznych przewag konkurencyjnych – i przy słabej dynamice zespołu – szybciej się gubią. Te, które już wcześniej były odkrywcze, oparte na sieci, poziome, a nie hierarchiczne, i miały priorytetową pozytywną dynamikę zespołu, przekonają się, że nadszedł ich moment.

Osoby fizyczne: moc uczenia się i sieci

To ludzie napędzają te przemiany narodowe i organizacyjne. Osoby, które odniosły największy sukces, prawie wszyscy zawdzięczają swój sukces kryzysom lub trudnościom, czy to systemowym (upadek subprime), czy bardziej osobistym (utrata pracy u młodej rodziny w celu wsparcia lub ucieczka z ojczyzny podczas rewolucji). Często odrzucają swoje rzekome wrodzone zdolności, mówiąc zamiast sytuacji, w których byli zmuszeni stanąć na wysokości zadania i wywrzeć ekstremalny wpływ.

Osoby te dawały przykład samoświadomości i empatii, witały kryzysy jako część nieustannej ewolucji ich karier i firm, wierzyły we współpracę zamiast konkurencji o sumie zerowej i pytały, jak mogą najbardziej pomóc innym, a nie tylko sobie. Globalna gospodarka talentów pozwala nam osadzić nasze firmy i kariery w ekosystemach, które są konstelacjami jeszcze większych ekosystemów, wykorzystując je do odkrywania, walidacji i poszukiwania nowych możliwości. Nikt z nas nie jest w stanie sam stawić czoła tej nowej normalności. Twój ekosystem staje się siecią bezpieczeństwa w najbliższym czasie, a w perspektywie średnioterminowej – platformą startową.

Spędziłem lata pracując z globalną społecznością finansową, aby za dnia unikać czarnych łabędzi, pomagając budować panamerykańską organizację kulturalną nocą. Kryzys subprime sprawił, że zadałem sobie pytanie: po co? Organizacja kulturalna została zamknięta z niepowiązanych przyczyn. Określiłem siebie przez te dwa przedsięwzięcia i poczułem się pokonany i zagubiony. Świat wydawał się wymagać przebudowy koncepcji pracy i globalnego przepływu idei. Ten kryzysowy moment wyjaśnił moją życiową misję i uzbroił mnie w lekcje i próg bólu do współtworzenia pierwszego na świecie funduszu venture opartego na tezie globalnego talentu (przygoda, która przecięła moją drogę z Toptal i Staffing.com ).

Oprócz skupienia uwagi i pośpiechu, uważam, że kryzysy najlepiej przynoszą przełomy, ponieważ wielkość wymaga bycia prawdziwym sobą – kryzysy odrywają fasadę tego, kim czułeś się pod presją. Z tego samego powodu kocham pracę zdalną — pozwala ona firmom i profesjonalistom zanurzyć się w nowych pomysłach, rynkach i relacjach, odkrywając swoje prawdziwe ja i to, co mogą najlepiej zaoferować światu.

Podsumowanie: co robisz z kryzysem, jak i z kim

Ta seria dała lekcje z mojego wcześniejszego doświadczenia w interpretacji, w jaki sposób zachodzą wydarzenia z czarnymi łabędziami i w jaki sposób odnosi się to do COVID-19 i wynikającej z niego zmiany w kierunku pracy zdalnej. Mam nadzieję, że ta ostatnia część kończy się pozytywną nutą, że takie chwile, gdy podejdzie się do nich w określony sposób, mogą przynieść ogromne osiągnięcia i przełomy. Kryzysy i poważne wyzwania, kierowane przez odpowiednie czynniki, są najpotężniejszymi dotychczas zidentyfikowanymi motorami innowacji i wzrostu. Dzieje się tak jednak tylko w określonych okolicznościach. Osoby, firmy i kraje osiągają to, gdy:

• Znajdują kąt, aby sprostać tym wyzwaniom, wykorzystując swoje największe atuty. Te mocne strony sięgają znacznie głębiej niż aktualny tytuł osoby lub aktualny produkt firmy.
• Sprzyjają opcjonalności poprzez nieustanną eksplorację nowych rynków finansowych przy jednoczesnym budowaniu nowych technologii.
• Przyjmują podejście sieciowe lub „ekosystemowe” do biznesu, zamiast próbować działać w pojedynkę. Firmy i osoby fizyczne najlepiej prosperują w ramach sieci współpracy, które pozwalają na szybką identyfikację i testowanie możliwości — globalna pula talentów, jaką daje praca wirtualna, to nie tylko sposób na powstrzymanie pandemii, ale także sposób na budowanie firm i innowacji, które wyprowadzą nas z to.

To nie będzie ostatnie wydarzenie z udziałem czarnego łabędzia w naszym życiu. Dlatego rozróżnienie „myślenie krótkoterminowe i długoterminowe” jest niewystarczające. Musimy ocenić nasze plany i horyzonty czasowe w ramach supercykli, w oparciu o zrozumienie, że ryzyko i nagroda będą się dramatycznie skupiać wokół kluczowych momentów kryzysu i zmieniać się co około 10 lat. Przy wystarczającym planowaniu i proaktywnej zdolności adaptacyjnej kolejny kryzys może być raczej trampoliną niż przeszkodą. Nic z tego nie ułatwia obecnego, ale daje powód do optymizmu. Pewnego dnia możemy spojrzeć wstecz, gdy ktoś zapyta nas, jak dotarliśmy do miejsca, w którym jesteśmy teraz.