黑天鹅3：挑战如何带来突破

阅读本系列的前两部分：

• COVID-19 经验教训：组织适应性、走偏远和黑天鹅
• 黑天鹅和远程工作的范式转变 – COVID-19 课程，第 2 部分

八年前，我在哥伦比亚麦德林举行的一次会议上，该市的一位领导人讨论了成为全球领先技术中心的计划，作为其后 Escobar 复兴的一部分。 麦德林曾经以人均谋杀案为地球上最危险的城市而悲惨地获得了荣誉。 随后，它因转型为新兴的创新和技术中心而获得国际赞誉。 在讨论如何延续这一势头时，这位未透露姓名的领导人对我们说：“总有一天，我们会让这座城市成为地球上最伟大的城市，正是因为我们知道成为最糟糕的城市意味着什么。”

利用历史上最悲惨时刻之一的教训，利用前进动力和创新思维，是我在建立风险基金时选择麦德林作为我的非美国基地的主要原因。 来自以色列的参观者经常谈到与他们自己的国家在将困难经历转化为全球技术领导地位方面的相似之处。 如今，麦德林在所有拉美主要城市中位居第一，在全球所有城市中控制疫情的能力排名第一，现在正将努力转向帮助世界各地的其他城市。 我毫不怀疑，从卡特尔危机中诞生的不懈创新和坚韧的精神使这座城市独特地定位于应对当前的危机。 并非偶然，该地区另一个在 COVID-19 期间最突出的城市是布宜诺斯艾利斯，该城市此前曾经历过美洲最严重的经济崩溃。

在我的风险基金的随后几年中，我注意到创业公司成功的两个最具预测性的因素之一是它们是否源于创始人直接经历的特定问题或困难情况。 （另一个因素是招募顶尖人才的能力。）在预测成功时，仅这两个变量就压倒了所有其他变量。

本文探讨了如何在世界从 COVID-19 黑天鹅事件后恢复并重塑自我时落在等式的右侧。 我们将研究国民经济、公司和个人，以寻找对相同基本事实的互补观点。 它们都是同一个嵌套系统的一部分，当我们帮助我们的城市或国家制定经济复苏计划并调整我们的公司和职业时，我们应该在所有三个层面上进行思考。

危机和意外收获的反直觉后果

在转向风险投资之前，我帮助公司应对市场危机，并且认识许多在次贷危机期间失去工作（甚至更多）的人。 他们中的许多人后来将那段经历描述为他们职业生涯中最重要的时刻。 不是“最好的”——他们没有把它浪漫化——但随着时间的推移，他们开始把它视为一个罕见的事件，将几十年的智慧融入了几年。 那些从危机中毕业的人同样将这段经历归功于他们作为企业家在纪律、专注以及驾驭变化和不确定性的能力方面加速发展的经历。

这枚硬币悲惨的另一面实际上是意外之财，大多数人会认为与危机完全相反，但也被证明具有毁灭性的后果。 拥有丰富自然资源的国家不仅变得贫穷，而且成为人道主义灾难。 那些以利润丰厚的产品致富的公司往往在创新和增长的方法上变得更加谨慎和防御，因此容易受到新兴竞争对手的攻击。 彩票中奖者最终宣布破产的可能性远高于其他人。 选择哥伦比亚作为我的非美国基地的另一个关键因素是该国与其他拉丁美洲国家相比相对缺乏石油财富。 它的邻国委内瑞拉，其首都目前遭受的人均谋杀案是世界上最多的，也是最多的。 虽然同意哈姆雷特的观点“没有好坏之分”有点牵强，但证据表明我们很难不得出这样的结论：我们对生活和商业中好坏的概念过于简单化。

国家经济：为什么 COVID-19 是重生的机会

发展经济学中有一个引人入胜的悖论，即一个国家面临的最大挑战和困难直接促成了它的主要竞争优势，而看似对其有利的因素——例如自然财富——却阻碍了它。 迈克尔·波特 (Michael Porter) 的《国家竞争优势》一书是关于国民经济发展的最大研究，探讨了一个国家最有前途的经济属性如何只有在与该国最缺乏的东西发生冲突时才能发挥其潜力。 换句话说，这不是你拥有什么和你没有什么，而是如何将这两个拼图拼凑在一起。

COVID-19 创造了一个生动的例子，哥伦比亚竞相生产一台价值 1,000 美元的呼吸机。 哥伦比亚拥有世界一流的工程师和医疗专业人员，但缺乏医疗设备，不幸的是，也缺乏资金。 在危机的焦点和紧迫性的推动下，这两种情况的碰撞正在以仅在几周内全球普遍成本的一小部分生产出高质量的呼吸机，其中许多相关人员以前没有医疗设备方面的经验.

波特说，“抵消选择性弱点的创新比利用优势的创新更有可能（成功）”，强调了以问题为导向——而不是由理念驱动——的发展方法的优势。 这源于问题（和危机）提供的两个关键优势，而我们在更舒适的情况下可能会缺乏这些优势：专注和紧迫性。 他指出，“选择性劣势会造成明显的瓶颈、明显的威胁和明确的目标，以提高竞争地位。 中等水平的压力，包括在某些领域的优势和在选定的其他领域的劣势之间的平衡，似乎是改进和创新的最佳组合。”

我在世界各地的新兴科技中心亲眼目睹了这种现象。 当我们思考我们的世界如何才能最好地从大流行带来的经济破坏中重建时，这些发现对我们所有人来说都是一个重要的教训。 我们现在所失去的首先是我们以前缺乏的结果。 在过去的几个月里，我们都生动地见证了我们的国民经济有什么和最缺乏什么，我们应该把这两个信号作为一块来拼凑起来。

原理相反。 当我们认为是一种力量的东西对我们不利时，通常会发生最严重的危机。 次贷崩盘是由于我们经济体系的相互联系造成的。 COVID-19 现在正在与世界的物理互联互通。 在这两种情况下，利用我们的优势，负面因素迅速加剧。 重生将来自利用我们的弱点来增强我们的优势，这不足为奇。

公司：2008 年如何改变组织的创新方式

次贷危机为我们提供了关于公司层面黑天鹅事件期间创新动态的最新数据集。 创新可能难以量化，因为它通常包含我们通常在业务中衡量的范围之外的东西，但研发支出至少提供了公司如何应对危机的代理。

研究发现，在危机期间发生变化的是创新的性质，而不是水平，以及创新者往往是谁。 在次贷危机之前，以研发支出为代表，大型企业带头并增加了他们的创新活动。 这些公司遵循有条不紊和渐进式的创新战略，并与他们最直接的利益相关者合作，包括从他们那里购买的人（供应商）和从他们那里购买的人（客户）。

然而，在危机期间，这些公司减少了对创新的关注，这可能是由于其较高的固定成本带来的财务压力。 在这样做的过程中，他们可能已经为进一步的困难做好了准备，因为已经发现某些类型的公司在危机时期更加关注创新。 这些公司是斗志旺盛的新贵——比那些在危机前最积极开展创新活动的公司规模更小，与其他企业合作而不仅仅是供应商和买家，探索新的营销机会，并且不太可能在成本上竞争。 令人惊讶的是，那些不太可能在成本上竞争的公司在这里占据领先地位——危机是人们通常期望客户变得特别注重成本的时候。 得出的结论是，“重要的不是规模和内部研发，而是灵活性、协作安排和新市场的探索。” （也取自上面引用的技术预测和社会变革。）

例如，Airbnb 成立于 2008 年——正值大萧条时期。 它没有诅咒自己的运气，而是将这一刻作为一个快速创新和撼动住宿市场的机会。 由于对旅行的明显影响，时间将证明该公司如何度过当前的危机，但它在大萧条期间的初步做法推动它沿着非凡的轨迹迈向财富 500 强。

所考虑的合作机会和性质的差异很能说明问题。 斗志昂扬的新贵与那些不是供应商或客户的人（即他们可能没想过与之合作的人）合作，采用可选性驱动的方法来测试新市场，并使用新技术作为关键驱动力。 这些发现不会让与初创公司合作过的人感到惊讶。 它们还应该向大公司发出警告，告知他们在哪些方面优先考虑创新，同时削减预算以度过低迷时期。 这可能是进行此类削减的最糟糕的时刻，因为它使您无法使用危机产生的破坏性解决方案。

未来的研究可以通过估计那些在危机时刻诞生的产品和公司的总销售额或市场估值的价值，更密切地探索创新在危机时期的极端影响。 我假设这样一项基于队列的研究将揭示危机期间投资于创新的每一美元（和一小时）的影响会带来不成比例的回报。 项目的失败率可能更高，但遵循敏捷开发和可选性的原则限制了它们的缺点。

例如，圣克拉拉大学的亚历山大菲尔德称 1930 年代——其中包括美国的大萧条——是“本世纪技术最进步的十年”。 他发现，这十年中创造的许多新产品和新技术——航空、内燃机和化学工程的飞跃——为战后经济繁荣奠定了基础。 过于狭隘地关注研发支出的投入可能会忽视创新如何发生以及如何在更小、更具探索性的公司中获得资金的复杂现实。

此类企业有时因其基于网络的设计而被称为“生态系统企业”，无论是在内部还是在更大的人才和合作者网络中，并在《哈佛商业评论》中指出在危机期间具有明显的竞争优势。 例如，中国平安是全球第二大保险公司，通过将自身划分为不同且高度自治的业务部门而蓬勃发展。 这些单位可以在繁荣时期通过交叉销售和协作相互建立，并在困难时期提供跨不同金融市场的选择权。 《哈佛商业评论》指出，“它们不是企业官僚机构内部的业务部门——相反，它们是作为自主企业运营的。 作为一个系统，中国平安有能力在一个赌注中输掉，然后在另一个赌注中获胜。 换句话说，生态系统优势可以实现动态的收入多样化。”

危机在很多方面都可以放大公司的优势和劣势。 那些已经通过围绕更静态的竞争优势设置各种障碍来进行防守的人——而且团队动力很差——更快地陷入困境。 那些已经是探索性的、网络驱动的、水平的而不是等级的、优先考虑积极的团队动态的人会发现他们的时刻已经到来。

个人：学习和网络的力量

推动这些国家和组织变革的是人。 我认识的最成功的人几乎都将他们的成功归功于危机或困难，无论是系统性的（次贷崩溃）还是更多的个人化（在革命期间失去与年轻家庭的工作以供养或逃离祖国）。 他们经常不理会自己所谓的与生俱来的能力，而不是在被迫迎难而上并产生极端影响的情况下说话。

这些人体现了自我意识和同理心，将危机视为他们职业和公司不断发展的一部分，相信合作胜过零和竞争，并询问他们如何才能最大程度地帮助他人而不仅仅是自己。 全球人才经济使我们能够将我们的公司和职业嵌入到由更大生态系统组成的生态系统中，并利用它们来探索、验证和追求新的可能性。 我们谁都无法独自面对这种新常态。 您的生态系统在短期内成为安全网，在中期成为启动板。

我花了数年时间与全球金融界合作，白天避免黑天鹅，晚上帮助建立泛美文化组织。 次贷危机让我问：这有什么意义？ 该文化组织因无关原因关闭。 我通过这两次努力定义了自己，感到失败和迷失。 世界似乎需要对其工作概念和全球思想流动进行改造。 那个危机时刻阐明了我的人生使命，并为我提供了经验教训和痛苦的门槛，从而共同创立了世界上第一个基于全球人才论文的风险基金（我与 Toptal 和Staffing.com的一次冒险）。

除了带来焦点和紧迫感之外，我认为危机最能带来突破，因为伟大需要做你真正的自我——危机会撕掉你感到压力的外表。 这也是我喜欢远程工作的原因——它让公司和专业人士沉浸在新的想法、市场和关系中，发现他们的真实自我以及他们能为世界提供的最好的东西。

结论：您如何应对危机、如何应对以及与谁合作

本系列从我之前的经验中汲取了教训，解释了黑天鹅事件是如何发生的，以及这如何适用于 COVID-19 以及由此产生的向远程工作的转变。 我希望这最后一部分以充满希望的方式结束，即当以某种方式接近这些时刻时，可以带来巨大的成就和突破。 危机和严峻挑战通过正确的因素引导，是迄今为止确定的创新和增长的最强大驱动力。 但是，这只发生在特定情况下。 个人、公司和国家在以下情况下实现它：

• 他们找到了以最大优势应对这些挑战的角度。 这些优势远比个人当前的头衔或公司当前的产品更深入。
• 他们通过在构建新技术的同时不断探索新的金融市场来培养选择性。
• 他们采用网络或“生态系统方法”开展业务，而不是试图单独行动。 公司和个人在允许快速识别和测试机会的协作网络中茁壮成长——虚拟工作提供的全球人才库不仅是遏制大流行的一种手段，而且是建立公司和创新的一种方式，这将使我们摆脱困境它。

这不会是我们有生之年最后的黑天鹅事件。 因此，“短期思维与长期思维”的区分是不够的。 我们需要在超级周期内评估我们的计划和时间范围，基于这样一种理解，即风险和回报将围绕危机的关键时刻急剧聚集，并每 10 年左右发生一次变化。 有了足够的规划和积极的适应能力，下一场危机可以成为跳板，而不是障碍。 这些都没有让当前的事情变得更容易，但它确实提供了一个乐观的理由。 有一天，当有人问我们是如何走到现在的时候，我们可能会回顾它。