Black Swans 3: ความท้าทายนำไปสู่ความก้าวหน้าได้อย่างไร

อ่านสองงวดแรกของชุดนี้:

• บทเรียนเกี่ยวกับโควิด-19: การปรับตัวขององค์กร ก้าวไกล และหงส์ดำ
• Black Swans and the Paradigm Shift of Remote Work – บทเรียน COVID-19 ตอนที่ 2

เมื่อแปดปีที่แล้ว ข้าพเจ้าอยู่ในการประชุมที่เมืองเมเดยีน ประเทศโคลอมเบีย ซึ่งผู้นำคนหนึ่งของเมืองได้หารือกันถึงแผนการที่จะเป็นศูนย์กลางเทคโนโลยีชั้นนำระดับโลกซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาหลังยุคเอสโกบาร์ เมเดลลินเคยได้รับเกียรติอันน่าสลดใจในการเป็นเมืองที่อันตรายที่สุดในโลกเมื่อวัดจากการฆาตกรรมต่อหัว ต่อมาได้รับเสียงชื่นชมจากนานาชาติในเรื่องการเปลี่ยนแปลงสู่ศูนย์กลางนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่เพิ่มขึ้น ขณะพูดคุยถึงวิธีดำเนินการโมเมนตัมนี้ต่อไป ผู้นำนิรนามกล่าวกับเราว่า “วันหนึ่ง เราจะทำให้เมืองนี้เป็นเมืองที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลก เพราะเรารู้ว่าการเป็นเมืองที่เลวร้ายที่สุดหมายความว่าอย่างไร”

การใช้โมเมนตัมไปข้างหน้าและการคิดเชิงสร้างสรรค์โดยใช้บทเรียนจากช่วงเวลาที่น่าเศร้าที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ เป็นสาเหตุหลักที่ทำให้ฉันเลือก Medellin เป็นฐานที่ไม่ได้อยู่ในสหรัฐฯ ในขณะที่สร้างกองทุนร่วมลงทุนของฉัน ผู้เยี่ยมชมจากอิสราเอลมักตั้งข้อสังเกตเกี่ยวกับความคล้ายคลึงกันกับประเทศของตนในแง่ของการเปลี่ยนประสบการณ์ที่ยากลำบากไปสู่ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยีระดับโลก วันนี้ Medellin เป็นเมืองแรกในบรรดาเมืองใหญ่ในละตินอเมริกาทั้งหมด และอยู่ในระดับสูงในบรรดาเมืองทั่วโลกที่มีการระบาดใหญ่ และขณะนี้ Medellin ได้เปลี่ยนความพยายามในการช่วยเหลือเมืองอื่นๆ ทั่วโลก ฉันไม่สงสัยเลยว่าจิตวิญญาณแห่งนวัตกรรมและความยืดหยุ่นอย่างไม่ลดละซึ่งถือกำเนิดขึ้นจากวิกฤตกลุ่มพันธมิตรฯ ได้สร้างตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครให้กับเมืองเพื่อเผชิญหน้ากับสถานการณ์ปัจจุบัน ไม่บังเอิญอีกเมืองหนึ่งในภูมิภาคที่มีความโดดเด่นที่สุดในช่วงโควิด-19 คือบัวโนสไอเรส ซึ่งก่อนหน้านี้เคยประสบปัญหาการล่มสลายทางเศรษฐกิจครั้งเลวร้ายที่สุดในทวีปอเมริกา

ในปีต่อๆ มากับกองทุนร่วมลงทุนของฉัน ฉันสังเกตเห็นว่าหนึ่งในสองปัจจัยที่ทำนายความสำเร็จในการเริ่มต้นธุรกิจคือว่าพวกเขาเกิดจากปัญหาเฉพาะหรือสถานการณ์ที่ยากลำบากที่ผู้ก่อตั้งเคยประสบมาโดยตรงหรือไม่ (อีกปัจจัยคือความสามารถในการรับสมัครผู้มีความสามารถระดับสูง) ตัวแปรทั้งสองเพียงตัวเดียวบดขยี้ตัวแปรอื่นๆ ทั้งหมดรวมกันเมื่อทำนายความสำเร็จ

บทความนี้สำรวจวิธีการลงจอดทางด้านขวาของสมการในขณะที่โลกฟื้นตัวและพลิกโฉมตัวเองหลังจากเหตุการณ์หงส์ดำ COVID-19 เราจะตรวจสอบเศรษฐกิจ บริษัท และบุคคลในประเทศเพื่อหามุมมองเสริมเกี่ยวกับความจริงพื้นฐานเดียวกัน พวกเขาทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ซ้อนกันเดียวกัน และเราควรคิดถึงทั้งสามระดับในขณะที่เราช่วยเมืองหรือประเทศของเราด้วยแผนฟื้นฟูเศรษฐกิจและปรับบริษัทและอาชีพของเรา

ผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์และโชคลาภ

ก่อนที่จะเปลี่ยนไปใช้เงินร่วมลงทุน ฉันได้ช่วยบริษัทต่างๆ ให้ตอบสนองต่อวิกฤตตลาดและรู้จักผู้คนจำนวนมากที่ตกงาน (และอื่น ๆ ) ในช่วงวิกฤตการเงินซับไพรม์ หลายคนอธิบายในเวลาต่อมาว่าประสบการณ์นั้นสำหรับฉันเป็นช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในชีวิตการทำงานของพวกเขา ไม่ใช่คนที่ "ดีที่สุด"—พวกเขาไม่ได้ทำให้เรื่องนี้โรแมนติก—แต่เมื่อเวลาผ่านไป พวกเขามองว่ามันเป็นเหตุการณ์หายากที่อัดแน่นด้วยปัญญาหลายทศวรรษภายในเวลาไม่กี่ปี บรรดาผู้ที่ผ่านวิกฤตได้ยังให้เครดิตกับประสบการณ์ดังกล่าวด้วยการเร่งพัฒนาตนเองในฐานะผู้ประกอบการในด้านวินัย การมุ่งเน้น และความสามารถในการนำทางการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน

ด้านพลิกอันน่าเศร้าของเหรียญนี้แท้จริงแล้วมีโชคลาภ ซึ่งส่วนใหญ่จะถือว่าตรงกันข้ามกับวิกฤต แต่ก็แสดงให้เห็นว่ามีผลกระทบร้ายแรงเช่นกัน ประเทศที่ร่ำรวยด้วยทรัพยากรธรรมชาติไม่เพียงแต่จะยากจนเท่านั้น แต่ยังเกิดภัยพิบัติด้านมนุษยธรรมอีกด้วย บริษัทที่ร่ำรวยด้วยผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้มหาศาลมักจะระมัดระวังและป้องกันตัวเองมากขึ้นในแนวทางของพวกเขาต่อนวัตกรรมและการเติบโต และด้วยเหตุนี้จึงกลายเป็นจุดอ่อนต่อคู่แข่งที่พุ่งพรวด ผู้ถูกรางวัลลอตเตอรีมีแนวโน้มที่จะประกาศล้มละลายในท้ายที่สุดมากกว่าคนอื่นๆ ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งในการเลือกโคลอมเบียสำหรับฐานที่ไม่ใช่สหรัฐของฉันคือการขาดความมั่งคั่งด้านน้ำมันของประเทศเทียบกับประเทศในละตินอเมริกาอื่นๆ เวเนซุเอลาเพื่อนบ้าน ซึ่งปัจจุบันเมืองหลวงประสบปัญหาการฆาตกรรมต่อหัวมากที่สุดในโลก มีมากที่สุด แม้ว่าการเห็นด้วยกับ Hamlet ว่า "ไม่มีอะไรดีหรือไม่ดี" หลักฐานทำให้ยากที่จะไม่สรุปว่าความคิดของเราในด้านดีและไม่ดีทั้งในชีวิตและธุรกิจนั้นเรียบง่าย

เศรษฐกิจของประเทศ: ทำไม COVID-19 เป็นโอกาสสำหรับการเกิดใหม่

มีความขัดแย้งที่น่าสนใจในด้านเศรษฐศาสตร์การพัฒนาซึ่งความท้าทายและความยากลำบากที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของประเทศมีส่วนโดยตรงต่อความได้เปรียบในการแข่งขันหลัก ในขณะที่ปัจจัยที่ดูเหมือนจะเอื้ออำนวย เช่น ความมั่งคั่งตามธรรมชาติ กลับรั้งไว้ หนังสือของ Michael Porter ความได้เปรียบทางการแข่งขันของชาติ ซึ่งเป็นการศึกษาที่ใหญ่ที่สุดเกี่ยวกับการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ สำรวจว่าคุณลักษณะทางเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มมากที่สุดของประเทศมีแนวโน้มที่จะตระหนักถึงศักยภาพของตนเฉพาะเมื่อชนกับสิ่งที่ประเทศนั้นขาดมากที่สุดเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่ใช่สิ่งที่คุณมีและสิ่งที่คุณไม่มี แต่เป็นวิธีการประกอบปริศนาสองชิ้นนั้นเข้าด้วยกัน

โควิด-19 สร้างตัวอย่างที่ชัดเจนในเรื่องนี้ โดยการแข่งขันของโคลอมเบียเพื่อผลิตเครื่องช่วยหายใจมูลค่า 1,000 ดอลลาร์ โคลอมเบียมีวิศวกรระดับโลกและผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ แต่ไม่มีอุปกรณ์ทางการแพทย์และน่าเสียดายที่เงิน การปะทะกันของสองสถานการณ์นี้ ซึ่งกระตุ้นโดยจุดโฟกัสและความเร่งด่วนของวิกฤต ทำให้เกิดเครื่องช่วยหายใจคุณภาพสูงในราคาเพียงเศษเสี้ยวของต้นทุนทั่วโลกในเวลาไม่กี่สัปดาห์ โดยผู้ที่เกี่ยวข้องจำนวนมากไม่เคยมีประสบการณ์ด้านเครื่องมือแพทย์มาก่อน .

Porter กล่าวว่า "นวัตกรรมเพื่อชดเชยจุดอ่อนที่เลือกมีแนวโน้มที่จะ (ประสบความสำเร็จ) มากกว่านวัตกรรมเพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง" โดยเน้นถึงข้อได้เปรียบของแนวทางที่ขับเคลื่อนด้วยปัญหาแทนที่จะเป็นแนวคิดที่ขับเคลื่อนด้วยแนวคิดในการพัฒนา ซึ่งเป็นผลมาจากข้อดีหลักสองประการที่ปัญหา (และวิกฤต) มอบให้ที่เราอาจขาดในสถานการณ์ที่สะดวกสบายกว่า: การมุ่งเน้นและความเร่งด่วน เขากล่าวว่า "ข้อเสียที่เลือกได้ก่อให้เกิดคอขวดที่มองเห็นได้ ภัยคุกคามที่เห็นได้ชัด และเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับการปรับปรุงตำแหน่งในการแข่งขัน ความกดดันระดับกลางที่เกี่ยวข้องกับความสมดุลของความได้เปรียบในบางด้านและข้อเสียในบางพื้นที่ ดูเหมือนจะเป็นการผสมผสานที่ดีที่สุดสำหรับการปรับปรุงและนวัตกรรม”

ฉันได้เห็นปรากฏการณ์นี้อย่างใกล้ชิดในศูนย์กลางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ทั่วโลก มีบทเรียนสำคัญในการค้นพบนี้สำหรับเราทุกคน ในขณะที่เราคิดว่าโลกของเราจะสร้างขึ้นใหม่ได้ดีที่สุดจากการทำลายล้างทางเศรษฐกิจที่เกิดจากโรคระบาดใหญ่ได้อย่างไร สิ่งที่เราสูญเสียตอนนี้ถูกสร้างขึ้นตั้งแต่แรกเนื่องจากสิ่งที่เราเคยขาดไปก่อนหน้านี้ ในช่วงหลายเดือนที่ผ่านมา เราทุกคนต่างได้เห็นอย่างชัดเจนว่าเศรษฐกิจของประเทศของเรามีและขาดอะไรมากที่สุด และเราควรใช้สัญญาณทั้งสองอย่างเป็นส่วนประกอบเพื่อให้เข้ากันได้

ใช้หลักการตรงกันข้าม วิกฤตที่เลวร้ายที่สุดมักเกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่เราคิดว่าเป็นจุดแข็งหันกลับมาต่อต้านเรา การล่มสลายของซับไพรม์เกิดขึ้นด้วยความเชื่อมโยงของระบบเศรษฐกิจของเรา ขณะนี้ COVID-19 กำลังทำเช่นนั้นด้วยความเชื่อมโยงทางกายภาพของโลก ในทั้งสองกรณี ปัจจัยลบประกอบขึ้นอย่างรวดเร็วโดยใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของเรา ไม่น่าแปลกใจเลยที่การเกิดใหม่จะมาจากการใช้จุดอ่อนของเราเพื่อรวบรวมจุดแข็งของเรา

บริษัท: ปี 2008 เปลี่ยนวิธีที่องค์กรสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างไร

วิกฤตซับไพรม์ทำให้ชุดข้อมูลล่าสุดของเราเกี่ยวกับพลวัตของนวัตกรรมระหว่างเหตุการณ์หงส์ดำในระดับบริษัท นวัตกรรมอาจหาปริมาณได้ยาก เนื่องจากมักเกี่ยวข้องกับสิ่งที่อยู่นอกเหนือสิ่งที่เรามักวัดในธุรกิจ แต่รายจ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาอย่างน้อยก็เป็นเครื่องพิสูจน์ว่าบริษัทต่างๆ ตอบสนองต่อวิกฤตอย่างไร

จากการศึกษาพบว่า ธรรมชาติ มากกว่า ระดับ ของนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงในช่วงวิกฤต เช่นเดียวกับ ผู้ที่ มีแนวโน้มจะเป็นนักประดิษฐ์ ก่อนเกิดวิกฤตซับไพรม์ โดยใช้การใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาเป็นตัวกลาง ผู้ดำรงตำแหน่งรายใหญ่เป็นผู้นำและเพิ่มกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ บริษัทดังกล่าวปฏิบัติตามกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่มีระเบียบแบบแผนและเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยตรงมากที่สุดในแง่ของการซื้อจาก (ซัพพลายเออร์) และผู้ที่ซื้อจากพวกเขา (ลูกค้า)

อย่างไรก็ตาม ในช่วงวิกฤต บริษัทดังกล่าวลดความสนใจไปที่นวัตกรรม อาจเป็นเพราะแรงกดดันทางการเงินจากต้นทุนคงที่ที่สูงขึ้น ในการทำเช่นนั้น พวกเขาอาจเตรียมตัวเองให้พร้อมสำหรับปัญหาเพิ่มเติม เนื่องจากพบว่าบริษัทบางประเภทให้ความสำคัญกับนวัตกรรมมากขึ้นในช่วงวิกฤต บริษัทเหล่านี้เป็นพวกหัวก้าวหน้า ซึ่งเล็กกว่าบริษัทที่ก้าวร้าวมากที่สุดกับกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมก่อนวิกฤต ร่วมมือกับธุรกิจอื่นๆ มากกว่าที่จะเป็นแค่ซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ สำรวจโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ และมีโอกาสน้อยที่จะแข่งขันด้านต้นทุน เป็นเรื่องน่าประหลาดใจที่บริษัทเหล่านั้นมีแนวโน้มที่จะแข่งขันด้านต้นทุนน้อยกว่าเป็นผู้นำในที่นี้—วิกฤตการณ์ต่างๆ คือเมื่อโดยทั่วไปแล้วเราจะคาดหวังว่าลูกค้าจะคำนึงถึงต้นทุนเป็นพิเศษ สรุปได้ว่า “สิ่งที่สำคัญไม่ใช่ขนาดใหญ่และการวิจัยและพัฒนาภายใน แต่เป็นความยืดหยุ่น การจัดการร่วมกัน และการสำรวจตลาดใหม่” (นำมาจาก การคาดการณ์ทางเทคโนโลยี & การเปลี่ยนแปลงทางสังคม ที่อ้างถึงข้างต้น)

ตัวอย่างเช่น Airbnb ก่อตั้งขึ้นในปี 2008 ท่ามกลางภาวะถดถอยครั้งใหญ่ แทนที่จะสาปแช่งโชค มันกลับใช้ช่วงเวลานี้เป็นโอกาสในการคิดค้นและเขย่าตลาดที่พักอย่างรวดเร็ว เวลาจะบอกได้ว่าบริษัทสามารถฝ่าฟันวิกฤตในปัจจุบันได้ดีเพียงใดอันเนื่องมาจากผลกระทบที่ชัดเจนต่อการเดินทาง แต่วิธีการเริ่มต้นในช่วงภาวะถดถอยครั้งใหญ่ได้ขับเคลื่อนบริษัทไปตามเส้นทางที่ไม่ธรรมดาไปสู่สถานะ Fortune 500

ความแตกต่างในการทำงานร่วมกันและลักษณะของโอกาสที่พิจารณาคือการบอกเล่า พวกหัวโล้นหัวดื้อร่วมมือกับผู้ที่ไม่ใช่ซัพพลายเออร์หรือลูกค้า (กล่าวคือ พวกเขาอาจไม่คิดว่าจะร่วมมือด้วย) ใช้แนวทางทางเลือกในการทดสอบตลาดใหม่ และใช้เทคโนโลยีใหม่เป็นตัวขับเคลื่อนหลัก การค้นพบนี้จะสร้างความประหลาดใจให้กับผู้ที่ไม่เคยร่วมงานกับสตาร์ทอัพมาก่อน พวกเขาควรเป็นคำเตือนสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาจัดลำดับความสำคัญของนวัตกรรมในขณะเดียวกันก็ลดงบประมาณลงเพื่อรับมือกับภาวะถดถอย นี่อาจเป็นช่วงเวลาที่เลวร้ายที่สุดในการลดจำนวนดังกล่าว เนื่องจากเป็นการตัดคุณออกจากการแก้ปัญหาที่ก่อกวนซึ่งเกิดจากวิกฤต

การวิจัยในอนาคตสามารถสำรวจ ผลกระทบ ที่รุนแรงของนวัตกรรมในช่วงวิกฤตได้อย่างใกล้ชิดยิ่งขึ้นด้วยการประเมินมูลค่า (ในการขายรวมหรือการประเมินมูลค่าตลาด) ของผลิตภัณฑ์และบริษัทที่เกิดจากช่วงเวลาวิกฤต ฉันจะตั้งสมมติฐานว่าการศึกษาตามกลุ่มประชากรตามรุ่นดังกล่าวจะเผยให้เห็นว่าผลกระทบของทุกดอลลาร์ (และชั่วโมง) ที่ลงทุนในนวัตกรรมในช่วงวิกฤตทำให้เกิดผลตอบแทนที่ไม่สมส่วน อัตราความล้มเหลวของโครงการอาจสูงขึ้น แต่การปฏิบัติตามหลักการของการพัฒนาที่คล่องตัวและทางเลือกจำกัดข้อเสียของโครงการ

ตัวอย่างเช่น อเล็กซานเดอร์ ฟิลด์ แห่งมหาวิทยาลัยซานตาคลารา เรียกช่วงทศวรรษ 1930 ซึ่งรวมถึงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ในสหรัฐฯ ว่าเป็น “ทศวรรษที่ก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากที่สุดแห่งศตวรรษ” เขาพบว่าผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่จำนวนมากที่สร้างขึ้นในช่วงทศวรรษนี้—การก้าวกระโดดในด้านการบิน เครื่องยนต์สันดาป และวิศวกรรมเคมี—วางรากฐานสำหรับความเจริญทางเศรษฐกิจหลังสงคราม มุ่งเน้นที่ข้อมูลของความเสี่ยงในการใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาที่แคบเกินไป โดยมองข้ามความเป็นจริงที่ซับซ้อนว่านวัตกรรมเกิดขึ้นได้อย่างไร และให้ทุนภายในบริษัทที่มีขนาดเล็กกว่าและมีการสำรวจมากขึ้น

ธุรกิจดังกล่าวบางครั้งเรียกว่า "ธุรกิจระบบนิเวศน์" เนื่องจากการออกแบบที่ใช้เครือข่าย ทั้งภายในและในเครือข่ายที่ใหญ่ขึ้นของผู้มีความสามารถและผู้ทำงานร่วมกัน และได้รับการบันทึกไว้ใน Harvard Business Review ว่ามีข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ชัดเจนในช่วงวิกฤต ตัวอย่างเช่น Ping An เป็นบริษัทประกันภัยที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลกและเจริญรุ่งเรืองโดยการแบ่งตัวเองออกเป็นหน่วยธุรกิจที่แยกตัวออกจากกันและเป็นอิสระอย่างมาก หน่วยเหล่านี้สามารถสร้างซึ่งกันและกันผ่านการขายต่อเนื่องและการทำงานร่วมกันในช่วงเวลาที่ดีและให้ทางเลือกในตลาดการเงินที่หลากหลายในช่วงเวลาที่ยากลำบาก HBR ตั้งข้อสังเกตว่า "พวกเขาไม่ใช่หน่วยธุรกิจภายในระบบราชการขององค์กร แต่ดำเนินการในลักษณะธุรกิจอิสระ ตามระบบ ผิงอันสามารถแพ้ในการเดิมพันหนึ่ง แต่แล้วก็ชนะในการเดิมพันอื่น กล่าวอีกนัยหนึ่งความได้เปรียบของระบบนิเวศช่วยให้เกิดการกระจายรายได้แบบไดนามิก”

วิกฤตการณ์ทำหน้าที่ในหลาย ๆ ด้านเป็นตัวขยายจุดแข็งและจุดอ่อนที่บริษัท มีอยู่แล้ว ผู้ที่เคยเล่นแนวรับโดยสร้างอุปสรรคต่างๆ เกี่ยวกับความได้เปรียบในการแข่งขันที่คงที่มากขึ้น และด้วยการเปลี่ยนแปลงของทีมที่แย่ ทำให้ดิ้นรนอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น ผู้ที่เคยสำรวจแล้ว ขับเคลื่อนด้วยเครือข่าย แนวนอนมากกว่าแบบมีลำดับชั้น และไดนามิกของทีมในเชิงบวกที่จัดลำดับความสำคัญไว้แล้วจะพบว่าช่วงเวลาของพวกเขามาถึงแล้ว

บุคคล: พลังแห่งการเรียนรู้และเครือข่าย

เป็น คน ที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงระดับชาติและองค์กรเหล่านี้ คนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดที่ฉันรู้จักเกือบทั้งหมดเป็นหนี้ความสำเร็จของพวกเขาจากวิกฤตหรือความยากลำบาก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องระบบ (การล่มสลายของซับไพรม์) หรือเรื่องส่วนตัวมากขึ้น (การตกงานกับครอบครัวหนุ่มสาวเพื่อสนับสนุนหรือหนีออกจากประเทศบ้านเกิดระหว่างการปฏิวัติ) พวกเขามักจะละเลยความสามารถที่มีมาแต่กำเนิดของตนเอง การพูดแทนสถานการณ์ที่พวกเขาถูกบังคับให้ต้องลุกขึ้นสู้ในโอกาสนั้นและสร้างผลกระทบอย่างใหญ่หลวง

คนเหล่านี้เป็นแบบอย่างของการตระหนักรู้ในตนเองและความเห็นอกเห็นใจ ต้อนรับวิกฤตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องในอาชีพและบริษัทของพวกเขา เชื่อในการทำงานร่วมกันเหนือการแข่งขันที่ไม่มีผลรวม และถามว่าพวกเขาจะช่วยเหลือผู้อื่นได้มากที่สุดได้อย่างไรมากกว่าที่จะช่วยตัวเอง เศรษฐกิจที่มีความสามารถระดับโลกช่วยให้เราสามารถฝังบริษัทและอาชีพของเราไว้ในระบบนิเวศที่เป็นกลุ่มดาวของระบบนิเวศที่ยิ่งใหญ่กว่าเดิม ใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านี้เพื่อสำรวจ ตรวจสอบ และไล่ตามความเป็นไปได้ใหม่ๆ พวกเราไม่มีใครสามารถเผชิญหน้ากับความปกติใหม่นี้ได้เพียงลำพัง ระบบนิเวศของคุณจะกลายเป็นเครือข่ายความปลอดภัยในระยะใกล้และเป็นฐานปล่อยจรวดในระยะกลาง

ฉันใช้เวลาหลายปีในการทำงานกับชุมชนการเงินทั่วโลกเพื่อหลีกเลี่ยงหงส์ดำในตอนกลางวัน ช่วยสร้างองค์กรวัฒนธรรมแพนอเมริกันในตอนกลางคืน วิกฤตซับไพรม์ทำให้ฉันถามว่า: ประเด็นคืออะไร? องค์กรวัฒนธรรมปิดตัวลงด้วยเหตุผลที่ไม่เกี่ยวข้อง ฉันได้กำหนดตัวเองด้วยความพยายามทั้งสองนี้และรู้สึกพ่ายแพ้และแพ้ ดูเหมือนว่าโลกต้องการการปรับปรุงใหม่ในแนวความคิดของงานและกระแสความคิดทั่วโลก ช่วงเวลาวิกฤตนั้นทำให้ภารกิจในชีวิตกระจ่างขึ้น และเตรียมบทเรียนและความเจ็บปวดให้กับฉันในการร่วมก่อตั้งกองทุนร่วมลงทุนแห่งแรกของโลกตามที่ระบุไว้ในวิทยานิพนธ์ผู้มีความสามารถระดับโลก (การผจญภัยที่ข้ามเส้นทางของฉันกับ Toptal และ Staffing.com )

นอกเหนือจากการมุ่งเน้นและความเร่งด่วน ฉันเชื่อว่าวิกฤตการณ์จะทำให้เกิดความก้าวหน้าได้ดีที่สุดเพราะความยิ่งใหญ่ต้องการความเป็นตัวตน ที่แท้จริง ของคุณ—วิกฤตการณ์จะฉีกโฉมหน้าของคนที่คุณรู้สึกว่าถูกกดดันให้เป็น นี่เป็นเหตุผลเดียวกับที่ฉันชอบทำงานทางไกล ช่วยให้บริษัทและมืออาชีพได้ซึมซับความคิด ตลาด และความสัมพันธ์ใหม่ ๆ ค้นพบตัวตนที่แท้จริงของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาสามารถมอบให้โลกได้ดีที่สุด

บทสรุป: คุณทำอะไรกับวิกฤต อย่างไร และกับใคร

ชุดนี้ได้เสนอบทเรียนจากประสบการณ์ก่อนหน้าของฉันในการตีความว่าเหตุการณ์ของหงส์ดำเกิดขึ้นได้อย่างไร และสิ่งนี้นำไปใช้กับ COVID-19 และผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงไปสู่การทำงานทางไกล ฉันหวังว่างวดสุดท้ายนี้จะจบลงด้วยความหวังที่ว่าเมื่อเข้าใกล้ในบางวิธีสามารถนำมาซึ่งความสำเร็จและความก้าวหน้าอันยิ่งใหญ่ได้ วิกฤตและความท้าทายที่รุนแรงเมื่อผ่านปัจจัยที่ถูกต้อง เป็นตัวขับเคลื่อนที่ทรงพลังที่สุดของนวัตกรรมและการเติบโตที่ยังระบุได้ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์เฉพาะเท่านั้น บุคคล บริษัท และประเทศบรรลุผลเมื่อ:

• พวกเขาพบมุมที่จะเผชิญกับความท้าทายเหล่านี้ด้วยจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขา จุดแข็งเหล่านี้อยู่ลึกกว่าชื่อปัจจุบันของบุคคลหรือผลิตภัณฑ์ปัจจุบันของบริษัท
• พวกเขาส่งเสริมทางเลือกผ่านการสำรวจตลาดการเงินใหม่อย่างต่อเนื่องในขณะที่สร้างเทคโนโลยีใหม่
• พวกเขาใช้เครือข่ายหรือ "แนวทางระบบนิเวศ" ในการทำธุรกิจมากกว่าที่จะพยายามดำเนินการตามลำพัง บริษัทและบุคคลต่างๆ เจริญเติบโตได้ดีที่สุดภายในเครือข่ายการทำงานร่วมกันที่ช่วยให้สามารถระบุตัวและทดสอบโอกาสได้อย่างรวดเร็ว—กลุ่มผู้มีความสามารถระดับโลกที่งานเสมือนมีให้นั้นไม่ได้เป็นเพียงวิธีการควบคุมการแพร่ระบาด แต่ยังเป็นวิธีสร้างบริษัทและนวัตกรรมที่จะนำเราออกจาก มัน.

นี่จะไม่ใช่งานหงส์ดำครั้งสุดท้ายในชีวิตของเรา ดังนั้น ความแตกต่างของ “การคิดระยะสั้นและระยะยาว” จึงไม่เพียงพอ เราจำเป็นต้องประเมินแผนและขอบเขตเวลาของเราภายในซูเปอร์ไซเคิล ตามความเข้าใจที่ว่าความเสี่ยงและผลตอบแทนจะรวมกลุ่มกันอย่างมากในช่วงเวลาสำคัญของวิกฤต และเปลี่ยนแปลงทุกๆ 10 ปี ด้วยการวางแผนที่เพียงพอและการปรับตัวในเชิงรุก วิกฤตครั้งต่อไปอาจเป็นจุดเริ่มต้นแทนที่จะเป็นอุปสรรค ไม่มีสิ่งใดที่ทำให้ปัจจุบันง่ายขึ้น แต่มีเหตุผลสำหรับการมองโลกในแง่ดี วันหนึ่ง เราอาจมองย้อนกลับไปเมื่อมีคนถามเราว่าเรามาถึงจุดนี้ได้อย่างไร