Black Swans 3: Cómo los desafíos conducen a avances

Lea las dos primeras entregas de esta serie:

• Lecciones de COVID-19: adaptabilidad organizacional, volverse remoto y cisnes negros
• Cisnes negros y el cambio de paradigma del trabajo remoto: lecciones de COVID-19, parte 2

Hace ocho años, estuve en una reunión en Medellín, Colombia, en la que uno de los líderes de la ciudad discutió los planes para convertirse en un centro tecnológico líder a nivel mundial como parte de su renacimiento posterior a Escobar. Medellín había tenido alguna vez el trágico honor de ser la ciudad más peligrosa del mundo en términos de asesinatos per cápita; posteriormente recibió reconocimiento internacional por su transformación en un centro emergente de innovación y tecnología. Mientras discutíamos cómo continuar con este impulso, el líder anónimo nos dijo: “Un día, haremos de esta la ciudad más grande del mundo, precisamente porque sabemos lo que significa ser la peor”.

Ese aprovechamiento del impulso y el pensamiento innovador, utilizando las lecciones de uno de los momentos más trágicos de la historia, fue la razón principal por la que elegí Medellín como mi base fuera de los EE. UU. mientras creaba mi fondo de riesgo. Los visitantes de Israel a menudo comentaron sobre los paralelismos con su propio país en términos de redirigir experiencias difíciles hacia el liderazgo tecnológico global. Hoy, Medellín es la primera entre las principales ciudades de América Latina y la primera entre todas las ciudades del mundo en contener la pandemia, y ahora está volcando sus esfuerzos para ayudar a otras ciudades del mundo. No tengo ninguna duda de que el espíritu implacablemente innovador y resistente que nació de la crisis del cártel posicionó a la ciudad de manera única para enfrentar la actual. No por casualidad, la otra ciudad de la región que más se ha destacado durante el COVID-19 es Buenos Aires, que anteriormente vivió el peor colapso económico de las Américas.

En los años siguientes con mi fondo de riesgo, me di cuenta de que uno de los dos factores más predictivos de éxito en las empresas emergentes era si habían nacido de un problema específico o una situación difícil que el fundador había experimentado directamente. (El otro factor fue la capacidad de reclutar a los mejores talentos). Esas dos variables por sí solas aplastaron a todas las demás combinadas al predecir el éxito.

Este artículo explora cómo aterrizar en el lado derecho de la ecuación a medida que el mundo se recupera y se reinventa después del evento del cisne negro de COVID-19. Examinaremos las economías nacionales, las empresas y los individuos en busca de puntos de vista complementarios sobre las mismas verdades subyacentes. Todos son partes del mismo sistema anidado, y debemos pensar en los tres niveles a medida que ayudamos a nuestras ciudades o países con sus planes de recuperación económica y adaptamos nuestras empresas y carreras.

Las consecuencias contrarias a la intuición de las crisis y las ganancias inesperadas

Antes de cambiarme al capital de riesgo, ayudé a las empresas a reaccionar ante las crisis del mercado y conocí a muchas personas que perdieron sus trabajos (y más) durante la crisis financiera subprime. Muchos de ellos me describieron después esa experiencia como el momento más importante de su vida profesional. No era el "mejor", no lo estaban romantizando, pero con el tiempo, llegaron a verlo como un evento raro que juntó décadas de sabiduría en unos pocos años. Aquellos que se graduaron en la crisis también han acreditado la experiencia con la aceleración de su desarrollo como empresarios en disciplina, enfoque y capacidad para navegar el cambio y la incertidumbre.

La otra cara trágica de esta moneda son las ganancias inesperadas, que la mayoría consideraría exactamente lo contrario de las crisis, aunque también se ha demostrado que tienen consecuencias devastadoras. Los países que se enriquecen con recursos naturales se convierten no solo en pobres sino también en desastres humanitarios. Las empresas que se hacen ricas con un producto tremendamente rentable a menudo se vuelven más cautelosas y defensivas en su enfoque de la innovación y el crecimiento y, por lo tanto, se vuelven vulnerables a los competidores emergentes. Los ganadores de la lotería tienen muchas más probabilidades que otras personas de eventualmente declararse en bancarrota. Otro factor crítico al elegir a Colombia para mi base fuera de los EE. UU. fue la relativa falta de riqueza petrolera del país en comparación con otros países latinoamericanos. Su vecina Venezuela, cuya capital actualmente sufre la mayor cantidad de asesinatos per cápita en el mundo, tiene la mayor cantidad. Si bien sería exagerado estar de acuerdo con Hamlet en que "no hay nada bueno ni malo", la evidencia hace que sea difícil no concluir que nuestras nociones de lo bueno y lo malo tanto en la vida como en los negocios son simplistas.

Economías nacionales: por qué COVID-19 es una oportunidad para renacer

Hay una paradoja fascinante en la economía del desarrollo en la que los mayores desafíos y dificultades de un país contribuyen directamente a sus principales ventajas competitivas, mientras que factores aparentemente a su favor, como la riqueza natural, lo frenan. El libro de Michael Porter The Competitive Advantage of Nations , el mayor estudio sobre el desarrollo de las economías nacionales, explora cómo los atributos económicos más prometedores de un país tienden a realizar su potencial solo cuando chocan con lo que más le falta a ese país. En otras palabras, no es lo que tienes y lo que no tienes, es cómo encajar esas dos piezas del rompecabezas.

COVID-19 crea un ejemplo vívido de esto con la carrera de Colombia para producir un ventilador de $ 1,000. Colombia tiene ingenieros y profesionales médicos de clase mundial, pero carece de equipo médico y, lamentablemente, de dinero. La colisión de estas dos circunstancias, impulsada por el enfoque y la urgencia de la crisis, está produciendo un ventilador de alta calidad a una fracción del costo global prevaleciente en cuestión de semanas, y muchos de los involucrados no tienen experiencia previa con dispositivos médicos. .

Porter dice: "La innovación para compensar las debilidades selectivas tiene más probabilidades (de tener éxito) que la innovación para explotar las fortalezas", destacando la ventaja de un enfoque de desarrollo basado en problemas, en lugar de una idea. Esto se debe a dos ventajas clave que ofrecen los problemas (y las crisis) de las que podríamos carecer en circunstancias más cómodas: enfoque y urgencia. Afirma: “Las desventajas selectivas crean cuellos de botella visibles, amenazas obvias y objetivos claros para mejorar la posición competitiva. Un nivel intermedio de presión, que implica un equilibrio de ventajas en algunas áreas y desventajas en otras seleccionadas, parece ser la mejor combinación para la mejora y la innovación”.

He sido testigo de este fenómeno de cerca en los centros tecnológicos emergentes de todo el mundo. Hay una lección importante en estos hallazgos para todos nosotros mientras pensamos en cómo nuestro mundo puede reconstruirse mejor a partir de la destrucción económica provocada por la pandemia. Lo que estamos perdiendo ahora se construyó en primer lugar como resultado de lo que nos había faltado anteriormente. En los últimos meses, todos hemos sido testigos vívidos de lo que nuestras economías nacionales tienen y de lo que más carecen, y deberíamos tomar ambas señales como piezas para encajar.

Se aplica el principio inverso. Las peores crisis suelen ocurrir cuando algo que pensábamos que era una fortaleza se vuelve contra nosotros. El colapso de las hipotecas subprime lo hizo con la interconexión de nuestro sistema económico; COVID-19 ahora lo está haciendo con la interconexión física del mundo. En ambos casos, los factores negativos se agravaron rápidamente al aprovechar nuestras fortalezas. No debería sorprender que el renacimiento provenga del uso de nuestras debilidades para aumentar nuestras fortalezas.

Empresas: cómo 2008 cambió la forma en que las organizaciones innovan

La crisis de las hipotecas de alto riesgo proporciona nuestro conjunto de datos más reciente sobre la dinámica de la innovación durante los eventos del cisne negro a nivel de empresa. La innovación puede ser difícil de cuantificar, ya que a menudo implica las mismas cosas que quedan fuera de lo que normalmente medimos en los negocios, pero el gasto en I+D proporciona al menos un indicador de cómo reaccionaron las empresas ante la crisis.

Los estudios han encontrado que es la naturaleza , más que el nivel , de la innovación lo que cambia durante las crisis, así como quiénes tienden a ser los innovadores. Antes de la crisis de las hipotecas de alto riesgo, utilizando el gasto en I+D como indicador indirecto, los grandes titulares abrieron el camino y aumentaron sus actividades innovadoras. Estas firmas siguen estrategias de innovación metódicas e incrementales y colaboran con sus stakeholders más directos en términos de a quienes les compran (proveedores) y quienes les compran a ellos (clientes).

Sin embargo, durante la crisis, estas empresas redujeron su enfoque en la innovación, quizás debido a la presión financiera de sus costos fijos más altos. Al hacerlo, es posible que se hayan expuesto a más dificultades, ya que se ha descubierto que ciertos tipos de empresas aumentan su enfoque en la innovación en tiempos de crisis. Estas empresas son las advenedizas luchadoras: más pequeñas que las que eran más agresivas con actividades innovadoras antes de la crisis, colaboran con otras empresas en lugar de solo con proveedores y compradores, exploran nuevas oportunidades de marketing y tienen menos probabilidades de competir en costos. Llama la atención que aquellas empresas con menos probabilidades de competir en costos tomen la delantera aquí: las crisis son cuando uno esperaría que los clientes se vuelvan particularmente conscientes de los costos. Se ha concluido que “lo que importa no es el gran tamaño y la I+D interna, sino la flexibilidad, los acuerdos de colaboración y la exploración de nuevos mercados”. (También tomado de Technological Forecasting & Social Change , citado anteriormente).

Airbnb, por ejemplo, se fundó en 2008, en medio de la Gran Recesión. En lugar de maldecir su suerte, aprovechó el momento como una oportunidad para innovar rápidamente y revolucionar el mercado del alojamiento. El tiempo dirá qué tan bien la compañía supera la crisis actual debido al impacto distintivo en los viajes, pero su enfoque inicial durante la Gran Recesión la impulsó a lo largo de una trayectoria extraordinaria hacia el estado de Fortune 500.

La diferencia en la colaboración y la naturaleza de las oportunidades consideradas es reveladora. Los advenedizos luchadores colaboran con aquellos que no son proveedores o clientes (es decir, aquellos con los que de otro modo no habrían pensado en colaborar), emplean el enfoque impulsado por la opcionalidad de probar nuevos mercados y utilizan las nuevas tecnologías como un impulsor clave. Estos hallazgos no sorprenderán a nadie que haya trabajado con nuevas empresas. También deberían servir como una advertencia para las empresas más grandes con respecto a dónde priorizan la innovación mientras recortan sus presupuestos para capear la recesión. Este puede ser el peor momento posible para hacer esos recortes, ya que te aparta de las soluciones disruptivas que nacen de la crisis.

La investigación futura podría explorar más de cerca el impacto extremo de la innovación en tiempos de crisis al estimar el valor, en ventas agregadas o valoración de mercado, de aquellos productos y empresas que nacieron en momentos de crisis. Yo plantearía la hipótesis de que un estudio basado en cohortes de este tipo revelaría que el impacto de cada dólar (y hora) invertido en innovación durante las crisis genera una recompensa desproporcionada. La tasa de fracaso de los proyectos puede ser mayor, pero seguir los principios de desarrollo ágil y opcionalidad limita su desventaja.

Alexander Field, de la Universidad de Santa Clara, por ejemplo, llama a la década de 1930, que incluyó la Gran Depresión en los EE. UU., la "década tecnológicamente más progresiva del siglo". Encuentra que muchos de los nuevos productos y tecnologías creados durante esta década (saltos adelante en la aviación, los motores de combustión y la ingeniería química) sentaron las bases para el auge económico de la posguerra. Centrarse demasiado en el insumo del gasto en I+D corre el riesgo de pasar por alto las complejas realidades de cómo se produce y financia la innovación dentro de empresas más pequeñas y más exploratorias.

Estos negocios a veces se denominan "negocios de ecosistema" debido a sus diseños basados ​​en redes, tanto internamente como en las redes más grandes de talento y colaboradores, y se destacan en Harvard Business Review por tener una clara ventaja competitiva durante las crisis. Ping An, por ejemplo, es la segunda compañía de seguros más grande del mundo y prospera al dividirse en unidades comerciales distintas y fuertemente autónomas. Estas unidades pueden complementarse entre sí a través de la venta cruzada y la colaboración en los buenos tiempos y brindar opciones en diversos mercados financieros en tiempos difíciles. El HBR señala: “No son unidades comerciales dentro de una burocracia corporativa; en cambio, se administran como empresas comerciales autónomas. Como sistema, Ping An puede darse el lujo de perder en una apuesta y luego ganar en otra. En otras palabras, una ventaja del ecosistema permite una diversificación dinámica de los ingresos”.

Las crisis sirven de muchas maneras como un amplificador de las fortalezas y debilidades que ya tenía una empresa. Aquellos que ya habían estado jugando a la defensiva erigiendo varias barreras en torno a ventajas competitivas más estáticas, y con una dinámica de equipo deficiente, fracasan más rápidamente. Aquellos que ya habían sido exploratorios, impulsados ​​por la red, horizontales en lugar de jerárquicos y priorizados dinámicas de equipo positivas, encontrarán que ha llegado su momento.

Individuos: el poder del aprendizaje y las redes

Son las personas las que impulsan estas transformaciones nacionales y organizacionales. Las personas más exitosas que he conocido casi siempre deben su éxito a crisis o dificultades, ya sean sistémicas (el colapso de las hipotecas de alto riesgo) o más personales (perder un trabajo con una familia joven que mantener o huir de su país de origen durante una revolución). A menudo descartan sus supuestas habilidades innatas y hablan en lugar de situaciones en las que se vieron obligados a estar a la altura de las circunstancias y causar un impacto extremo.

Estas personas ejemplificaron la autoconciencia y la empatía, recibieron las crisis como parte de una evolución continua de sus carreras y empresas, creían en la colaboración sobre la competencia de suma cero y preguntaron cómo podían ayudar más a los demás en lugar de simplemente a sí mismos. La economía global del talento nos permite integrar nuestras empresas y carreras dentro de ecosistemas que son constelaciones de ecosistemas aún mayores, aprovechándolos para explorar, validar y buscar nuevas posibilidades. Ninguno de nosotros puede enfrentar esta nueva normalidad solo. Tu ecosistema se convierte en una red de seguridad a corto plazo y en una plataforma de lanzamiento a medio plazo.

Pasé años trabajando con la comunidad financiera global para evitar los cisnes negros durante el día, ayudando a construir una organización cultural panamericana durante la noche. La crisis de las hipotecas de alto riesgo me dejó preguntándome: ¿Cuál era el punto? La organización cultural cerró por razones no relacionadas. Me había definido por esos dos esfuerzos y me sentí derrotado y perdido. El mundo parecía necesitar una renovación en su concepción del trabajo y el flujo global de ideas. Ese momento de crisis aclaró mi misión en la vida y me armó con las lecciones y el umbral del dolor para cofundar el primer fondo de riesgo del mundo basado en la tesis del talento global (una aventura que se cruzó en mi camino con Toptal y Staffing.com ).

Más allá de brindar enfoque y urgencia, creo que las crisis producen mejores avances porque la grandeza requiere ser tu verdadero yo: las crisis arrancan la fachada de quién te sentiste presionado a ser. Esta es la misma razón por la que amo el trabajo remoto: permite a las empresas y profesionales sumergirse en nuevas ideas, mercados y relaciones, descubriendo su verdadero yo y lo que mejor pueden ofrecer al mundo.

Conclusión: qué hacer con la crisis, cómo y con quién

Esta serie ha ofrecido lecciones de mi experiencia previa para interpretar cómo ocurren los eventos del cisne negro y cómo esto se aplica a COVID-19 y su cambio resultante hacia el trabajo remoto. Espero que esta última entrega termine con la nota esperanzadora de que esos momentos, cuando se abordan de cierta manera, pueden traer tremendos logros y avances. Las crisis y los desafíos severos, cuando se canalizan a través de los factores correctos, son los impulsores más poderosos de innovación y crecimiento identificados hasta ahora. Sin embargo, esto sólo ocurre en circunstancias específicas. Los individuos, las empresas y los países lo logran cuando:

• Encuentran el ángulo para enfrentar estos desafíos con sus mayores fortalezas. Estas fortalezas son mucho más profundas que el título actual de un individuo o el producto actual de una empresa.
• Fomentan la opcionalidad a través de la exploración constante de nuevos mercados financieros mientras construyen nuevas tecnologías.
• Adoptan una red o un "enfoque de ecosistema" para los negocios en lugar de intentar hacerlo solos. Las empresas y las personas prosperan más dentro de las redes colaborativas que permiten una identificación rápida y oportunidades de prueba: el grupo de talentos globales que ofrece el trabajo virtual no es solo un medio para contener la pandemia, sino también una forma de construir las empresas y las innovaciones que nos sacarán de eso.

Este no será el último evento del cisne negro en nuestras vidas. Por lo tanto, la distinción de “pensamiento a corto plazo versus pensamiento a largo plazo” es insuficiente. Necesitamos evaluar nuestros planes y horizontes de tiempo dentro de los superciclos, basados ​​en el entendimiento de que el riesgo y la recompensa se agruparán dramáticamente alrededor de momentos clave de crisis y cambiarán cada 10 años más o menos. Con suficiente planificación y adaptabilidad proactiva, la próxima crisis puede ser un trampolín en lugar de un obstáculo. Nada de eso hace que el actual sea más fácil, pero ofrece una razón para el optimismo. Un día, podemos recordarlo cuando alguien nos pregunte cómo llegamos a donde estamos ahora.