Toptal 產品團隊內部

已發表: 2022-03-11

產品管理是現代科技公司中要求最高、最重要的角色之一。建立一個高績效的產品團隊始終是一個挑戰。擴展產品團隊是一個更大的挑戰。但遠程完成所有這些工作可能代表了最大的成就。產品管理在 Toptal 的成功中起著舉足輕重的作用，我們相信我們已經成功地建立了一支高績效的遠程產品團隊。

我想與產品社區分享一些關於我們如何在 15 人的團隊中工作的見解和最佳實踐。

我們的價值

我們認真對待文化契合，在價值觀方面我們有很高的標準。在現場環境中，一些文化或價值觀的不匹配可以通過面對面的互動來解決。但是在遠程設置中，我們沒有這種奢侈，改變行為和態度要困難得多。因此，我們要求人們從第一天起就成為我們希望他們成為的樣子。當然，每個人都應該遵守我們的公司價值觀，但我們更加強調確保人們：

負責任的

我們要求每個產品經理都充當各自團隊或產品的創始人。產品管理可能是科技領域最難的學科，因為它的從業者必須戴上許多不同的帽子，並且在沒有管理權限的情況下驅動其他人——僅僅通過影響力。很多時候，您依賴於可能無法按預期交付的其他團隊。我們要求我們的產品經理介入並儘一切努力實現他們的目標。我不斷地告訴我的同事：“想像一下，你經營一家初創公司，而你有兩個月的跑道。您需要發布您的產品並展示一些吸引力，以便籌集下一輪資金。投資者不在乎你的團隊是否沒有交付。這是你的生存之道。” 產品經理必須有這種主人翁意識，並儘一切可能實現他們的目標。

驅動和影響導向

我們希望團隊中的每個人都設定雄心勃勃的目標，並推動他們周圍的每個人實現這些目標。我們想要的是司機，而不是車手——他們有雄心壯志，想要有所作為。但雄心壯志是不夠的。相反，產品經理必須努力推動變革。他們必須堅持不懈，努力消除所有障礙。以影響為導向在遠程設置中很重要。沒有面談時間。我們不知道某人工作了多少小時，我們也不需要——重要的是結果。

有幫助

作為一個團隊，我們希望不斷改進。為此，我們希望每個團隊成員都能為高級團隊成員領導的多項團隊卓越計劃做出貢獻。這些貢獻是我們職業規劃的一部分，對於成為高級產品經理仍然至關重要。

勤奮和熱情

當你的輸出少於你的輸入時，你會感到疲勞和倦怠。如果你覺得你在做一些無意義的事情，那麼你想盡量減少你花在這件事上的時間。我們想要的人不計算他們工作了多少小時，而是他們產生了多少影響——那些被他們的結果和成就驅動的人。

狠

我們希望團隊中的每個人都不斷地追求進步和卓越——產生更大的影響，成為更好的專業人士，並獲得新的技能。我們希望人們永遠不會滿足於現狀，而是不斷提高標準，永不停止努力提高自己。

我們的面試流程

進入 Toptal 產品團隊非常困難。我們從工作申請到招聘的轉化率不到 0.1%。與招聘人員第一次面試的轉化率低於 5%。我們有一個緊張的六步面試流程，以確保我們在硬技能、軟技能以及最重要的文化契合度方面獲得最優秀的人才。我們很少關注某人過去的經歷或領域專長。相反，我們聘請具有紮實的產品意識、強大的執行能力並堅持我們的核心價值觀的通才。

我們絕對比傳統公司擁有強大的優勢，因為我們的人才庫是全世界。這為我們提供了更多的人才供應，並使我們能夠提高標準。我們的招聘理念是消除誤報（錯誤聘用），甚至以更多的誤報（拒絕優秀候選人）為代價。僱用錯誤的人的成本和後果是如此具有破壞性，以至於如果我們對某人有疑問，我們就會通過。即使某人在所有面試中都獲得了正面評價，我們仍然要求其中一名面試官成為該候選人的堅定擁護者，以便提供報價。

我們的產品管理流程

遠程工作需要可靠的流程和框架。在現場環境中，可以通過面對面的互動完全解決或避免流程缺乏或各種低效問題。但是，在遠程設置中，情況並非如此，為了解決這個問題，我們的產品管理流程包括兩個主要步驟：產品發現和產品交付。要理解本節中的一些示例，重要的是要知道 Toptal 的核心業務是將公司與工程、設計、財務以及項目和產品管理方面的頂尖人才相匹配。

產品發現

問題空間

這一切都始於識別和理解問題。在這個階段，產品經理與外部用戶和內部利益相關者進行大量的用戶研究，所有這些都是為了發現和理解他們的問題。這是一個持續的過程，全年重複。

每個產品經理都堅持讓他們的利益相關者留在問題領域，如果他們提出自上而下的解決方案，我們會強烈反對。利益相關者應該帶著問題來找我們，然後產品經理的工作就是與所有相關方合作以提出正確的解決方案。

我們還鼓勵產品經理自己提出有趣的問題。我很自豪地說，我們決定作為一家公司解決的一些最大問題是由產品團隊的人直接提出的。例如，在與許多客戶和人才交談後，我們意識到他們中的許多人在招聘過程完成後的整個參與過程中都需要支持和指導。因此，這已成為我們產品戰略和 2020 年 OKR（目標和關鍵結果）的基石。

解決方案空間

對於最重要的問題，產品經理會進行多次頭腦風暴，以提出潛在的解決方案。用戶研究在這一步中也扮演著重要的角色，因為我們會回到用戶身上來驗證潛在的解決方案。此步驟的結果是針對每個已識別問題的許多潛在解決方案。

機會評估和優先排序

我們對各種解決方案進行潛在影響評估以及高水平的成本估算。然後，我們根據潛在的 ROI（投資回報率）進行優先排序。對於每一項舉措，我們的目標是進行產品機會評估，討論潛在影響、成本、風險、市場、用戶等。機會評估是一個單頁文件，用作宣傳。閱讀它的人應該了解我們正在嘗試解決什麼問題，我們打算如何做，要花多少錢，以及會有什麼好處。

這是我們用於機會評估的模板：

OKR

作為公司和產品團隊，我們已經全面採用了 OKR 目標設定框架。通常，問題識別階段是設定正確目標的主要輸入。其中一些目標源於公司的戰略優先事項。但它也是自下而上的，我們的研究和我們發現的問題為 OKR 流程提供了信息。

有時，當涉及到關鍵結果時，我們會在確定關鍵問題後立即設置它們。例如，假設在與我們的人才進行研究後，我們發現他們中的一些人並沒有堅持多久，因為他們在找工作方面沒有取得太大的成功。這將導致以下 OKR：

幫助人才事半功倍

根據“加入網絡後 Z 個月內流失的人才少於 X%”來衡量

在其他情況下，我們在確定問題後設定目標，並在提出一些潛在解決方案後設定關鍵結果。

用戶研究

產品團隊的 OKR 之一是用戶研究。每個產品經理每年都必須進行最少數量的用戶訪談和其他用戶研究活動。我們現在正在建立一個用戶研究團隊，但產品經理仍然有責任推動研究和收集見解。老實說，如果您不與用戶保持聯繫，您就無法成為產品經理。

產品發現的結果

我們最終得到了一份目標和關鍵結果的清單，對於後者，我們認為可以幫助我們實現這一關鍵結果的潛在舉措清單。

這裡需要提一下，產品經理不應該致力於交付特定的計劃，而應該致力於實現特定的 OKR。倡議只是實現特定關鍵成果的手段。在一個季度中，產品經理可以自由地提出新的計劃，並根據他們收到的進度和數據來改變他們的行動計劃。

這是我們用於產品 OKR 的模板：

產品交付

規格

產品經理與業務利益相關者、設計師、內容作者和工程師合作，以提供：

產品簡介或應建造的規格
設計
內容工件
發布計劃或里程碑

在開發開始之前，利益相關者需要簽署提議的解決方案，包括其設計和內容。

產品開發

這是實際的開發階段。我們主要使用 Scrum，少數團隊使用看板。

影響評估

衡量一切是我們產品文化的一部分，對於每個推出的功能，我們都會嘗試衡量其影響。理想情況下，我們應該定量地衡量它（例如，轉化率、速度或參與度增加）或通過用戶研究定性地衡量它。對於每項計劃，產品經理都需要填寫一份影響評估表，他們在其中描述了相關計劃的結果與機會評估的比較情況。

根據影響評估和收到的定性反饋，我們決定是否繼續投資於各自的計劃。如果決定是肯定的，我們就回到產品發現階段。

我們的結構：OKR 工作組

在 Toptal 中，每個工程團隊都擁有一個業務領域。例如，我們有人才獲取、人才篩選、人才激活、人才保留等。邏輯是每個團隊負責我們用戶旅程的特定部分，並在該特定業務領域擁有專業知識。我們總是試圖將一名產品經理與一個工程團隊相匹配。

過去，為了促進跨團隊協作，我們被組織成“小隊”。我們有一個客戶小組，由負責客戶漏斗的所有團隊、人才小組和平台小組組成。這種結構確實有助於集中註意力，但造成了很多孤島和錯位。例如，我們的團隊結構使客戶和人才團隊之間的協作變得複雜，妨礙了我們提高人才與客戶匹配速度的目標。我們面臨的第二個問題是與運營不一致。為了提高匹配速度，我們需要讓人才更快地申請，需要我們的匹配器更快地發送人才。僅通過產品功能無法實現這一目標。從本質上講，我們的班組結構導致了產品經理之間以及產品經理和運營人員之間的協作問題。

所以今年，我們引入了 OKR 工作組的概念。對於產品團隊擁有或支持的每個主要 OKR，我們都會創建一個跨職能團隊，該團隊由所有相關的工程團隊、他們的產品經理、運營人員、設計人員等組成。

這樣的團隊有一個明確的目標——達到特定的 OKR。該小組每週或每兩週開會討論 OKR 的進展，審查結果或 KPI，並就問題和解決方案進行頭腦風暴。他們都有相同的目標，並定期會面以推動進步。

我們的經營理念

作為一個團隊，我們有一個扁平的結構，我們要求每個擔任領導角色的產品經理在與他們的直接下屬（即其他產品經理）一起工作時要親自動手並支持執行。我們的領導風格與僕人式領導的理念有很多共同之處。我們的管理理念的核心原則是：

設置目的地

產品負責人必須告訴他們的團隊他們應該去哪裡，他們需要解決什麼問題，以及他們應該把重點放在哪裡。

顯示道路

從 A 到 B 有多種方式。領導者的作用是幫助團隊找到並遵循最短路徑。

以最大速度到達那裡

在幫助團隊找到他們應該去哪里以及如何到達那里之後，領導者的角色是幫助他們更快地到達那裡。這可以通過三種方式完成：

幫助團隊提陞技能。
消除障礙。
如有必要，提供額外的一雙手——執行一些操作。

我們團隊中的領導者是指指明要遵循的道路，然後成為他或她的直接下屬的僕人的人。作為僕人，領導者必須幫助他們的團隊，不僅要消除障礙，還要在能力低下或面臨具有挑戰性的問題時執行。領導者必須親力親為，隨時準備投入火中，並以身作則。我們團隊中沒有隻參加會議或僅充當溝通代理的經理。作為個人貢獻者，我們的首席產品經理是表現最好的，他們的直接下屬尊重他們，不僅因為他們的領導技能，還因為他們的執行能力。

卓越團隊

我們渴望成為一個世界級的團隊，為了實現這一目標，我們通過我們所說的“團隊卓越計劃”不斷提高自己。每個計劃都由設置各自 OKR 的高級團隊成員所有。我們定期審查以跟踪進度並確保成功執行計劃。

每個人都關心團隊的整體成功和卓越，這是我們文化的一部分。在大多數公司中，此類舉措是自上而下的，而在 Toptal 的產品團隊中，與為改進團隊做出貢獻的每個人都有一種合作意識。

一些主要舉措包括：

知識共享

目標是提升團隊的技能。作為該倡議的一部分：

我們在 Slack 上有一個洞察頻道，我們每週都會分享有趣的文章。
我們定期進行知識共享演示，在此期間，我們中的一個人向團隊的其他成員介紹了一個他們是專家的主題。
我們帶來外部或內部嘉賓演講。
我們閱讀產品管理書籍或文章，然後集思廣益，討論如何將要點應用到我們的團隊中。目前，我們正在研究受Marty Cagan 的啟發。
我們建議其他團隊成員可以參加的課程或培訓。

遠程團隊凝聚力和文化

遠程工作為建立聯繫創造了一些障礙。但作為一個團隊，我們感覺彼此很親近，每次見面，都感覺像是一個大家庭或一群朋友。儘管地處偏遠，但我們總是想與距離抗爭，讓人感覺就像在現場一樣。作為該倡議的一部分：

我們每兩週組織一次聚會，在此期間我們玩在線遊戲並分享我們的經驗、個人照片和工作之外的生活。
每個月，我們都會將產品經理分成三人一組，每個小組都會打電話來更好地了解彼此並討論工作之外的事情。這就像一個迷你視頻群聊。
除了一年中的一些較小的物理聚會外，我們每年都會在一個寬敞的出租房屋中進行異地聚會，在那裡我們既能面對面交流，又能取得驚人的工作成果。

工作與生活的平衡

在 Toptal 擔任產品經理是一項艱鉅的工作，老實說，我們過去並沒有最佳的工作與生活平衡。為了糾正這種不平衡，我們發起了一項專門的舉措：

會議期間人們分享他們的個人目標，小組的其他成員為實現這些目標提供支持。
每個產品經理分享他們的鍛煉的鍛煉比賽。在月底，我們會為獲勝者頒獎。
向團隊進行演示，並就如何管理他們的遠程工作生活方式提出建議。

這只是三個例子。我們還有其他幾項卓越計劃，例如產品管理流程、數據治理、提高產品經理效率和產品文檔。

產品管理：頂級方式

我相信在 Toptal，我們已經成功建立了一支高績效的產品團隊，這有助於推動公司的高速增長。我們成功的關鍵支柱如下：

我們採用了現代產品管理的大多數最佳實踐，特別強調產品發現、策略和用戶研究。
我們已將這些最佳實踐應用於我們的遠程設置，並使其與傳統設置相同甚至更有效。
我們建立了一種強大的責任感和主人翁文化，在這種文化中，每個人都有創始人的心態，真正關心產生影響，並堅持不懈地推動持續改進和團隊卓越。
儘管我們是一個完全分散的團隊，但我們建立了牢固的關係，通過聯繫和親密關係將遠程工作的負面影響降至最低。

在我看來，這個團隊最顯著的方面是，本文中描述的一切都是聰明和有動力的人之間緊密協作和極端團隊合作的結果，而不是自上而下的執行。一切都是有機發生的，我相信這是人們共享共同價值觀的結果。