Black Swans 3: Cum provocările duc la descoperiri

Citiți primele două versiuni ale acestei serii:

• Lecții COVID-19: Adaptabilitate organizațională, Going Remote și Black Swans
• Lebedele negre și schimbarea de paradigmă a muncii de la distanță – Lecții despre COVID-19, partea a 2-a

În urmă cu opt ani, am fost la o întâlnire la Medellin, Columbia, în cadrul căreia unul dintre liderii orașului a discutat despre planurile de a deveni un centru tehnologic de vârf la nivel mondial, ca parte a renașterii sale post-Escobar. Medellin deținuse cândva onoarea tragică de a fi cel mai periculos oraș de pe pământ, măsurat prin crime pe cap de locuitor; Ulterior, a primit recunoaștere internațională pentru transformarea sa într-un centru în creștere al inovației și tehnologiei. În timp ce discuta despre cum să continuăm acest impuls, liderul nenumit ne-a spus: „Într-o zi, vom face din acesta cel mai mare oraș de pe pământ, tocmai pentru că știm ce a însemnat să fie cel mai rău.”

Acea valorificare a impulsului și a gândirii inovatoare, folosind lecțiile din unul dintre cele mai tragice momente ale istoriei, a fost principalul motiv pentru care am ales Medellin ca bază din afara SUA, în timp ce îmi construiam fondul de risc. Vizitatorii din Israel au remarcat adesea paralelele cu propria lor țară în ceea ce privește redirecționarea experiențelor dificile către conducerea tehnologică globală. Astăzi, Medellin este pe primul loc printre toate orașele mari din America Latină și pe primul loc printre toate orașele globale în ceea ce privește limitarea pandemiei, iar acum își îndreaptă eforturile pentru a ajuta alte orașe din întreaga lume. Nu am nicio îndoială că spiritul inovator și rezistent care sa născut în urma crizei cartelurilor a poziționat orașul în mod unic pentru a se confrunta cu cel actual. Nu întâmplător, celălalt oraș din regiune care s-a remarcat cel mai mult în timpul COVID-19 este Buenos Aires, care a cunoscut anterior cel mai grav colaps economic din America.

În anii următori cu fondul meu de risc, am observat că unul dintre cei mai predictivi doi factori de succes în startup-uri a fost dacă acestea s-au născut dintr-o problemă specifică sau dintr-o situație dificilă pe care fondatorul a experimentat-o ​​direct. (Celălalt factor a fost capacitatea de a recruta talente de top.) Numai acele două variabile le-au zdrobit pe toate celelalte combinate atunci când au prezis succesul.

Acest articol explorează cum să aterizezi în partea dreaptă a ecuației, pe măsură ce lumea își revine și se reinventează după evenimentul de lebădă neagră COVID-19. Vom examina economiile naționale, companiile și indivizii pentru puncte de vedere complementare asupra acelorași adevăruri subiacente. Toate sunt părți ale aceluiași sistem imbricat și ar trebui să ne gândim la toate cele trei niveluri în timp ce ne ajutăm orașele sau țările cu planurile lor de redresare economică și ne adaptăm companiile și carierele.

Consecințele contraintuitive ale crizelor și ale excepțiilor

Înainte de a trece la capitalul de risc, am ajutat companiile să reacționeze la crizele pieței și am cunoscut mulți oameni care și-au pierdut locurile de muncă (și mai mulți) în timpul crizei financiare subprime. Mulți dintre ei mi-au descris ulterior acea experiență ca fiind cel mai important moment din viața lor profesională. Nu este „cel mai bun” – nu îl romanțizau – dar, cu timpul, au ajuns să-l vadă ca pe un eveniment rar care a împachetat zeci de ani de înțelepciune în câțiva ani. Cei care au ajuns în criză au creditat, de asemenea, experiența cu accelerarea dezvoltării lor ca antreprenori în disciplină, concentrare și capacitatea de a naviga în schimbare și incertitudine.

Reversul tragic al acestei monede este de fapt câștigurile extraordinare, pe care majoritatea le-ar considera exact opusul crizelor, dar s-a dovedit, de asemenea, că au consecințe devastatoare. Țările care o îmbogățesc cu resurse naturale devin nu numai sărace, ci și dezastre umanitare. Companiile care se îmbogățesc cu un produs extrem de profitabil devin adesea mai precaute și mai defensive în abordarea lor față de inovare și creștere și, prin urmare, devin vulnerabile în fața concurenților parveniți. Câștigătorii la loterie sunt mult mai probabil decât alți oameni să declare în cele din urmă faliment. Un alt factor critic în alegerea Columbiei pentru baza mea din afara SUA a fost lipsa relativă a țării de bogăție petrolieră față de alte țări din America Latină. Vecina sa, Venezuela, a cărei capitală suferă în prezent cele mai multe crime pe cap de locuitor din lume, are cele mai multe. Deși ar fi dificil să fim de acord cu Hamlet că „nu există nimic bun sau rău”, dovezile fac dificil să nu concluzionăm că noțiunile noastre despre bine și rău atât în ​​viață, cât și în afaceri sunt simpliste.

Economii naționale: de ce COVID-19 este o oportunitate de renaștere

Există un paradox fascinant în economia dezvoltării, în care cele mai mari provocări și dificultăți ale unei țări contribuie direct la principalele sale avantaje competitive, în timp ce factorii aparent în favoarea acesteia, cum ar fi bogăția naturală, o împiedică. Cartea lui Michael Porter The Competitive Advantage of Nations , cel mai mare studiu despre dezvoltarea economiilor naționale, explorează modul în care cele mai promițătoare atribute economice ale unei țări tind să-și realizeze potențialul doar atunci când se ciocnesc cu ceea ce îi lipsește cel mai mult țării. Cu alte cuvinte, nu este ceea ce ai și ceea ce nu ai, este cum să potrivești cele două piese ale puzzle-ului.

COVID-19 creează un exemplu viu în acest sens, cu cursa Columbiei de a produce un ventilator de 1.000 de dolari. Columbia are ingineri și profesioniști medicali de talie mondială, dar nu are echipament medical și, din păcate, bani. Ciocnirea acestor două circumstanțe, stimulată de focalizarea și urgența crizei, oferă un ventilator de înaltă calitate la o fracțiune din costul global predominant în câteva săptămâni, mulți dintre cei implicați neavând experiență anterioară cu dispozitive medicale. .

Porter spune: „Inovația pentru a compensa punctele slabe selective este mai probabil (să reușească) decât inovația pentru a exploata punctele forte”, subliniind avantajul unei abordări a dezvoltării bazate pe probleme, mai degrabă decât pe idei. Acest lucru rezultă din două avantaje cheie pe care problemele (și crizele) le oferă și care ne-ar putea lipsi în circumstanțe mai confortabile: concentrarea și urgența. El afirmă: „Dezavantajele selective creează blocaje vizibile, amenințări evidente și ținte clare pentru îmbunătățirea poziției competitive. Un nivel intermediar de presiune, care implică un echilibru de avantaj în unele domenii și dezavantaj în altele selectate, pare a fi cea mai bună combinație pentru îmbunătățire și inovare.”

Am asistat la acest fenomen de aproape în centrele tehnologice emergente din întreaga lume. Există o lecție importantă în aceste constatări pentru noi toți, când ne gândim la modul în care lumea noastră se poate reconstrui cel mai bine după distrugerea economică provocată de pandemie. Ceea ce pierdem acum a fost construit în primul rând ca urmare a ceea ce ne lipsea înainte. În ultimele luni, cu toții am asistat în mod viu la ceea ce economiile noastre naționale au și le lipsește cel mai mult și ar trebui să luăm ambele semnale drept piese care să se potrivească.

Se aplică inversul principiului. Cele mai grave crize se întâmplă adesea când ceva ce credeam că este o putere se întoarce împotriva noastră. Colapsul subprime a făcut acest lucru cu interconectarea sistemului nostru economic; COVID-19 face asta acum cu interconexiunea fizică a lumii. În ambele cazuri, factorii negativi s-au agravat rapid prin profitarea de punctele noastre forte. Nu ar trebui să fie surprinzător că renașterea va veni din folosirea slăbiciunilor noastre pentru a ne consolida punctele forte.

Companii: Cum 2008 a schimbat modul în care organizațiile inovează

Criza subprime oferă cel mai recent set de date al nostru privind dinamica inovației în timpul evenimentelor Black Swan la nivel de companie. Inovația poate fi dificil de cuantificat, deoarece implică adesea lucrurile care nu se încadrează în ceea ce măsurăm în mod obișnuit în afaceri, dar cheltuielile de cercetare și dezvoltare oferă cel puțin un indicator al modului în care companiile au reacționat la criză.

Studiile au descoperit că natura , mai degrabă decât nivelul , a inovației este cea care se schimbă în timpul crizelor, precum și cine tind să fie inovatorii. Înainte de criza subprime, folosind cheltuielile pentru cercetare și dezvoltare ca proxy, marii operatori tradiționali au condus drumul și și-au sporit activitățile inovatoare. Astfel de firme urmează strategii de inovare metodice și incrementale și colaborează cu cei mai direcți factori interesați ai lor în ceea ce privește cei de la care cumpărau (furnizori) și cei care cumpărau de la aceștia (clienți).

În timpul crizei, totuși, astfel de firme și-au redus concentrarea pe inovare, probabil din cauza presiunii financiare din cauza costurilor fixe mai mari. Procedând astfel, s-ar fi putut confrunta cu noi dificultăți, deoarece s-a constatat că anumite tipuri de companii își sporesc atenția asupra inovației în perioade de criză. Aceste companii sunt parveniți deznădăjduiți – mai mici decât cele care au fost cele mai agresive cu activități inovatoare înainte de criză, au colaborat mai degrabă cu alte afaceri decât doar cu furnizorii și cumpărătorii, au explorat noi oportunități de marketing și au mai puține șanse să concureze la costuri. Este surprinzător faptul că acele companii mai puțin susceptibile de a concura la costuri preiau conducerea aici – crizele sunt atunci când, în general, ne-am aștepta ca clienții să devină deosebit de conștienți de costuri. S-a ajuns la concluzia că „ceea ce contează nu este dimensiunea mare și cercetarea și dezvoltarea internă, ci flexibilitatea, acordurile de colaborare și explorarea de noi piețe”. (Preluat și din Technological Forecasting & Social Change , citat mai sus.)

Airbnb, de exemplu, a fost fondat în 2008, în plină criză. În loc să-și blesteme norocul, a luat momentul ca pe o oportunitate de a inova rapid și de a zgudui piața de cazare. Timpul va spune cât de bine face față companiei crizei actuale datorită impactului distinct asupra călătoriilor, dar abordarea sa inițială în timpul Marii Recesiuni a propulsat-o pe o traiectorie extraordinară către statutul Fortune 500.

Diferența de colaborare și natura oportunităților luate în considerare este grăitoare. Parveniții dezvăluiți colaborează cu cei care nu sunt furnizori sau clienți (adică, cei cu care altfel nu s-ar fi gândit să colaboreze), folosesc abordarea bazată pe opționalitate de a testa noi piețe și folosesc noile tehnologii ca motor cheie. Aceste descoperiri nu vor surprinde pe nimeni care a lucrat cu startup-uri. Ele ar trebui să servească, de asemenea, ca un avertisment pentru companiile mai mari cu privire la locul în care acordă prioritate inovației, reducând în același timp bugetele pentru a rezista recesiunii. Acesta poate fi cel mai prost moment posibil pentru a face astfel de reduceri, deoarece te ia de la soluțiile perturbatoare care se nasc în urma crizei.

Cercetările viitoare ar putea explora mai îndeaproape impactul extrem al inovației în vremuri de criză, prin estimarea valorii – în vânzări agregate sau în evaluarea de piață – a acelor produse și companii născute din momente de criză. Aș emite ipoteza că un astfel de studiu bazat pe cohorte ar dezvălui că impactul fiecărui dolar (și oră) investit în inovare în timpul crizelor aduce un profit disproporționat. Rata de eșec a proiectelor poate fi mai mare, dar respectarea principiilor dezvoltării agile și opționalității limitează dezavantajele acestora.

Alexander Field de la Universitatea Santa Clara, de exemplu, numește anii 1930 – care a inclus Marea Depresiune din SUA – „cel mai progresist din punct de vedere tehnologic al secolului”. El descoperă că multe dintre noile produse și tehnologii create în acest deceniu - salturi înainte în aviație, motoare cu ardere și inginerie chimică - au pus bazele pentru boom-ul economic postbelic. Concentrarea prea restrânsă pe contribuția cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare riscă să treacă cu vederea realitățile complexe ale modului în care inovația are loc și este finanțată în cadrul companiilor mai mici, mai exploratorii.

Astfel de afaceri sunt uneori denumite „afaceri ecosistemice” datorită designului lor bazat pe rețea, atât pe plan intern, cât și în rețelele mai mari de talente și colaboratori, și sunt remarcate în Harvard Business Review pentru că au un avantaj competitiv distinct în timpul crizelor. Ping An, de exemplu, este a doua cea mai mare companie de asigurări din lume și prosperă împărțindu-se în unități de afaceri distincte și puternic autonome. Aceste unități se pot baza una pe cealaltă prin vânzare încrucișată și colaborare în vremuri bune și oferă opționalitate pe diverse piețe financiare în momente dificile. HBR notează: „Nu sunt unități de afaceri din cadrul unei birocrații corporative, ci sunt conduse ca întreprinderi de afaceri autonome. Ca sistem, Ping An își poate permite să piardă într-un pariu, dar apoi să câștige într-un altul. Cu alte cuvinte, un avantaj ecosistemic permite diversificarea dinamică a veniturilor.”

Crizele servesc în multe feluri ca un amplificator pentru punctele forte și punctele slabe pe care le avea deja o companie. Cei care jucaseră deja de apărare ridicând diverse bariere în jurul unor avantaje competitive mai statice – și cu o dinamică slabă a echipei – se clapă mai rapid. Cei care au fost deja exploratori, conduși de rețea, orizontale mai degrabă decât ierarhice și au prioritizat dinamica pozitivă a echipei vor descoperi că momentul lor a sosit.

Persoane: Puterea învățării și a rețelelor

Oamenii sunt cei care conduc aceste transformări naționale și organizaționale. Cei mai de succes oameni pe care i-am cunoscut aproape toți și-au datorat succesul crizelor sau dificultăților, fie ele sistemice (colapsul subprimelor) sau mai personale (pierderea unui loc de muncă cu o familie tânără pentru a-și susține sau fugirea din țara lor de origine în timpul unei revoluții). Adesea își respinge propriile presupuse abilități înnăscute, vorbind în loc de situații în care au fost obligați să se ridice la înălțime și să aibă un impact extrem.

Acești oameni au exemplificat conștientizarea de sine și empatia, au salutat crizele ca parte a unei evoluții continue a carierei și companiilor lor, au crezut în colaborare în defavoarea competiției cu sumă zero și au întrebat cum îi pot ajuta pe alții cel mai mult decât pe ei înșiși. Economia globală a talentelor ne permite să ne integrăm companiile și carierele în ecosisteme care sunt constelații de ecosisteme și mai mari, valorificându-le pentru a explora, valida și urmări noi posibilități. Niciunul dintre noi nu se poate confrunta singur cu această nouă normalitate. Ecosistemul tău devine o plasă de siguranță pe termen imediat și o rampă de lansare pe termen mediu.

Am petrecut ani de zile lucrând cu comunitatea financiară globală pentru a evita lebedele negre ziua, ajutând la construirea unei organizații culturale panamericane noaptea. Criza subprime m-a lăsat să mă întreb: ce rost avea? Organizația culturală s-a închis din motive care nu au legătură. Mă definisem prin acele două eforturi și mă simțeam învinsă și pierdută. Lumea părea să necesite o reînnoire a concepției sale despre muncă și fluxul global de idei. Acel moment de criză mi-a clarificat misiunea în viață și m-a înarmat cu lecțiile și pragul durerii pentru a fonda primul fond de risc din lume bazat pe teza de talent global (o aventură care mi-a intersectat calea cu Toptal și Staffing.com ).

Dincolo de a aduce atenție și urgență, cred că crizele produc cele mai bune descoperiri, deoarece măreția cere să fii adevăratul tău sine – crizele smulg fațada cine te-ai simțit presat să fii. Acesta este același motiv pentru care îmi place munca de la distanță – permite companiilor și profesioniștilor să se cufunde în noi idei, piețe și relații, descoperindu-și adevăratul sine și ceea ce pot oferi cel mai bine lumii.

Concluzie: ce faci cu criza, cum și cu cine

Această serie a oferit lecții din experiența mea anterioară pentru a interpreta modul în care se întâmplă evenimentele lebedelor negre și cum se aplică acest lucru în cazul COVID-19 și a trecerii sale care rezultă către munca de la distanță. Sper că această ultimă tranșă se încheie pe nota plină de speranță că astfel de momente, atunci când sunt abordate în anumite moduri, pot aduce realizări și descoperiri extraordinare. Crizele și provocările severe, atunci când sunt canalizate prin factorii potriviți, sunt cei mai puternici factori de inovare și creștere identificați până acum. Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă numai în circumstanțe specifice. Persoanele fizice, companiile și țările o obțin atunci când:

• Ei găsesc unghiul pentru a face față acestor provocări cu cele mai mari puncte forte. Aceste puncte forte sunt mult mai adânci decât titlul curent al unei persoane sau produsul curent al unei companii.
• Ele promovează opționalitatea prin explorarea constantă a noilor piețe financiare, în timp ce construiesc noi tehnologii.
• Aceștia adoptă o rețea sau o „abordare ecosistemică” a afacerilor, mai degrabă decât să încerce să o facă singuri. Companiile și indivizii prosperă cel mai mult în cadrul rețelelor de colaborare care permit identificarea rapidă și oportunități de testare — fondul global de talente oferit de munca virtuală nu este doar un mijloc de a stăpâni pandemia, ci și o modalitate de a construi companiile și inovațiile care ne vor scoate din aceasta.

Acesta nu va fi ultimul eveniment de lebădă neagră din viața noastră. Prin urmare, distincția „gândire pe termen scurt față de gândire pe termen lung” este insuficientă. Trebuie să ne evaluăm planurile și orizonturile de timp în cadrul superciclurilor, pe baza înțelegerii că riscul și recompensa se vor grupa dramatic în jurul momentelor cheie de criză și se vor schimba la fiecare 10 ani și ceva. Cu suficientă planificare și adaptabilitate proactivă, următoarea criză poate fi mai degrabă o rampă de lansare decât un obstacol. Nimic din toate acestea nu îl face pe cel actual mai ușor, dar oferă un motiv de optimism. Într-o zi, s-ar putea să ne uităm înapoi când cineva ne va întreba cum am ajuns unde suntem acum.