Siyah Kuğular 3: Zorluklar Nasıl Buluşlara Yol Açar?

Bu serinin ilk iki bölümünü okuyun:

• COVID-19 Dersleri: Örgütsel Uyumluluk, Uzak Durma ve Kara Kuğular
• Siyah Kuğular ve Uzaktan Çalışmanın Paradigma Değişimi – COVID-19 Dersleri, 2. Kısım

Sekiz yıl önce, Kolombiya'nın Medellin kentinde, şehrin liderlerinden birinin Escobar sonrası rönesansının bir parçası olarak lider bir küresel teknoloji merkezi olma planlarını tartıştığı bir toplantıdaydım. Medellin bir zamanlar kişi başına düşen cinayetlerle ölçüldüğünde dünyadaki en tehlikeli şehir olmanın trajik onuruna sahipti; akabinde yükselen bir inovasyon ve teknoloji merkezine dönüşmesiyle uluslararası beğeni topladı. İsmi açıklanmayan lider, bu ivmeyi nasıl sürdüreceğimizi tartışırken bize, “Bir gün burayı dünyanın en büyük şehri yapacağız, çünkü en kötü olmanın ne demek olduğunu biliyoruz” dedi.

Tarihin en trajik anlarından birinden alınan dersleri kullanarak ileriye dönük ivme ve yenilikçi düşünceden yararlanmak, girişim fonumu oluştururken Medellin'i ABD dışı üs olarak seçmemin ana nedeniydi. İsrail'den gelen ziyaretçiler, zorlu deneyimleri küresel teknolojik liderliğe yönlendirmek açısından genellikle kendi ülkeleriyle paralellik gösterdiğine dikkat çekti. Bugün Medellin, tüm büyük Latin Amerika şehirleri arasında ilk sırada yer alıyor ve tüm küresel şehirler arasında pandemiyi kontrol altına almada en üst sırada yer alıyor ve şimdi çabalarını dünyadaki diğer şehirlere yardım etmeye yöneltiyor. Kartel krizinden doğan amansız yenilikçi ve dirençli ruhun, şehri mevcut krizle yüzleşmek için benzersiz bir şekilde konumlandırdığından şüphem yok. Tesadüfen değil, bölgedeki COVID-19 sırasında en çok öne çıkan diğer şehir, daha önce Amerika'daki en kötü ekonomik çöküşü yaşayan Buenos Aires.

Girişim fonumla sonraki yıllarda, girişimlerde başarının en belirleyici iki faktöründen birinin, belirli bir sorundan mı yoksa kurucunun doğrudan yaşadığı zor bir durumdan mı doğduğunu fark ettim. (Diğer faktör, en iyi yetenekleri işe alma yeteneğiydi.) Bu iki değişken, başarıyı tahmin ederken tek başına diğerlerinin tümünü ezdi.

Bu makale, dünya COVID-19 siyah kuğu olayından sonra kendini toparlayıp yeniden icat ederken denklemin nasıl sağ tarafına geçileceğini araştırıyor. Aynı temel gerçekler üzerinde tamamlayıcı bakış açıları için ulusal ekonomileri, şirketleri ve bireyleri inceleyeceğiz. Hepsi aynı iç içe sistemin parçalarıdır ve şehirlerimize veya ülkelerimize ekonomik iyileşme planlarında yardım ederken ve şirketlerimizi ve kariyerlerimizi uyarlarken her üç düzeyde de düşünmeliyiz.

Krizlerin ve Beklenmedik Düşüşlerin Mantıksız Sonuçları

Risk sermayesine geçmeden önce, şirketlerin piyasa krizlerine tepki vermesine yardımcı oldum ve yüksek faizli mali kriz sırasında işini (ve daha fazlasını) kaybeden birçok insan tanıdım. Birçoğu daha sonra bu deneyimi bana profesyonel yaşamlarındaki en önemli an olarak tanımladı. "En iyisi" değil - romantikleştirmiyorlardı - ama zamanla, on yıllarca bilgeliği birkaç yıla sığdıran nadir bir olay olarak görmeye başladılar. Krize mezun olanlar da aynı şekilde disiplin, odaklanma ve değişim ve belirsizlikte yol alma becerisi açısından girişimciler olarak gelişimlerini hızlandırma deneyimine itibar ettiler.

Bu madalyonun trajik arka yüzü, aslında çoğu kişinin krizlerin tam tersini düşündüğü, ancak aynı zamanda yıkıcı sonuçları olduğu gösterilen beklenmedik olaylardır. Doğal kaynaklarla zenginleşen ülkeler sadece yoksullaşmakla kalmaz, aynı zamanda insani felaketler olur. Muazzam derecede karlı bir ürünle zengin olan şirketler, yenilik ve büyümeye yaklaşımlarında genellikle daha temkinli ve savunmacı hale gelir ve dolayısıyla yeni başlayan rakiplere karşı savunmasız hale gelir. Piyango kazananların sonunda iflas ilan etme olasılığı diğer insanlardan çok daha fazladır. ABD dışındaki üssüm için Kolombiya'yı seçmemdeki bir diğer kritik faktör, ülkenin diğer Latin Amerika ülkelerine kıyasla petrol zenginliğinden göreceli olarak yoksun olmasıydı. Başkenti şu anda dünyada kişi başına en fazla cinayete maruz kalan komşusu Venezuela'da. Hamlet'le "iyi ya da kötü hiçbir şey yoktur" konusunda hemfikir olmak zor olsa da, kanıtlar hem hayatta hem de işte iyi ve kötü kavramlarımızın basit olduğu sonucuna varmamayı zorlaştırıyor.

Ulusal Ekonomiler: COVID-19 Neden Yeniden Doğuş İçin Bir Fırsattır?

Kalkınma ekonomisinde, bir ülkenin en büyük zorluklarının ve zorluklarının doğrudan ana rekabet avantajlarına katkıda bulunurken, doğal zenginlik gibi görünüşte lehine olan faktörlerin onu geride bıraktığı büyüleyici bir paradoks vardır. Michael Porter'ın ulusal ekonomilerin gelişimi üzerine en büyük araştırma olan Ulusların Rekabet Avantajı adlı kitabı, bir ülkenin en umut verici ekonomik özelliklerinin, ancak o ülkenin en eksik olduğu şeyle çarpıştığında potansiyellerini gerçekleştirme eğiliminde olduğunu araştırıyor. Başka bir deyişle, neye sahip olduğunuz ve neye sahip olmadığınız değil, yapbozun bu iki parçasını nasıl bir araya getireceğinizdir.

COVID-19, Kolombiya'nın 1.000 dolarlık ventilatör üretme yarışıyla bunun canlı bir örneğini oluşturuyor. Kolombiya'da birinci sınıf mühendisler ve tıp uzmanları var, ancak tıbbi ekipmandan ve ne yazık ki paradan yoksun. Krizin odak noktası ve aciliyetinin teşvik ettiği bu iki koşulun çarpışması, birkaç hafta içinde geçerli küresel maliyetin çok altında yüksek kaliteli bir ventilatör sağlıyor ve ilgili kişilerin çoğunun daha önce tıbbi cihazlarla deneyimi yok. .

Porter, “Seçici zayıflıkları dengelemek için inovasyon, güçlü yönlerden yararlanmak için inovasyondan (başarılı olma) daha olasıdır” diyor, kalkınmaya -fikir odaklı olmaktan ziyade- sorun odaklı bir yaklaşımın avantajını vurguluyor. Bu, sorunların (ve krizlerin) daha rahat koşullar altında eksik olabileceğimiz iki önemli avantajın sonucudur: odaklanma ve aciliyet. “Seçici dezavantajlar, görünür darboğazlar, bariz tehditler ve rekabetçi konumu iyileştirmek için net hedefler yaratır. Bazı alanlarda avantaj ve seçilmiş diğerlerinde dezavantaj dengesini içeren orta düzeyde bir baskı, iyileştirme ve yenilik için en iyi kombinasyon gibi görünüyor.”

Bu fenomene dünya çapında gelişen teknoloji merkezlerinde yakından tanık oldum. Dünyamızın pandeminin getirdiği ekonomik yıkımdan en iyi şekilde nasıl yeniden inşa edilebileceğini düşündüğümüz için bu bulgulardan hepimiz için önemli bir ders var. Şimdi kaybettiğimiz şey, daha önce eksik olduğumuz şeylerin bir sonucu olarak ilk etapta inşa edildi. Geçtiğimiz aylarda ülke ekonomilerimizin en çok nelere sahip olduğunu ve nelerin eksik olduğunu hepimiz canlı bir şekilde gördük ve her iki sinyali de bir bütün olarak ele almamız gerekiyor.

İlkenin tersi geçerlidir. En kötü krizler genellikle, güç olduğunu düşündüğümüz bir şey aleyhimize döndüğünde ortaya çıkar. Subprime çöküşü bunu ekonomik sistemimizin birbirine bağlılığıyla yaptı; COVID-19 şimdi bunu dünyanın fiziksel birbirine bağlılığı ile yapıyor. Her iki durumda da, güçlü yönlerimizden yararlanarak olumsuz faktörler hızla birleşti. Güçlerimizi birleştirmek için zayıflıklarımızı kullanmaktan yeniden doğuşun gelmesi şaşırtıcı olmamalı.

Şirketler: 2008 Kuruluşların Yenilik Yapma Şeklini Nasıl Değiştirdi?

Subprime krizi, şirket düzeyindeki siyah kuğu olayları sırasında inovasyon dinamikleri hakkında en son veri setimizi sağlıyor. İnovasyonu ölçmek zor olabilir, çünkü genellikle iş hayatında tipik olarak ölçtüğümüzün dışında kalan şeyleri içerir, ancak Ar-Ge harcamaları en azından şirketlerin krize nasıl tepki verdiğine dair bir vekil sağlar.

Araştırmalar, krizler sırasında değişen inovasyonun seviyesinden ziyade doğasının ve yenilikçilerin kim olma eğiliminde olduğunu bulmuştur. Subprime krizinden önce, Ar-Ge harcamalarını temsili olarak kullanan büyük yerleşik şirketler öncülük etti ve yenilikçi faaliyetlerini artırdı. Bu tür firmalar metodik ve artımlı inovasyon stratejilerini takip eder ve satın aldıkları (tedarikçiler) ve onlardan satın alanlar (müşteriler) açısından en doğrudan paydaşlarıyla işbirliği yapar.

Ancak kriz sırasında, bu tür firmalar, belki de daha yüksek sabit maliyetlerinden kaynaklanan finansal baskı nedeniyle, inovasyona odaklanmalarını azalttı. Bunu yaparken, belirli türdeki şirketlerin kriz zamanlarında inovasyona odaklanmalarını artırdığı tespit edildiğinden, kendilerini daha fazla zorlukla karşı karşıya bırakmış olabilirler. Bu şirketler, kriz öncesi yenilikçi faaliyetlerde en agresif olanlardan daha küçük, yalnızca tedarikçiler ve alıcılar yerine diğer işletmelerle işbirliği yapan, yeni pazarlama fırsatlarını araştıran ve maliyetler üzerinde rekabet etme olasılıkları daha düşük olan şirketlerdir. Maliyetler üzerinde rekabet etme olasılığı daha düşük olan şirketlerin burada başı çekmesi dikkat çekicidir - krizler, genellikle müşterilerin özellikle maliyet bilincine sahip olmalarının beklendiği zamandır. “Önemli olanın büyüklük ve iç Ar-Ge değil, esneklik, işbirlikçi düzenlemeler ve yeni pazarların keşfi” olduğu sonucuna varıldı. (Ayrıca yukarıda belirtilen Teknolojik Tahmin ve Sosyal Değişim'den alınmıştır.)

Örneğin Airbnb, 2008 yılında, Büyük Durgunluğun ortasında kuruldu. Şansına sövmek yerine, konaklama pazarını hızla yenilemek ve sarsmak için bu anı bir fırsat olarak değerlendirdi. Şirketin seyahat üzerindeki belirgin etkisi nedeniyle mevcut krizi ne kadar iyi atlattığını zaman gösterecek, ancak Büyük Durgunluk sırasındaki ilk yaklaşımı onu Fortune 500 statüsüne doğru olağanüstü bir yörüngeye itti.

İşbirliği ve dikkate alınan fırsatların doğası arasındaki fark çok şey anlatıyor. Dağınık yeni başlayanlar, tedarikçi veya müşteri olmayanlarla (yani, başka türlü işbirliği yapmayı düşünmedikleri kişilerle) işbirliği yapıyor, yeni pazarları test etmek için isteğe bağlılığa dayalı bir yaklaşımı benimsiyor ve önemli bir itici güç olarak yeni teknolojileri kullanıyor. Bu bulgular, yeni başlayanlarla çalışan hiç kimseyi şaşırtmayacak. Ayrıca, daha büyük şirketlere, gerilemeyi atlatmak için bütçelerinde kesinti yaparken nerede inovasyona öncelik verdikleri konusunda bir uyarı görevi görmelidir. Bu, sizi krizden doğan yıkıcı çözümlerden uzaklaştırdığı için, bu tür kesintiler yapmak için olabilecek en kötü an olabilir.

Gelecekteki araştırmalar, kriz anlarından doğan bu ürünlerin ve şirketlerin -toplam satış veya pazar değerlemelerindeki- değerini tahmin ederek, kriz zamanlarında inovasyonun aşırı etkisini daha yakından keşfedebilir. Böyle bir kohort temelli çalışmanın, krizler sırasında inovasyona yatırılan her doların (ve saatin) etkisinin orantısız bir getiri sağladığını ortaya çıkaracağını varsayıyorum. Projelerin başarısızlık oranı daha yüksek olabilir, ancak çevik geliştirme ve opsiyonellik ilkelerini takip etmek onların dezavantajlarını sınırlar.

Örneğin, Santa Clara Üniversitesi'nden Alexander Field, ABD'deki Büyük Buhran da dahil olmak üzere 1930'ları “yüzyılın teknolojik olarak en ilerici on yılı” olarak adlandırıyor. Bu on yılda yaratılan pek çok yeni ürün ve teknolojinin -havacılıkta, içten yanmalı motorlarda ve kimya mühendisliğinde ileri atılımların- savaş sonrası ekonomik patlamanın zeminini hazırladığını keşfetti. Ar-Ge harcamalarının girdisine çok dar odaklanmak, inovasyonun nasıl meydana geldiğine dair karmaşık gerçekleri görmezden gelmek ve daha küçük, daha araştırmacı şirketler tarafından finanse ediliyor.

Bu tür işletmeler, hem dahili olarak hem de daha geniş yetenek ve işbirlikçi ağlarında ağ tabanlı tasarımları nedeniyle bazen "ekosistem işletmeleri" olarak adlandırılır ve krizler sırasında belirgin bir rekabet avantajına sahip oldukları için Harvard Business Review'da belirtilmiştir. Örneğin Ping An, dünyanın en büyük ikinci sigorta şirketidir ve kendisini farklı ve son derece özerk iş birimlerine bölerek büyümektedir. Bu birimler, iyi zamanlarda çapraz satış ve işbirliği yoluyla birbirlerinin üzerine inşa edilebilir ve zor zamanlarda çeşitli finansal piyasalarda opsiyonellik sağlayabilir. HBR , “Bunlar kurumsal bir bürokrasi içindeki iş birimleri değiller, bunun yerine özerk ticari girişimler olarak yönetiliyorlar. Bir sistem olarak, Ping An bir bahiste kaybetmeyi göze alabilir, ancak daha sonra başka bir bahiste kazanabilir. Başka bir deyişle, bir ekosistem avantajı dinamik gelir çeşitlendirmesine olanak tanır.”

Krizler, birçok yönden bir şirketin zaten sahip olduğu güçlü ve zayıf yönlerin yükselticisi olarak hizmet eder. Daha statik rekabet avantajlarının etrafına çeşitli bariyerler kurarak ve zayıf takım dinamikleriyle zaten savunma oynayanlar, daha hızlı bocalıyor. Halihazırda araştırmacı, ağ odaklı, hiyerarşik yerine yatay ve öncelikli pozitif ekip dinamikleri olanlar, anlarının geldiğini görecekler.

Bireyler: Öğrenmenin ve Ağların Gücü

Bu ulusal ve örgütsel dönüşümleri yönlendiren insanlardır . Tanıdığım en başarılı insanlar, başarılarını ister sistematik (subprime çöküşü) ister daha kişisel (bir devrim sırasında memleketlerini desteklemek için genç bir aile ile işini kaybetmek veya kaçmak) olsun, krizlere veya zorluklara borçludur. Sık sık, duruma ayak uydurmaya ve aşırı bir etki yaratmaya zorlandıkları durumlar yerine konuşarak kendi varsayılan doğuştan gelen yeteneklerini görmezden gelirler.

Bu insanlar öz-farkındalık ve empati örneği sergilediler, kariyerlerinin ve şirketlerinin devam eden evriminin bir parçası olarak krizleri karşıladılar, sıfır toplamlı rekabet yerine işbirliğine inandılar ve sadece kendilerine değil, başkalarına en çok nasıl yardım edebileceklerini sordular. Küresel yetenek ekonomisi, şirketlerimizi ve kariyerlerimizi daha da büyük ekosistemlerin takımyıldızları olan ekosistemlere yerleştirmemize, onları keşfetmeye, doğrulamaya ve yeni olasılıkları takip etmeye teşvik etmemize olanak tanır. Hiçbirimiz bu yeni normalle tek başımıza yüzleşemeyiz. Ekosisteminiz kısa vadede bir güvenlik ağı ve orta vadede bir fırlatma rampası haline gelir.

Gündüzleri siyah kuğulardan kaçınmak için küresel finans topluluğuyla çalışarak, geceleri bir pan-Amerikan kültürel organizasyonunun kurulmasına yardım ederek yıllarımı harcadım. Subprime krizi şu soruyu sormamı sağladı: Amaç neydi? Kültürel organizasyon ilgisiz nedenlerle kapatıldı. Kendimi bu iki çabayla tanımlamıştım ve yenilmiş ve kaybolmuş hissediyordum. Dünya, iş anlayışında ve küresel fikir akışında bir yenilenmeye ihtiyaç duyuyor gibiydi. O kriz anı, hayattaki görevimi netleştirdi ve beni dünyanın küresel yetenek tezine dayanan ilk girişim fonunu (Toptal ve Staffing.com ile kesişen bir macera) birlikte kurmak için dersler ve acı eşiği ile silahlandırdı.

Odaklanma ve aciliyet getirmenin ötesinde, krizlerin en iyi atılımları sağladığına inanıyorum çünkü büyüklük, gerçek benliğiniz olmayı gerektirir - krizler, kendinizi baskı altında hissettiğiniz kimliğinizi ortadan kaldırır. Uzaktan çalışmayı sevmemin nedeni de bu; şirketlerin ve profesyonellerin kendilerini yeni fikirlere, pazarlara ve ilişkilere kaptırmalarına, gerçek benliklerini ve dünyaya en iyi neler sunabileceklerini keşfetmelerine olanak tanıyor.

Sonuç: Krizde Ne Yaparsınız, Nasıl ve Kiminle Yaparsınız?

Bu seri, siyah kuğu olaylarının nasıl gerçekleştiğini ve bunun COVID-19 ve bunun sonucunda uzaktan çalışmaya geçiş için nasıl geçerli olduğunu yorumlamak için önceki deneyimlerimden dersler verdi. Umarım bu son bölüm, bu tür anlara belirli şekillerde yaklaşıldığında muazzam başarılar ve atılımlar getirebileceğine dair umut verici bir notla sona erer. Doğru faktörler aracılığıyla kanalize edildiğinde krizler ve ciddi zorluklar, henüz tanımlanmış olan inovasyon ve büyümenin en güçlü itici güçleridir. Ancak, bu yalnızca belirli koşullar altında gerçekleşir. Bireyler, şirketler ve ülkeler bunu şu durumlarda başarır:

• Bu zorluklara en güçlü yanlarıyla göğüs gerecek açıyı bulurlar. Bu güçlü yönler, bir bireyin mevcut unvanından veya bir şirketin mevcut ürününden çok daha derine iner.
• Yeni teknolojiler inşa ederken, yeni finansal piyasaların sürekli araştırılması yoluyla opsiyonelliği teşvik ederler.
• İşe yalnız gitmeye çalışmak yerine bir ağ veya “ekosistem yaklaşımı” benimserler. Şirketler ve bireyler en çok, hızlı tanımlama ve test etme fırsatlarına izin veren işbirlikçi ağlarda gelişirler - sanal çalışmanın sağladığı küresel yetenek havuzu, yalnızca pandemiyi kontrol altına almanın bir yolu değil, aynı zamanda bizi krizden çıkaracak şirketleri ve yenilikleri inşa etmenin bir yoludur. o.

Bu, hayatımızdaki son siyah kuğu olayı olmayacak. Bu nedenle, “kısa vadeli ve uzun vadeli düşünme” ayrımı yetersizdir. Planlarımızı ve zaman ufkumuzu, risk ve ödülün önemli kriz anları etrafında dramatik bir şekilde kümeleneceği ve her 10 yılda bir değişeceği anlayışına dayanarak, süper döngüler içinde değerlendirmemiz gerekiyor. Yeterli planlama ve proaktif uyarlanabilirlik ile bir sonraki kriz bir engelden ziyade bir sıçrama tahtası olabilir. Bunların hiçbiri mevcut durumu kolaylaştırmıyor, ancak iyimserlik için bir neden sunuyor. Bir gün, biri bize şu an bulunduğumuz yere nasıl geldiğimizi sorduğunda geriye bakabiliriz.