Black Swans 3: Bagaimana Tantangan Menghasilkan Terobosan

Baca dua angsuran pertama dari seri ini:

• Pelajaran COVID-19: Kemampuan Beradaptasi Organisasi, Menjadi Jauh, dan Angsa Hitam
• Angsa Hitam dan Pergeseran Paradigma Pekerjaan Jarak Jauh – Pelajaran COVID-19, Bagian 2

Delapan tahun lalu, saya menghadiri pertemuan di Medellin, Kolombia, di mana salah satu pemimpin kota membahas rencana untuk menjadi pusat teknologi global terkemuka sebagai bagian dari kebangkitan pasca-Escobar. Medellin pernah memegang kehormatan tragis sebagai kota paling berbahaya di dunia yang diukur dengan pembunuhan per kapita; kemudian menerima pengakuan internasional untuk transformasinya menjadi pusat inovasi dan teknologi yang meningkat. Saat mendiskusikan bagaimana melanjutkan momentum ini, pemimpin yang tidak disebutkan namanya itu berkata kepada kami, “Suatu hari, kami akan menjadikan ini kota terbesar di dunia, justru karena kami tahu apa artinya menjadi yang terburuk.”

Memanfaatkan momentum ke depan dan pemikiran inovatif, menggunakan pelajaran dari salah satu momen paling tragis dalam sejarah, adalah alasan utama mengapa saya memilih Medellin sebagai basis non-AS saya sambil membangun dana ventura saya. Pengunjung dari Israel sering berkomentar tentang kesejajaran dengan negara mereka sendiri dalam hal mengarahkan pengalaman sulit ke dalam kepemimpinan teknologi global. Saat ini, Medellin adalah yang pertama di antara semua kota besar Amerika Latin dan tertinggi di antara semua kota global dalam mengatasi pandemi, dan sekarang mengalihkan upayanya untuk membantu kota-kota lain di seluruh dunia. Saya yakin bahwa semangat inovatif dan ulet tanpa henti yang lahir dari krisis kartel secara unik memposisikan kota untuk menghadapi krisis saat ini. Bukan kebetulan, kota lain di kawasan yang paling menonjol selama COVID-19 adalah Buenos Aires, yang sebelumnya mengalami keruntuhan ekonomi terburuk di Amerika.

Pada tahun-tahun berikutnya dengan dana ventura saya, saya memperhatikan bahwa salah satu dari dua faktor kesuksesan yang paling prediktif dalam startup adalah apakah mereka lahir dari masalah tertentu atau situasi sulit yang dialami pendiri secara langsung. (Faktor lainnya adalah kemampuan untuk merekrut talenta terbaik.) Kedua variabel itu sendiri menghancurkan semua variabel lainnya saat memprediksi kesuksesan.

Artikel ini mengeksplorasi cara mendarat di sisi kanan persamaan saat dunia pulih dari dan menemukan kembali dirinya sendiri setelah peristiwa black swan COVID-19. Kami akan memeriksa ekonomi nasional, perusahaan, dan individu untuk sudut pandang yang saling melengkapi pada kebenaran mendasar yang sama. Mereka semua adalah bagian dari sistem bersarang yang sama, dan kita harus berpikir pada ketiga tingkat saat kita membantu kota atau negara kita dengan rencana pemulihan ekonomi mereka dan menyesuaikan perusahaan dan karier kita.

Konsekuensi Kontraintuitif dari Krisis dan Rejeki Tak Terduga

Sebelum beralih ke modal ventura, saya membantu perusahaan bereaksi terhadap krisis pasar dan mengenal banyak orang yang kehilangan pekerjaan (dan lebih banyak lagi) selama krisis keuangan subprime. Banyak dari mereka kemudian menggambarkan pengalaman itu kepada saya sebagai momen terpenting dalam kehidupan profesional mereka. Bukan yang "terbaik"—mereka tidak meromantisasinya—tetapi seiring waktu, mereka mulai melihatnya sebagai peristiwa langka yang mengemas beberapa dekade kebijaksanaan menjadi beberapa tahun. Mereka yang lulus dari krisis juga menghargai pengalaman dengan mempercepat perkembangan mereka sebagai wirausahawan dalam disiplin, fokus, dan kemampuan untuk menavigasi perubahan dan ketidakpastian.

Sisi lain yang tragis dari koin ini sebenarnya adalah rejeki nomplok, yang sebagian besar akan menganggap kebalikan dari krisis, namun juga telah terbukti memiliki konsekuensi yang menghancurkan. Negara-negara yang kaya akan sumber daya alam menjadi tidak hanya miskin tetapi bencana kemanusiaan. Perusahaan yang menjadi kaya dengan produk yang sangat menguntungkan sering kali menjadi lebih berhati-hati dan defensif dalam pendekatan mereka terhadap inovasi dan pertumbuhan dan karenanya menjadi rentan terhadap pesaing pemula. Pemenang lotere jauh lebih mungkin daripada orang lain untuk akhirnya menyatakan kebangkrutan. Faktor penting lainnya dalam memilih Kolombia untuk basis non-AS saya adalah relatif kurangnya kekayaan minyak negara itu dibandingkan dengan negara-negara Amerika Latin lainnya. Tetangganya Venezuela, yang ibu kotanya saat ini mengalami pembunuhan per kapita paling banyak di dunia, memiliki paling banyak. Meskipun akan sulit untuk setuju dengan Hamlet bahwa "tidak ada yang baik atau buruk," bukti membuat sulit untuk tidak menyimpulkan bahwa pengertian kita tentang baik dan buruk dalam kehidupan dan bisnis adalah sederhana.

Perekonomian Nasional: Mengapa COVID-19 Merupakan Peluang untuk Kelahiran Kembali

Ada paradoks yang menarik dalam ekonomi pembangunan di mana tantangan dan kesulitan terbesar suatu negara berkontribusi langsung pada keunggulan kompetitif utamanya, sementara faktor-faktor yang tampaknya mendukungnya—seperti kekayaan alam—menahannya. Buku Michael Porter The Competitive Advantage of Nations , studi terbesar tentang perkembangan ekonomi nasional, mengeksplorasi bagaimana atribut ekonomi paling menjanjikan suatu negara cenderung menyadari potensi mereka hanya ketika bertabrakan dengan apa yang paling tidak dimiliki negara itu. Dengan kata lain, ini bukan tentang apa yang Anda miliki dan apa yang tidak Anda miliki, melainkan bagaimana menyatukan kedua potongan teka-teki itu.

COVID-19 menciptakan contoh nyata tentang hal ini dengan perlombaan Kolombia untuk memproduksi ventilator seharga $1.000. Kolombia memiliki insinyur dan profesional medis kelas dunia tetapi kekurangan peralatan medis dan, sayangnya, uang. Tabrakan dari dua keadaan ini, didorong oleh fokus dan urgensi krisis, menghasilkan ventilator berkualitas tinggi dengan harga yang lebih murah dari biaya global yang berlaku dalam hitungan minggu, dengan banyak dari mereka yang terlibat tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan perangkat medis. .

Porter mengatakan, "Inovasi untuk mengimbangi kelemahan selektif lebih mungkin (berhasil) daripada inovasi untuk mengeksploitasi kekuatan," menyoroti keuntungan dari pendekatan yang didorong oleh masalah — daripada yang didorong oleh ide — untuk pengembangan. Ini dihasilkan dari dua keuntungan utama yang ditawarkan oleh masalah (dan krisis) yang mungkin kurang dalam situasi yang lebih nyaman: fokus dan urgensi. Dia menyatakan, “Kerugian selektif menciptakan hambatan yang terlihat, ancaman yang jelas, dan target yang jelas untuk meningkatkan posisi kompetitif. Tekanan tingkat menengah, yang melibatkan keseimbangan keuntungan di beberapa area dan kerugian di area lain yang dipilih, tampaknya merupakan kombinasi terbaik untuk perbaikan dan inovasi.”

Saya telah menyaksikan fenomena ini dari dekat di pusat teknologi baru di seluruh dunia. Ada pelajaran penting dalam temuan ini bagi kita semua saat kita memikirkan cara terbaik untuk membangun kembali dunia kita dari kehancuran ekonomi yang disebabkan oleh pandemi. Apa yang hilang dari kita sekarang dibangun di tempat pertama sebagai hasil dari kekurangan kita sebelumnya. Dalam beberapa bulan terakhir, kita semua telah dengan jelas menyaksikan apa yang paling banyak dimiliki dan paling tidak dimiliki oleh ekonomi nasional kita, dan kita harus mengambil kedua sinyal itu sebagai bagian yang cocok untuk disatukan.

Kebalikan dari prinsip berlaku. Krisis terburuk sering terjadi ketika sesuatu yang kita pikir adalah kekuatan ternyata melawan kita. Runtuhnya subprime melakukannya dengan keterkaitan sistem ekonomi kita; COVID-19 sekarang melakukannya dengan keterkaitan fisik dunia. Dalam kedua kasus, faktor negatif dengan cepat diperparah dengan mengambil keuntungan dari kekuatan kita. Seharusnya tidak mengejutkan bahwa kelahiran kembali akan datang dari menggunakan kelemahan kita untuk menambah kekuatan kita.

Perusahaan: Bagaimana 2008 Mengubah Cara Organisasi Berinovasi

Krisis subprime memberikan dataset terbaru kami tentang dinamika inovasi selama acara black swan di tingkat perusahaan. Inovasi bisa sulit untuk diukur karena sering kali melibatkan hal-hal yang berada di luar apa yang biasanya kita ukur dalam bisnis, tetapi pengeluaran R&D memberikan setidaknya proksi tentang bagaimana perusahaan bereaksi terhadap krisis.

Studi telah menemukan bahwa itu adalah sifat , bukan tingkat , inovasi yang berubah selama krisis, serta siapa inovator cenderung. Sebelum krisis subprime, dengan menggunakan pembelanjaan R&D sebagai proksi, petahana besar memimpin dan meningkatkan aktivitas inovatif mereka. Perusahaan tersebut mengikuti strategi inovasi metodis dan inkremental dan berkolaborasi dengan pemangku kepentingan mereka yang paling langsung dalam hal mereka membeli dari (pemasok) dan mereka yang membeli dari mereka (pelanggan).

Namun, selama krisis, perusahaan semacam itu mengurangi fokus mereka pada inovasi, mungkin karena tekanan keuangan dari biaya tetap mereka yang lebih tinggi. Dalam melakukannya, mereka mungkin telah menyiapkan diri untuk kesulitan lebih lanjut karena jenis perusahaan tertentu telah ditemukan untuk meningkatkan fokus mereka pada inovasi pada saat krisis. Perusahaan-perusahaan ini adalah pemula yang suka berkelahi—lebih kecil daripada mereka yang paling agresif dengan aktivitas inovatif sebelum krisis, kolaboratif dengan bisnis lain daripada hanya pemasok dan pembeli, eksploratif peluang pemasaran baru, dan kecil kemungkinannya untuk bersaing dalam biaya. Sangat mengejutkan bahwa perusahaan-perusahaan yang cenderung tidak bersaing dalam hal biaya memimpin di sini—krisis adalah ketika orang pada umumnya mengharapkan pelanggan menjadi sangat sadar biaya. Telah disimpulkan bahwa “yang penting bukanlah ukuran besar dan R&D internal, tetapi fleksibilitas, pengaturan kolaboratif, dan eksplorasi pasar baru.” (Juga diambil dari Peramalan Teknologi & Perubahan Sosial , dikutip di atas.)

Airbnb, misalnya, didirikan pada 2008—di tengah Resesi Hebat. Alih-alih mengutuk keberuntungannya, ini mengambil momen sebagai kesempatan untuk berinovasi dengan cepat dan mengguncang pasar akomodasi. Waktu akan memberi tahu seberapa baik perusahaan mengatasi krisis saat ini karena dampak yang berbeda pada perjalanan, tetapi pendekatan awalnya selama Resesi Hebat mendorongnya sepanjang lintasan luar biasa menuju status Fortune 500.

Perbedaan dalam kolaborasi dan sifat peluang yang dipertimbangkan adalah jitu. Para pemula yang suka berkelahi berkolaborasi dengan mereka yang bukan pemasok atau pelanggan (yaitu, mereka yang mungkin tidak terpikir untuk berkolaborasi dengan mereka), menggunakan pendekatan berbasis pilihan untuk menguji pasar baru, dan menggunakan teknologi baru sebagai pendorong utama. Temuan ini tidak akan mengejutkan siapa pun yang pernah bekerja dengan startup. Mereka juga harus menjadi peringatan bagi perusahaan besar mengenai di mana mereka memprioritaskan inovasi sambil memotong anggaran mereka untuk mengatasi penurunan. Ini mungkin saat yang paling buruk untuk melakukan pemotongan seperti itu, karena ini memotong Anda dari solusi yang mengganggu yang lahir dari krisis.

Penelitian di masa depan dapat mengeksplorasi lebih dekat dampak ekstrem inovasi pada saat krisis dengan memperkirakan nilai—dalam penjualan agregat atau penilaian pasar—dari produk dan perusahaan yang lahir dari saat-saat krisis. Saya akan berhipotesis bahwa studi berbasis kelompok semacam itu akan mengungkapkan bahwa dampak dari setiap dolar (dan jam) yang diinvestasikan dalam inovasi selama krisis membawa hasil yang tidak proporsional. Tingkat kegagalan proyek mungkin lebih tinggi, tetapi mengikuti prinsip pengembangan tangkas dan opsionalitas membatasi kerugiannya.

Alexander Field dari Universitas Santa Clara, misalnya, menyebut tahun 1930-an—termasuk Depresi Hebat di AS—sebagai “dekade paling progresif secara teknologi abad ini”. Dia menemukan bahwa banyak produk dan teknologi baru yang diciptakan selama dekade ini—lompatan maju dalam penerbangan, mesin pembakaran, dan teknik kimia—meletakkan dasar bagi ledakan ekonomi pascaperang. Berfokus terlalu sempit pada input pengeluaran R&D berisiko mengabaikan realitas kompleks tentang bagaimana inovasi terjadi dan didanai dalam perusahaan yang lebih kecil dan lebih eksplorasi.

Bisnis semacam itu kadang-kadang disebut "bisnis ekosistem" karena desain berbasis jaringan mereka, baik secara internal maupun dalam jaringan bakat dan kolaborator yang lebih besar, dan dicatat dalam Harvard Business Review karena memiliki keunggulan kompetitif yang berbeda selama krisis. Ping An, misalnya, adalah perusahaan asuransi terbesar kedua di dunia dan berkembang pesat dengan membagi dirinya menjadi unit bisnis yang berbeda dan sangat otonom. Unit-unit ini dapat saling membangun melalui penjualan silang dan kolaborasi di saat-saat yang baik dan memberikan pilihan di berbagai pasar keuangan di masa-masa sulit. HBR mencatat, “Mereka bukan unit bisnis di dalam birokrasi perusahaan—sebaliknya, mereka dijalankan sebagai usaha bisnis yang otonom. Sebagai sebuah sistem, Ping An mampu untuk kalah dalam satu taruhan tetapi kemudian menang di yang lain. Dengan kata lain, keunggulan ekosistem memungkinkan diversifikasi pendapatan yang dinamis.”

Krisis dalam banyak hal berfungsi sebagai penguat kekuatan dan kelemahan yang sudah dimiliki perusahaan. Mereka yang telah bermain bertahan dengan membangun berbagai penghalang di sekitar keunggulan kompetitif yang lebih statis—dan dengan dinamika tim yang buruk—lebih cepat menggelepar. Mereka yang telah mengeksplorasi, didorong oleh jaringan, horizontal daripada hierarkis, dan dinamika tim positif yang diprioritaskan akan menemukan bahwa momen mereka telah tiba.

Individu: Kekuatan Pembelajaran dan Jaringan

Orang- oranglah yang mendorong transformasi nasional dan organisasional ini. Orang-orang paling sukses yang saya kenal hampir semuanya berutang kesuksesan mereka pada krisis atau kesulitan, baik sistemik (keruntuhan subprime) atau lebih pribadi (kehilangan pekerjaan dengan keluarga muda untuk mendukung atau melarikan diri dari negara asal mereka selama revolusi). Mereka sering mengabaikan kemampuan bawaan mereka sendiri, berbicara alih-alih situasi di mana mereka dipaksa untuk bangkit pada kesempatan itu dan membuat dampak yang ekstrem.

Orang-orang ini mencontohkan kesadaran diri dan empati, menyambut krisis sebagai bagian dari evolusi berkelanjutan dalam karier dan perusahaan mereka, percaya pada kolaborasi dalam persaingan tanpa hasil, dan bertanya bagaimana mereka dapat paling membantu orang lain daripada hanya diri mereka sendiri. Ekonomi bakat global memungkinkan kami untuk menanamkan perusahaan dan karier kami dalam ekosistem yang merupakan konstelasi ekosistem yang lebih besar, memanfaatkannya untuk mengeksplorasi, memvalidasi, dan mengejar kemungkinan baru. Tak satu pun dari kita dapat menghadapi normal baru ini sendirian. Ekosistem Anda menjadi jaring pengaman dalam jangka pendek dan landasan peluncuran dalam jangka menengah.

Saya menghabiskan bertahun-tahun bekerja dengan komunitas keuangan global untuk menghindari angsa hitam di siang hari, membantu membangun organisasi budaya pan-Amerika di malam hari. Krisis subprime membuat saya bertanya: Apa gunanya? Organisasi budaya ditutup karena alasan yang tidak terkait. Saya telah mendefinisikan diri saya dengan dua upaya itu dan merasa kalah dan kalah. Dunia tampaknya membutuhkan perubahan dalam konsepsinya tentang kerja dan aliran gagasan global. Momen krisis itu memperjelas misi saya dalam hidup dan mempersenjatai saya dengan pelajaran dan ambang rasa sakit untuk ikut mendirikan dana ventura pertama di dunia yang didasarkan pada tesis bakat global (petualangan yang melintasi jalan saya dengan Toptal dan Staffing.com ).

Selain membawa fokus dan urgensi, saya percaya krisis menghasilkan terobosan terbaik karena kebesaran membutuhkan diri Anda yang sebenarnya —krisis merobek fasad dari siapa Anda merasa tertekan. Ini adalah alasan yang sama mengapa saya menyukai pekerjaan jarak jauh—ini memungkinkan perusahaan dan profesional untuk membenamkan diri dalam ide, pasar, dan hubungan baru, menemukan diri mereka yang sebenarnya dan apa yang dapat mereka tawarkan kepada dunia.

Kesimpulan: Apa yang Anda Lakukan dengan Krisis, Bagaimana, dan Dengan Siapa

Seri ini telah menawarkan pelajaran dari pengalaman saya sebelumnya untuk menafsirkan bagaimana peristiwa angsa hitam terjadi dan bagaimana ini berlaku untuk COVID-19 dan pergeseran yang dihasilkannya ke arah kerja jarak jauh. Saya berharap angsuran terakhir ini berakhir dengan catatan penuh harapan bahwa saat-saat seperti itu, ketika didekati dengan cara tertentu, dapat membawa pencapaian dan terobosan yang luar biasa. Krisis dan tantangan berat, bila disalurkan melalui faktor-faktor yang tepat, merupakan pendorong paling kuat dari inovasi dan pertumbuhan yang belum teridentifikasi. Namun, ini hanya terjadi dalam keadaan tertentu. Individu, perusahaan, dan negara mencapainya ketika:

• Mereka menemukan sudut untuk menghadapi tantangan ini dengan kekuatan terbesar mereka. Kekuatan ini jauh lebih dalam daripada gelar individu saat ini atau produk perusahaan saat ini.
• Mereka mendorong opsionalitas melalui eksplorasi konstan pasar keuangan baru sambil membangun teknologi baru.
• Mereka mengambil jaringan atau "pendekatan ekosistem" untuk bisnis daripada mencoba untuk melakukannya sendiri. Perusahaan dan individu berkembang paling pesat dalam jaringan kolaboratif yang memungkinkan identifikasi cepat dan peluang pengujian—kumpulan bakat global yang diberikan oleh pekerjaan virtual bukan hanya sarana untuk mengatasi pandemi tetapi juga cara untuk membangun perusahaan dan inovasi yang akan membawa kita keluar dari dia.

Ini tidak akan menjadi acara angsa hitam terakhir dalam hidup kita. Oleh karena itu, perbedaan "pemikiran jangka pendek vs. jangka panjang" tidak cukup. Kita perlu mengevaluasi rencana dan cakrawala waktu kita dalam siklus super, berdasarkan pemahaman bahwa risiko dan imbalan akan secara dramatis mengelompok di sekitar momen-momen penting krisis dan berubah setiap 10 tahun atau lebih. Dengan perencanaan yang cukup dan kemampuan beradaptasi yang proaktif, krisis berikutnya dapat menjadi batu loncatan dan bukan rintangan. Tak satu pun dari itu membuat yang sekarang lebih mudah, tetapi itu memang menawarkan alasan untuk optimisme. Suatu hari, kita mungkin melihat kembali ketika seseorang bertanya kepada kita bagaimana kita sampai di tempat kita sekarang.