Black Swans 3: Wie Herausforderungen zu Durchbrüchen führen

Lesen Sie die ersten beiden Teile dieser Serie:

• COVID-19-Lektionen: Organisatorische Anpassungsfähigkeit, Going Remote und Black Swans
• Schwarze Schwäne und der Paradigmenwechsel der Fernarbeit – COVID-19-Lektionen, Teil 2

Vor acht Jahren nahm ich an einem Treffen in Medellin, Kolumbien, teil, bei dem einer der Stadtführer Pläne besprach, im Rahmen der Renaissance nach Escobar ein führendes globales Technologiezentrum zu werden. Medellin hatte einst die tragische Ehre inne, gemessen an den Morden pro Kopf die gefährlichste Stadt der Welt zu sein; Anschließend erhielt es internationale Anerkennung für seine Umwandlung in ein aufstrebendes Zentrum für Innovation und Technologie. Während wir darüber diskutierten, wie wir diese Dynamik fortsetzen könnten, sagte der namenlose Anführer zu uns: „Eines Tages werden wir dies zur großartigsten Stadt der Welt machen, gerade weil wir wissen, was es bedeutet, die schlimmste zu sein.“

Diese Nutzung von Vorwärtsdrang und innovativem Denken, die Lehren aus einem der tragischsten Momente der Geschichte zu ziehen, war der Hauptgrund, warum ich Medellin als meine Basis außerhalb der USA gewählt habe, während ich meinen Risikofonds aufbaute. Besucher aus Israel wiesen oft auf die Parallelen zum eigenen Land hin, wenn es darum ging, schwierige Erfahrungen in eine globale Technologieführerschaft umzuwandeln. Heute ist Medellin die erste unter allen großen lateinamerikanischen Städten und steht unter allen globalen Städten an der Spitze, wenn es darum geht, die Pandemie einzudämmen, und richtet seine Bemühungen nun darauf, anderen Städten auf der ganzen Welt zu helfen. Ich habe keinen Zweifel daran, dass der unermüdlich innovative und widerstandsfähige Geist, der aus der Kartellkrise hervorgegangen ist, die Stadt in eine einzigartige Position gebracht hat, um sich der aktuellen zu stellen. Nicht zufällig ist die andere Stadt in der Region, die sich während COVID-19 am meisten hervorgetan hat, Buenos Aires, das zuvor den schlimmsten wirtschaftlichen Zusammenbruch in Amerika erlebt hat.

In den darauffolgenden Jahren mit meinem Venture-Fonds stellte ich fest, dass einer der beiden prädiktivsten Faktoren für den Erfolg von Startups darin bestand, ob sie aus einem bestimmten Problem oder einer schwierigen Situation entstanden waren, die der Gründer direkt erlebt hatte. (Der andere Faktor war die Fähigkeit, Top-Talente zu rekrutieren.) Diese beiden Variablen allein vernichteten alle anderen zusammen, wenn es darum ging, den Erfolg vorherzusagen.

In diesem Artikel wird untersucht, wie man auf der richtigen Seite der Gleichung landet, während sich die Welt von dem COVID-19-Ereignis des Schwarzen Schwans erholt und sich neu erfindet. Wir werden Volkswirtschaften, Unternehmen und Einzelpersonen auf komplementäre Standpunkte zu denselben zugrunde liegenden Wahrheiten untersuchen. Sie sind alle Teile desselben verschachtelten Systems, und wir sollten auf allen drei Ebenen denken, wenn wir unseren Städten oder Ländern bei ihren Plänen zur wirtschaftlichen Erholung helfen und unsere Unternehmen und Karrieren anpassen.

Die kontraintuitiven Folgen von Krisen und Glücksfällen

Bevor ich zu Venture Capital wechselte, half ich Unternehmen, auf Marktkrisen zu reagieren, und kannte viele Menschen, die während der Subprime-Finanzkrise ihren Job (und mehr) verloren haben. Viele von ihnen haben mir diese Erfahrung später als den wichtigsten Moment in ihrem Berufsleben beschrieben. Nicht das „Beste“ – sie romantisierten es nicht – aber mit der Zeit betrachteten sie es als ein seltenes Ereignis, das jahrzehntelange Weisheit in ein paar Jahre packte. Diejenigen, die in die Krise gegangen sind, haben ebenfalls die Erfahrung mit der Beschleunigung ihrer Entwicklung als Unternehmer in Bezug auf Disziplin, Fokus und die Fähigkeit, mit Veränderungen und Unsicherheiten umzugehen, zugeschrieben.

Die tragische Kehrseite dieser Medaille sind Glücksfälle, die die meisten als das genaue Gegenteil von Krisen betrachten würden, die sich jedoch auch als verheerend erwiesen haben. Länder, die reich an natürlichen Ressourcen werden, werden nicht nur arm, sondern zu humanitären Katastrophen. Unternehmen, die mit einem enorm profitablen Produkt reich werden, werden in ihrer Herangehensweise an Innovation und Wachstum oft vorsichtiger und defensiver und werden daher anfällig für aufstrebende Konkurrenten. Bei Lottogewinnern ist es viel wahrscheinlicher als bei anderen Menschen, dass sie irgendwann Konkurs anmelden. Ein weiterer entscheidender Faktor bei der Wahl Kolumbiens als Stützpunkt außerhalb der USA war der relative Mangel an Ölreichtum des Landes im Vergleich zu anderen lateinamerikanischen Ländern. Am meisten hat sein Nachbar Venezuela, dessen Hauptstadt pro Kopf derzeit weltweit die meisten Morde erleidet. Es wäre zwar weit hergeholt, Hamlet zuzustimmen, dass „es weder gut noch schlecht gibt“, aber die Beweise machen es schwierig, nicht zu dem Schluss zu kommen, dass unsere Vorstellungen von Gut und Böse sowohl im Leben als auch im Geschäft zu simpel sind.

Volkswirtschaften: Warum COVID-19 eine Chance für die Wiedergeburt ist

Es gibt ein faszinierendes Paradoxon in der Entwicklungsökonomie, bei dem die größten Herausforderungen und Schwierigkeiten eines Landes direkt zu seinen wichtigsten Wettbewerbsvorteilen beitragen, während Faktoren, die scheinbar zu seinen Gunsten sind – wie zum Beispiel Naturreichtum – es zurückhalten. Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations , die größte Studie über die Entwicklung nationaler Volkswirtschaften, untersucht, wie die vielversprechendsten wirtschaftlichen Eigenschaften eines Landes dazu neigen, ihr Potenzial nur dann auszuschöpfen, wenn sie mit dem kollidieren, was diesem Land am meisten fehlt. Mit anderen Worten, es geht nicht darum, was man hat und was man nicht hat, sondern darum, wie man diese beiden Teile des Puzzles zusammenfügt.

COVID-19 ist mit Kolumbiens Rennen um die Herstellung eines 1.000-Dollar-Beatmungsgeräts ein anschauliches Beispiel dafür. Kolumbien hat Weltklasse-Ingenieure und Mediziner, aber leider fehlt es an medizinischer Ausrüstung und leider auch an Geld. Das Aufeinanderprallen dieser beiden Umstände, angespornt durch den Fokus und die Dringlichkeit der Krise, führt innerhalb weniger Wochen zu einem hochwertigen Beatmungsgerät zu einem Bruchteil der vorherrschenden globalen Kosten, wobei viele der Beteiligten noch keine Erfahrung mit medizinischen Geräten haben .

Porter sagt: „Innovation zum Ausgleich selektiver Schwächen ist wahrscheinlicher (erfolgreich) als Innovation, um Stärken auszunutzen“, und betont den Vorteil eines problemorientierten – und nicht eines ideenorientierten – Entwicklungsansatzes. Dies ergibt sich aus zwei wesentlichen Vorteilen, die Probleme (und Krisen) bieten, die uns unter angenehmeren Umständen fehlen könnten: Konzentration und Dringlichkeit. Er stellt fest: „Selektive Nachteile schaffen sichtbare Engpässe, offensichtliche Bedrohungen und klare Ziele zur Verbesserung der Wettbewerbsposition. Ein mittleres Druckniveau, das ein Gleichgewicht zwischen Vorteilen in einigen Bereichen und Nachteilen in ausgewählten anderen beinhaltet, scheint die beste Kombination für Verbesserung und Innovation zu sein.“

Ich habe dieses Phänomen in aufstrebenden Technologiezentren auf der ganzen Welt hautnah miterlebt. Diese Erkenntnisse enthalten eine wichtige Lektion für uns alle, wenn wir darüber nachdenken, wie unsere Welt am besten nach der durch die Pandemie verursachten wirtschaftlichen Zerstörung wieder aufgebaut werden kann. Was wir jetzt verlieren, wurde in erster Linie als Ergebnis dessen aufgebaut, was uns zuvor gefehlt hatte. In den vergangenen Monaten haben wir alle eindrücklich erlebt, was unsere Volkswirtschaften am meisten haben und was ihnen am meisten fehlt, und wir sollten beide Signale als Teile nehmen, um zusammenzupassen.

Es gilt das umgekehrte Prinzip. Die schlimmsten Krisen passieren oft, wenn sich etwas, was wir für eine Stärke hielten, gegen uns wendet. Der Subprime-Zusammenbruch tat dies mit der Vernetzung unseres Wirtschaftssystems; COVID-19 tut dies jetzt mit der physischen Vernetzung der Welt. In beiden Fällen verstärkten sich die negativen Faktoren schnell, indem wir unsere Stärken ausnutzten. Es sollte keine Überraschung sein, dass die Wiedergeburt dadurch entsteht, dass wir unsere Schwächen nutzen, um unsere Stärken zu verstärken.

Unternehmen: Wie 2008 die Art und Weise veränderte, wie Organisationen innovativ sind

Die Subprime-Krise liefert unseren neuesten Datensatz zur Innovationsdynamik während Black-Swan-Events auf Unternehmensebene. Innovation kann schwierig zu quantifizieren sein, da sie oft genau die Dinge umfasst, die außerhalb dessen liegen, was wir normalerweise in der Wirtschaft messen, aber die F&E-Ausgaben liefern zumindest einen Anhaltspunkt dafür, wie Unternehmen auf die Krise reagiert haben.

Die Studien haben herausgefunden, dass sich in Krisenzeiten eher die Art als das Niveau der Innovation ändert und auch wer die Innovatoren sind. Vor der Subprime-Krise, wobei die F&E-Ausgaben als Stellvertreter herangezogen wurden, waren große etablierte Unternehmen führend und verstärkten ihre innovativen Aktivitäten. Solche Unternehmen verfolgen methodische und inkrementelle Innovationsstrategien und arbeiten mit ihren direktesten Stakeholdern zusammen, sowohl in Bezug auf diejenigen, von denen sie gekauft haben (Lieferanten), als auch auf diejenigen, die von ihnen kaufen (Kunden).

Während der Krise haben solche Unternehmen jedoch ihren Fokus auf Innovationen reduziert, möglicherweise aufgrund des finanziellen Drucks durch ihre höheren Fixkosten. Dadurch haben sie sich möglicherweise auf weitere Schwierigkeiten eingestellt, da festgestellt wurde, dass bestimmte Arten von Unternehmen in Krisenzeiten ihren Fokus auf Innovationen verstärken. Diese Unternehmen sind die rauflustigen Neulinge – kleiner als diejenigen, die vor der Krise mit innovativen Aktivitäten am aggressivsten waren, eher mit anderen Unternehmen als nur mit Lieferanten und Käufern zusammenarbeiten, nach neuen Marketingmöglichkeiten suchen und weniger wahrscheinlich auf Kosten konkurrieren. Auffallend ist, dass hier diejenigen Unternehmen die Nase vorn haben, die weniger im Kostenwettbewerb stehen – in Krisenzeiten würde man generell ein besonderes Kostenbewusstsein der Kunden erwarten. Es wurde der Schluss gezogen, dass „nicht Größe und interne Forschung und Entwicklung wichtig sind, sondern Flexibilität, Kooperationsvereinbarungen und die Erschließung neuer Märkte“. (Auch Technological Forecasting & Social Change entnommen, oben zitiert.)

Airbnb zum Beispiel wurde 2008 gegründet – mitten in der Großen Rezession. Anstatt sein Glück zu verfluchen, nutzte es den Moment als Gelegenheit, schnell innovativ zu sein und den Beherbergungsmarkt aufzurütteln. Die Zeit wird zeigen, wie gut das Unternehmen die aktuelle Krise aufgrund der deutlichen Auswirkungen auf das Reisen übersteht, aber sein anfänglicher Ansatz während der Großen Rezession hat es auf einen außergewöhnlichen Weg in Richtung Fortune 500-Status getrieben.

Der Unterschied in der Zusammenarbeit und Art der in Betracht gezogenen Möglichkeiten ist bezeichnend. Die rauflustigen Emporkömmlinge arbeiten mit denen zusammen, die keine Lieferanten oder Kunden sind (dh mit denen sie sonst vielleicht nicht daran gedacht hätten, zusammenzuarbeiten), verwenden den optionalitätsgetriebenen Ansatz des Testens neuer Märkte und verwenden neue Technologien als Schlüsselantrieb. Diese Ergebnisse werden niemanden überraschen, der mit Startups gearbeitet hat. Sie sollten auch größeren Unternehmen als Warnung dienen, wo sie Innovationen priorisieren und gleichzeitig ihre Budgets kürzen, um den Abschwung zu überstehen. Dies ist möglicherweise der denkbar schlechteste Moment für solche Kürzungen, da Sie dadurch von den disruptiven Lösungen abgeschnitten sind, die aus der Krise hervorgehen.

Zukünftige Forschungen könnten die extremen Auswirkungen von Innovationen in Krisenzeiten genauer untersuchen, indem sie den Wert – als Gesamtumsatz oder Marktwert – jener Produkte und Unternehmen schätzen, die aus Krisenmomenten hervorgegangen sind. Ich würde die Hypothese aufstellen, dass eine solche kohortenbasierte Studie zeigen würde, dass sich die Auswirkungen jedes Dollars (und jeder Stunde), die in Krisenzeiten in Innovationen investiert werden, unverhältnismäßig auszahlen. Die Ausfallrate von Projekten mag höher sein, aber das Befolgen der Prinzipien der agilen Entwicklung und der Optionalität begrenzt ihre Kehrseite.

Alexander Field von der Santa Clara University zum Beispiel nennt die 1930er Jahre – zu denen auch die Weltwirtschaftskrise in den USA gehörte – das „technologisch fortschrittlichste Jahrzehnt des Jahrhunderts“. Er stellt fest, dass viele der neuen Produkte und Technologien, die in diesem Jahrzehnt geschaffen wurden – Vorwärtssprünge in der Luftfahrt, bei Verbrennungsmotoren und in der chemischen Verfahrenstechnik – den Grundstein für den wirtschaftlichen Aufschwung der Nachkriegszeit legten. Wenn man sich zu eng auf den Input der F&E-Ausgaben konzentriert, riskiert man, die komplexen Realitäten zu übersehen, wie Innovation in kleineren, eher explorativen Unternehmen stattfindet und finanziert wird.

Solche Unternehmen werden aufgrund ihres netzwerkbasierten Designs manchmal als „Ökosystemunternehmen“ bezeichnet, sowohl intern als auch in den größeren Netzwerken von Talenten und Mitarbeitern, und werden im Harvard Business Review dafür erwähnt, dass sie in Krisen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil haben. Ping An zum Beispiel ist das zweitgrößte Versicherungsunternehmen der Welt und floriert, indem es sich in verschiedene und stark autonome Geschäftseinheiten aufteilt. Diese Einheiten können in guten Zeiten durch Cross-Selling und Zusammenarbeit aufeinander aufbauen und in schwierigen Zeiten Optionen für verschiedene Finanzmärkte bieten. Die HBR stellt fest: „Sie sind keine Geschäftseinheiten innerhalb einer Unternehmensbürokratie – stattdessen werden sie als autonome Unternehmen geführt. Als System kann es sich Ping An leisten, bei einer Wette zu verlieren, aber bei einer anderen zu gewinnen. Mit anderen Worten, ein Ökosystemvorteil ermöglicht eine dynamische Ertragsdiversifizierung.“

Krisen dienen in vielerlei Hinsicht als Verstärker für bereits vorhandene Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Diejenigen, die bereits Verteidigung gespielt haben, indem sie verschiedene Barrieren um statischere Wettbewerbsvorteile errichtet haben – und mit einer schlechten Teamdynamik –, geraten schneller ins Wanken. Diejenigen, die bereits explorativ, netzwerkgetrieben, eher horizontal als hierarchisch waren und positive Teamdynamik priorisierten, werden feststellen, dass ihr Moment gekommen ist.

Einzelpersonen: Die Kraft des Lernens und der Netzwerke

Es sind Menschen , die diese nationalen und organisatorischen Veränderungen vorantreiben. Die erfolgreichsten Menschen, die ich kenne, haben ihren Erfolg fast alle Krisen oder Nöten zu verdanken, seien sie systembedingt (der Subprime-Zusammenbruch) oder persönlicher (der Verlust eines Jobs bei einer jungen Familie, um zu überleben, oder die Flucht aus ihrem Heimatland während einer Revolution). Sie lehnen oft ihre eigenen vermeintlichen angeborenen Fähigkeiten ab und sprechen statt über Situationen, in denen sie gezwungen waren, sich der Situation zu stellen und eine extreme Wirkung zu erzielen.

Diese Menschen waren beispielhaft für Selbstbewusstsein und Empathie, begrüßten Krisen als Teil einer kontinuierlichen Weiterentwicklung ihrer Karriere und ihres Unternehmens, glaubten an Zusammenarbeit statt Nullsummenwettbewerb und fragten, wie sie anderen am meisten helfen könnten, anstatt nur sich selbst. Die globale Talentökonomie ermöglicht es uns, unsere Unternehmen und Karrieren in Ökosysteme einzubetten, die Konstellationen noch größerer Ökosysteme sind, und sie zu nutzen, um neue Möglichkeiten zu erkunden, zu validieren und zu verfolgen. Niemand von uns kann dieser neuen Normalität alleine begegnen. Ihr Ökosystem wird kurzfristig zum Sicherheitsnetz und mittelfristig zum Sprungbrett.

Ich habe Jahre damit verbracht, mit der globalen Finanzgemeinschaft zu arbeiten, um tagsüber schwarze Schwäne zu vermeiden, und half nachts beim Aufbau einer panamerikanischen Kulturorganisation. Die Subprime-Krise ließ mich fragen: Was war der Sinn? Die Kulturorganisation wurde aus anderen Gründen geschlossen. Ich hatte mich über diese beiden Bestrebungen definiert und fühlte mich geschlagen und verloren. Die Welt schien eine Überarbeitung ihrer Arbeitsauffassung und des globalen Ideenflusses zu benötigen. Dieser Krisenmoment verdeutlichte meine Lebensaufgabe und bewaffnete mich mit den Lektionen und der Schmerzgrenze, um den weltweit ersten Risikofonds mitzugründen, der auf der globalen Talentthese basiert (ein Abenteuer, das meinen Weg mit Toptal und Staffing.com kreuzte).

Abgesehen davon, dass Sie Fokus und Dringlichkeit bringen, glaube ich, dass Krisen am besten zu Durchbrüchen führen, denn Größe erfordert, dass Sie Ihr wahres Selbst sind – Krisen reißen die Fassade davon ab, wer Sie sich unter Druck gesetzt fühlten. Aus dem gleichen Grund liebe ich Fernarbeit – sie ermöglicht es Unternehmen und Fachleuten, in neue Ideen, Märkte und Beziehungen einzutauchen, ihr wahres Selbst zu entdecken und zu entdecken, was sie der Welt am besten bieten können.

Fazit: Was Sie mit Krisen tun, wie und mit wem

Diese Reihe hat Lehren aus meinen früheren Erfahrungen für die Interpretation, wie sich Black Swan-Ereignisse ereignen, und wie dies auf COVID-19 und die daraus resultierende Verlagerung hin zur Fernarbeit zutrifft, angeboten. Ich hoffe, dass dieser letzte Teil mit der hoffnungsvollen Note endet, dass solche Momente, wenn man sie auf bestimmte Weise angeht, enorme Errungenschaften und Durchbrüche bringen können. Krisen und schwerwiegende Herausforderungen sind, wenn sie durch die richtigen Faktoren kanalisiert werden, die stärksten Antriebskräfte für Innovation und Wachstum, die bisher identifiziert wurden. Dies geschieht jedoch nur unter bestimmten Umständen. Einzelpersonen, Unternehmen und Länder erreichen es, wenn:

• Sie finden den Ansatz, diesen Herausforderungen mit ihren größten Stärken zu begegnen. Diese Stärken gehen weit tiefer als der aktuelle Titel einer Person oder das aktuelle Produkt eines Unternehmens.
• Sie fördern die Optionalität durch die ständige Erforschung neuer Finanzmärkte bei der Entwicklung neuer Technologien.
• Sie verfolgen einen Netzwerk- oder „Ökosystem-Ansatz“, anstatt zu versuchen, es alleine zu machen. Unternehmen und Einzelpersonen gedeihen am besten in kollaborativen Netzwerken, die schnelle Identifizierungs- und Testmöglichkeiten ermöglichen – der globale Talentpool, der durch virtuelle Arbeit geboten wird, ist nicht nur ein Mittel zur Eindämmung der Pandemie, sondern auch eine Möglichkeit, die Unternehmen und Innovationen aufzubauen, die uns herausführen werden es.

Dies wird nicht das letzte Black-Swan-Ereignis in unserem Leben sein. Daher ist die Unterscheidung „kurzfristiges vs. langfristiges Denken“ unzureichend. Wir müssen unsere Pläne und Zeithorizonte innerhalb von Superzyklen bewerten, basierend auf dem Verständnis, dass sich Risiko und Ertrag dramatisch um Schlüsselmomente der Krise häufen und sich etwa alle 10 Jahre ändern werden. Mit genügend Planung und proaktiver Anpassungsfähigkeit kann die nächste Krise eher ein Sprungbrett als eine Hürde sein. Das macht die jetzige nicht einfacher, bietet aber Grund zum Optimismus. Eines Tages werden wir vielleicht darauf zurückblicken, wenn uns jemand fragt, wie wir dahin gekommen sind, wo wir jetzt sind.