Black Swans 3 : comment les défis mènent à des percées

Lisez les deux premiers épisodes de cette série :

• Leçons COVID-19 : Adaptabilité organisationnelle, télétravail et cygnes noirs
• Les cygnes noirs et le changement de paradigme du travail à distance - Leçons COVID-19, partie 2

Il y a huit ans, j'ai participé à une réunion à Medellin, en Colombie, au cours de laquelle l'un des dirigeants de la ville a discuté de son intention de devenir un pôle technologique mondial de premier plan dans le cadre de sa renaissance post-Escobar. Medellin avait autrefois eu l'honneur tragique d'être la ville la plus dangereuse du monde, mesurée par le nombre de meurtres par habitant ; il a ensuite reçu une reconnaissance internationale pour sa transformation en un pôle d'innovation et de technologie en plein essor. Tout en discutant de la manière de poursuivre sur cette lancée, le dirigeant anonyme nous a dit : "Un jour, nous en ferons la plus grande ville du monde, précisément parce que nous savons ce que cela signifie d'être la pire."

Cette exploitation de l'élan vers l'avant et de la pensée novatrice, en utilisant les leçons de l'un des moments les plus tragiques de l'histoire, a été la principale raison pour laquelle j'ai choisi Medellin comme base non américaine tout en créant mon fonds de capital-risque. Les visiteurs d'Israël ont souvent fait remarquer les parallèles avec leur propre pays en termes de réorientation d'expériences difficiles vers un leadership technologique mondial. Aujourd'hui, Medellin est la première parmi toutes les grandes villes d'Amérique latine et parmi toutes les villes du monde à contenir la pandémie, et elle concentre désormais ses efforts sur l'aide à d'autres villes du monde. Je n'ai aucun doute que l'esprit innovant et résilient qui est né de la crise des cartels a positionné la ville de manière unique pour affronter l'actuel. Ce n'est pas un hasard si l'autre ville de la région qui s'est le plus distinguée pendant le COVID-19 est Buenos Aires, qui a déjà connu le pire effondrement économique des Amériques.

Au cours des années suivantes avec mon fonds de capital-risque, j'ai remarqué que l'un des deux facteurs les plus prédictifs de succès des startups était de savoir si elles étaient nées d'un problème spécifique ou d'une situation difficile que le fondateur avait directement vécue. (L'autre facteur était la capacité de recruter les meilleurs talents.) Ces deux variables à elles seules ont écrasé toutes les autres combinées lors de la prédiction du succès.

Cet article explore comment atterrir du bon côté de l'équation alors que le monde se remet et se réinvente après l'événement du cygne noir COVID-19. Nous examinerons les économies nationales, les entreprises et les individus pour des points de vue complémentaires sur les mêmes vérités sous-jacentes. Ils font tous partie du même système imbriqué, et nous devons penser aux trois niveaux lorsque nous aidons nos villes ou nos pays dans leurs plans de relance économique et adaptons nos entreprises et nos carrières.

Les conséquences contre-intuitives des crises et des aubaines

Avant de passer au capital-risque, j'ai aidé des entreprises à réagir aux crises du marché et j'ai connu de nombreuses personnes qui ont perdu leur emploi (et plus) pendant la crise financière des subprimes. Beaucoup d'entre eux m'ont ensuite décrit cette expérience comme le moment le plus important de leur vie professionnelle. Pas le « meilleur » – ils ne l'ont pas idéalisé – mais avec le temps, ils en sont venus à le considérer comme un événement rare qui a rassemblé des décennies de sagesse en quelques années. Ceux qui sont sortis diplômés de la crise ont également attribué à l'expérience l'accélération de leur développement en tant qu'entrepreneurs dans la discipline, la concentration et la capacité à naviguer dans le changement et l'incertitude.

Le revers tragique de cette médaille est en fait les aubaines, que la plupart considéreraient comme l'exact opposé des crises, mais il a également été démontré qu'elles ont des conséquences dévastatrices. Les pays qui s'enrichissent de ressources naturelles deviennent non seulement des pauvres mais aussi des catastrophes humanitaires. Les entreprises qui s'enrichissent avec un produit extrêmement rentable deviennent souvent plus prudentes et défensives dans leur approche de l'innovation et de la croissance et deviennent donc vulnérables aux concurrents parvenus. Les gagnants de la loterie sont beaucoup plus susceptibles que les autres de déclarer faillite. Un autre facteur critique dans le choix de la Colombie pour ma base non américaine était le manque relatif de richesse pétrolière du pays par rapport aux autres pays d'Amérique latine. Son voisin le Venezuela, dont la capitale subit actuellement le plus de meurtres par habitant au monde, en a le plus. Bien qu'il serait exagéré de convenir avec Hamlet qu'"il n'y a rien de bon ou de mauvais", les preuves rendent difficile de ne pas conclure que nos notions de bien et de mal dans la vie et les affaires sont simplistes.

Économies nationales : pourquoi le COVID-19 est une opportunité de renaissance

Il existe un paradoxe fascinant dans l'économie du développement selon lequel les plus grands défis et difficultés d'un pays contribuent directement à ses principaux avantages concurrentiels, tandis que des facteurs apparemment en sa faveur, comme la richesse naturelle, le freinent. Le livre de Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations , la plus grande étude sur le développement des économies nationales, explore comment les attributs économiques les plus prometteurs d'un pays ont tendance à réaliser leur potentiel uniquement lorsqu'ils se heurtent à ce qui manque le plus à ce pays. En d'autres termes, ce n'est pas ce que vous avez et ce que vous n'avez pas qui compte, c'est comment assembler ces deux pièces du puzzle.

COVID-19 en donne un exemple frappant avec la course de la Colombie pour produire un ventilateur à 1 000 $. La Colombie possède des ingénieurs et des professionnels de la santé de classe mondiale, mais manque d'équipements médicaux et, malheureusement, d'argent. La collision de ces deux circonstances, stimulée par la concentration et l'urgence de la crise, produit un ventilateur de haute qualité à une fraction du coût mondial en quelques semaines, bon nombre des personnes impliquées n'ayant aucune expérience préalable avec les dispositifs médicaux. .

Selon Porter, "l'innovation pour compenser les faiblesses sélectives est plus susceptible (de réussir) que l'innovation pour exploiter les forces", soulignant l'avantage d'une approche du développement axée sur les problèmes plutôt que sur les idées. Cela résulte de deux avantages clés que les problèmes (et les crises) offrent et qui pourraient nous manquer dans des circonstances plus confortables : la concentration et l'urgence. Il déclare : « Les désavantages sélectifs créent des goulots d'étranglement visibles, des menaces évidentes et des objectifs clairs pour améliorer la position concurrentielle. Un niveau intermédiaire de pression, impliquant un équilibre entre avantage dans certains domaines et désavantage dans d'autres sélectionnés, semble être la meilleure combinaison pour l'amélioration et l'innovation.

J'ai été témoin de près de ce phénomène dans les pôles technologiques émergents du monde entier. Il y a une leçon importante dans ces découvertes pour nous tous alors que nous réfléchissons à la meilleure façon dont notre monde peut se reconstruire après la destruction économique provoquée par la pandémie. Ce que nous perdons maintenant a été construit en premier lieu en raison de ce qui nous manquait auparavant. Au cours des derniers mois, nous avons tous été témoins de ce que nos économies nationales ont et manquent le plus, et nous devrions considérer les deux signaux comme des pièces à emboîter.

L'inverse du principe s'applique. Les pires crises surviennent souvent lorsque quelque chose que nous pensions être une force se retourne contre nous. L'effondrement des subprimes l'a fait avec l'interdépendance de notre système économique ; COVID-19 le fait maintenant avec l'interdépendance physique du monde. Dans les deux cas, les facteurs négatifs se sont rapidement aggravés en profitant de nos atouts. Il ne faut pas s'étonner que la renaissance provienne de l'utilisation de nos faiblesses pour aggraver nos forces.

Entreprises : comment 2008 a changé la façon dont les organisations innovent

La crise des subprimes fournit notre ensemble de données le plus récent sur la dynamique de l'innovation lors des événements du cygne noir au niveau de l'entreprise. L'innovation peut être difficile à quantifier car elle implique souvent des éléments qui ne relèvent pas de ce que nous mesurons généralement dans les entreprises, mais les dépenses de R&D fournissent au moins une indication de la manière dont les entreprises ont réagi à la crise.

Les études ont montré que c'est la nature , plutôt que le niveau , de l'innovation qui change pendant les crises, ainsi que la nature des innovateurs. Avant la crise des subprimes, en utilisant les dépenses de R&D comme approximation, les grands opérateurs historiques ont ouvert la voie et accru leurs activités d'innovation. Ces entreprises suivent des stratégies d'innovation méthodiques et progressives et collaborent avec leurs parties prenantes les plus directes en termes de ceux à qui elles achètent (fournisseurs) et de celles à qui elles achètent (clients).

Pendant la crise, cependant, ces entreprises ont réduit leur concentration sur l'innovation, peut-être en raison de la pression financière exercée par leurs coûts fixes plus élevés. Ce faisant, elles se sont peut-être exposées à de nouvelles difficultés, car il a été constaté que certains types d'entreprises se concentrent davantage sur l'innovation en temps de crise. Ces entreprises sont des start-up décousues - plus petites que celles qui étaient les plus agressives avec des activités innovantes avant la crise, collaborant avec d'autres entreprises plutôt que seulement avec des fournisseurs et des acheteurs, explorant de nouvelles opportunités de marketing et moins susceptibles de rivaliser sur les coûts. Il est frappant de constater que les entreprises les moins susceptibles de rivaliser sur les coûts prennent ici la tête - les crises surviennent lorsque l'on s'attend généralement à ce que les clients deviennent particulièrement conscients des coûts. Il a été conclu que « ce qui compte, ce ne sont pas la grande taille et la R&D interne, mais la flexibilité, les accords de collaboration et l'exploration de nouveaux marchés ». (Également extrait de Technological Forecasting & Social Change , cité ci-dessus.)

Airbnb, par exemple, a été fondée en 2008, au milieu de la Grande Récession. Au lieu de maudire sa chance, il a profité de l'occasion pour innover rapidement et bousculer le marché de l'hébergement. Le temps nous dira dans quelle mesure l'entreprise résiste à la crise actuelle en raison de son impact distinct sur les voyages, mais son approche initiale pendant la Grande Récession l'a propulsée sur une trajectoire extraordinaire vers le statut Fortune 500.

La différence de collaboration et de nature des opportunités envisagées est révélatrice. Les débutants scrappy collaborent avec ceux qui ne sont pas des fournisseurs ou des clients (c'est-à-dire ceux avec qui ils n'auraient peut-être pas pensé à collaborer autrement), emploient l'approche axée sur l'optionnalité consistant à tester de nouveaux marchés et utilisent les nouvelles technologies comme moteur clé. Ces découvertes ne surprendront personne ayant travaillé avec des startups. Ils devraient également servir d'avertissement aux grandes entreprises quant à la priorité qu'elles accordent à l'innovation tout en réduisant leurs budgets pour faire face à la récession. C'est peut-être le pire moment possible pour procéder à de telles coupes, car cela vous coupe des solutions perturbatrices nées de la crise.

Les recherches futures pourraient explorer de plus près l' impact extrême de l'innovation en temps de crise en estimant la valeur - en termes de ventes globales ou d'évaluation du marché - de ces produits et entreprises nés en période de crise. Je ferais l'hypothèse qu'une telle étude basée sur une cohorte révélerait que l'impact de chaque dollar (et heure) investi dans l'innovation pendant les crises apporte un gain disproportionné. Le taux d'échec des projets peut être plus élevé, mais suivre les principes de développement agile et d'optionnalité limite leurs inconvénients.

Alexander Field de l'Université de Santa Clara, par exemple, appelle les années 1930, qui comprenaient la Grande Dépression aux États-Unis, la « décennie la plus technologiquement progressiste du siècle ». Il constate que bon nombre des nouveaux produits et technologies créés au cours de cette décennie - des bonds en avant dans l'aviation, les moteurs à combustion et le génie chimique - ont jeté les bases du boom économique d'après-guerre. Se concentrer trop étroitement sur l'apport des dépenses de R&D risque de négliger les réalités complexes de la façon dont l'innovation se produit et est financée au sein d'entreprises plus petites et plus exploratoires.

Ces entreprises sont parfois appelées « entreprises écosystémiques » en raison de leur conception basée sur le réseau, à la fois en interne et dans les réseaux plus larges de talents et de collaborateurs, et sont notées dans le Harvard Business Review pour avoir un avantage concurrentiel distinct pendant les crises. Ping An, par exemple, est la deuxième plus grande compagnie d'assurance au monde et prospère en se divisant en unités commerciales distinctes et fortement autonomes. Ces unités peuvent s'appuyer les unes sur les autres grâce à la vente croisée et à la collaboration en période faste et offrir une option sur divers marchés financiers en période difficile. Le HBR note: «Ce ne sont pas des unités commerciales au sein d'une bureaucratie d'entreprise - au lieu de cela, ils sont gérés comme des entreprises commerciales autonomes. En tant que système, Ping An peut se permettre de perdre dans un pari mais de gagner dans un autre. En d'autres termes, un avantage écosystémique permet une diversification dynamique des revenus.

Les crises servent à bien des égards d'amplificateur pour les forces et les faiblesses d' une entreprise. Ceux qui jouaient déjà la défense en érigeant diverses barrières autour d'avantages compétitifs plus statiques - et avec une mauvaise dynamique d'équipe - pataugent plus rapidement. Ceux qui avaient déjà été exploratoires, axés sur le réseau, horizontaux plutôt que hiérarchiques et priorisés la dynamique d'équipe positive trouveront que leur moment est arrivé.

Individus : le pouvoir de l'apprentissage et des réseaux

Ce sont les gens qui conduisent ces transformations nationales et organisationnelles. Les personnes les plus prospères que j'ai connues ont presque toutes dû leur succès à des crises ou à des difficultés, qu'elles soient systémiques (l'effondrement des subprimes) ou plus personnelles (perdre un emploi avec une jeune famille pour subvenir aux besoins ou fuir leur pays d'origine lors d'une révolution). Ils rejettent souvent leurs propres capacités innées supposées, parlant au lieu de situations dans lesquelles ils ont été obligés de se montrer à la hauteur et d'avoir un impact extrême.

Ces personnes ont illustré la conscience de soi et l'empathie, ont accueilli les crises dans le cadre d'une évolution continue de leurs carrières et de leurs entreprises, ont cru en la collaboration plutôt qu'à la concurrence à somme nulle et ont demandé comment elles pouvaient le plus aider les autres plutôt que simplement elles-mêmes. L'économie mondiale des talents nous permet d'intégrer nos entreprises et nos carrières dans des écosystèmes qui sont des constellations d'écosystèmes encore plus grands, en les tirant parti pour explorer, valider et poursuivre de nouvelles possibilités. Aucun de nous ne peut affronter seul cette nouvelle normalité. Votre écosystème devient un filet de sécurité dans l'immédiat et une rampe de lancement à moyen terme.

J'ai passé des années à travailler avec la communauté financière mondiale pour éviter les cygnes noirs le jour, aidant à construire une organisation culturelle panaméricaine la nuit. La crise des subprimes m'a amené à me demander : à quoi ça servait ? L'organisme culturel a fermé pour des raisons indépendantes. Je m'étais défini par ces deux efforts et je me sentais vaincu et perdu. Le monde semblait avoir besoin d'une refonte de sa conception du travail et du flux mondial des idées. Ce moment de crise a clarifié ma mission dans la vie et m'a armé des leçons et du seuil de douleur pour cofonder le premier fonds de capital-risque au monde fondé sur la thèse des talents mondiaux (une aventure qui a croisé mon chemin avec Toptal et Staffing.com ).

Au-delà de la focalisation et de l'urgence, je crois que les crises produisent le mieux des percées parce que la grandeur exige d'être soi- même - les crises détruisent la façade de qui vous vous sentiez obligé d'être. C'est la même raison pour laquelle j'aime le travail à distance - il permet aux entreprises et aux professionnels de s'immerger dans de nouvelles idées, marchés et relations, de découvrir leur vrai moi et ce qu'ils peuvent offrir de mieux au monde.

Conclusion : Que faites-vous en cas de crise, comment et avec qui

Cette série a offert des leçons de mon expérience antérieure pour interpréter comment les événements de cygne noir se produisent et comment cela s'applique à COVID-19 et à son évolution vers le travail à distance qui en résulte. J'espère que ce dernier épisode se terminera sur la note d'espoir que de tels moments, lorsqu'ils sont abordés d'une certaine manière, peuvent apporter d'énormes réalisations et percées. Les crises et les défis graves, lorsqu'ils sont canalisés par les bons facteurs, sont les moteurs d'innovation et de croissance les plus puissants jamais identifiés. Cependant, cela ne se produit que dans des circonstances spécifiques. Les particuliers, les entreprises et les pays y parviennent lorsque :

• Ils trouvent l'angle pour relever ces défis avec leurs plus grandes forces. Ces points forts vont bien au-delà du titre actuel d'un individu ou du produit actuel d'une entreprise.
• Ils favorisent l'optionnalité par l'exploration constante de nouveaux marchés financiers tout en développant de nouvelles technologies.
• Ils adoptent une approche réseau ou « écosystémique » des affaires plutôt que d'essayer de faire cavalier seul. Les entreprises et les individus prospèrent le plus au sein de réseaux collaboratifs qui permettent une identification rapide et des opportunités de test - le vivier mondial de talents offert par le travail virtuel n'est pas seulement un moyen de contenir la pandémie, mais aussi un moyen de créer les entreprises et les innovations qui nous feront sortir de ce.

Ce ne sera pas le dernier événement de cygne noir de notre vie. Par conséquent, la distinction entre « réflexion à court terme et réflexion à long terme » est insuffisante. Nous devons évaluer nos plans et nos horizons temporels au sein des supercycles, en nous basant sur la compréhension que le risque et la récompense se regrouperont considérablement autour des moments clés de crise et changeront tous les 10 ans environ. Avec suffisamment de planification et d'adaptabilité proactive, la prochaine crise peut être un tremplin plutôt qu'un obstacle. Rien de tout cela ne facilite l'actuel, mais cela offre une raison d'être optimiste. Un jour, nous pouvons y repenser quand quelqu'un nous demande comment nous sommes arrivés là où nous sommes maintenant.