Toptal 产品团队内部

已发表: 2022-03-11

产品管理是现代科技公司中要求最高、最重要的角色之一。建立一个高绩效的产品团队始终是一个挑战。扩展产品团队是一个更大的挑战。但远程完成所有这些工作可能代表了最大的成就。产品管理在 Toptal 的成功中起着举足轻重的作用，我们相信我们已经成功地建立了一支高绩效的远程产品团队。

我想与产品社区分享一些关于我们如何在 15 人的团队中工作的见解和最佳实践。

我们的价值

我们认真对待文化契合，在价值观方面我们有很高的标准。在现场环境中，一些文化或价值观的不匹配可以通过面对面的互动来解决。但是在远程设置中，我们没有这种奢侈，改变行为和态度要困难得多。因此，我们要求人们从第一天起就成为我们希望他们成为的样子。当然，每个人都应该遵守我们的公司价值观，但我们更加强调确保人们：

负责任的

我们要求每个产品经理都充当各自团队或产品的创始人。产品管理可能是科技领域最难的学科，因为它的从业者必须戴上许多不同的帽子，并且在没有管理权限的情况下驱动其他人——仅仅通过影响力。很多时候，您依赖于可能无法按预期交付的其他团队。我们要求我们的产品经理介入并尽一切努力实现他们的目标。我不断地告诉我的同事：“想象一下，你经营一家初创公司，而你有两个月的跑道。您需要发布您的产品并展示一些吸引力，以便筹集下一轮资金。投资者不在乎你的团队是否没有交付。这是你的生存之道。” 产品经理必须有这种主人翁意识，并尽一切可能实现他们的目标。

驱动和影响导向

我们希望团队中的每个人都设定雄心勃勃的目标，并推动他们周围的每个人实现这些目标。我们想要的是司机，而不是车手——他们有雄心壮志，想要有所作为。但雄心壮志是不够的。相反，产品经理必须努力推动变革。他们必须坚持不懈，努力消除所有障碍。以影响为导向在远程设置中很重要。没有面谈时间。我们不知道某人工作了多少小时，我们也不需要——重要的是结果。

有帮助

作为一个团队，我们希望不断改进。为此，我们希望每个团队成员都能为高级团队成员领导的多项团队卓越计划做出贡献。这些贡献是我们职业规划的一部分，对于成为高级产品经理仍然至关重要。

勤奋和热情

当你的输出少于你的输入时，你会感到疲劳和倦怠。如果你觉得你在做一些无意义的事情，那么你想尽量减少你花在这件事上的时间。我们想要的人不计算他们工作了多少小时，而是他们产生了多少影响——那些被他们的结果和成就驱动的人。

狠

我们希望团队中的每个人都不断地追求进步和卓越——产生更大的影响，成为更好的专业人士，并获得新的技能。我们希望人们永远不会满足于现状，而是不断提高标准，永不停止努力提高自己。

我们的面试流程

进入 Toptal 产品团队非常困难。我们从工作申请到招聘的转化率不到 0.1%。与招聘人员第一次面试的转化率低于 5%。我们有一个紧张的六步面试流程，以确保我们在硬技能、软技能以及最重要的文化契合度方面获得最优秀的人才。我们很少关注某人过去的经历或领域专长。相反，我们聘请具有扎实的产品意识、强大的执行能力并坚持我们的核心价值观的通才。

我们绝对比传统公司拥有强大的优势，因为我们的人才库是全世界。这为我们提供了更多的人才供应，并使我们能够提高标准。我们的招聘理念是消除误报（错误聘用），甚至以更多的误报（拒绝优秀候选人）为代价。雇用错误的人的成本和后果是如此具有破坏性，以至于如果我们对某人有疑问，我们就会通过。即使某人在所有面试中都获得了正面评价，我们仍然要求其中一名面试官成为该候选人的坚定拥护者，以便提供报价。

我们的产品管理流程

远程工作需要可靠的流程和框架。在现场环境中，可以通过面对面的互动完全解决或避免流程缺乏或各种低效问题。但是，在远程设置中，情况并非如此，为了解决这个问题，我们的产品管理流程包括两个主要步骤：产品发现和产品交付。要理解本节中的一些示例，重要的是要知道 Toptal 的核心业务是将公司与工程、设计、财务以及项目和产品管理方面的顶尖人才相匹配。

产品发现

问题空间

这一切都始于识别和理解问题。在这个阶段，产品经理与外部用户和内部利益相关者进行大量的用户研究，所有这些都是为了发现和理解他们的问题。这是一个持续的过程，全年重复。

每个产品经理都坚持让他们的利益相关者留在问题领域，如果他们提出自上而下的解决方案，我们会强烈反对。利益相关者应该带着问题来找我们，然后产品经理的工作就是与所有相关方合作以提出正确的解决方案。

我们还鼓励产品经理自己提出有趣的问题。我很自豪地说，我们决定作为一家公司解决的一些最大问题是由产品团队的人直接提出的。例如，在与许多客户和人才交谈后，我们意识到他们中的许多人在招聘过程完成后的整个参与过程中都需要支持和指导。因此，这已成为我们产品战略和 2020 年 OKR（目标和关键结果）的基石。

解决方案空间

对于最重要的问题，产品经理会进行多次头脑风暴，以提出潜在的解决方案。用户研究在这一步中也扮演着重要的角色，因为我们会回到用户身上来验证潜在的解决方案。此步骤的结果是针对每个已识别问题的许多潜在解决方案。

机会评估和优先排序

我们对各种解决方案进行潜在影响评估以及高水平的成本估算。然后，我们根据潜在的 ROI（投资回报率）进行优先排序。对于每一项举措，我们的目标是进行产品机会评估，讨论潜在影响、成本、风险、市场、用户等。机会评估是一个单页文件，用作宣传。阅读它的人应该了解我们正在尝试解决什么问题，我们打算如何做，要花多少钱，以及会有什么好处。

这是我们用于机会评估的模板：

OKR

作为公司和产品团队，我们已经全面采用了 OKR 目标设定框架。通常，问题识别阶段是设定正确目标的主要输入。其中一些目标源于公司的战略优先事项。但它也是自下而上的，我们的研究和我们发现的问题为 OKR 流程提供了信息。

有时，当涉及到关键结果时，我们会在确定关键问题后立即设置它们。例如，假设在与我们的人才进行研究后，我们发现他们中的一些人并没有坚持多久，因为他们在找工作方面没有取得太大的成功。这将导致以下 OKR：

帮助人才事半功倍

根据“加入网络后 Z 个月内流失的人才少于 X%”来衡量

在其他情况下，我们在确定问题后设定目标，并在提出一些潜在解决方案后设定关键结果。

用户研究

产品团队的 OKR 之一是用户研究。每个产品经理每年都必须进行最少数量的用户访谈和其他用户研究活动。我们现在正在建立一个用户研究团队，但产品经理仍然有责任推动研究和收集见解。老实说，如果您不与用户保持联系，您就无法成为产品经理。

产品发现的结果

我们最终得到了一份目标和关键结果的清单，对于后者，我们认为可以帮助我们实现这一关键结果的潜在举措清单。

这里需要提一下，产品经理不应该致力于交付特定的计划，而应该致力于实现特定的 OKR。倡议只是实现特定关键成果的手段。在一个季度中，产品经理可以自由地提出新的计划，并根据他们收到的进度和数据来改变他们的行动计划。

这是我们用于产品 OKR 的模板：

产品交付

规格

产品经理与业务利益相关者、设计师、内容作者和工程师合作，以提供：

产品简介或应建造的规格
设计
内容工件
发布计划或里程碑

在开发开始之前，利益相关者需要签署提议的解决方案，包括其设计和内容。

产品开发

这是实际的开发阶段。我们主要使用 Scrum，少数团队使用看板。

影响评估

衡量一切是我们产品文化的一部分，对于每个推出的功能，我们都会尝试衡量其影响。理想情况下，我们应该定量地衡量它（例如，转化率、速度或参与度增加）或通过用户研究定性地衡量它。对于每项计划，产品经理都需要填写一份影响评估表，他们在其中描述了相关计划的结果与机会评估的比较情况。

根据影响评估和收到的定性反馈，我们决定是否继续投资于各自的计划。如果决定是肯定的，我们就回到产品发现阶段。

我们的结构：OKR 工作组

在 Toptal 中，每个工程团队都拥有一个业务领域。例如，我们有人才获取、人才筛选、人才激活、人才保留等。逻辑是每个团队负责我们用户旅程的特定部分，并在该特定业务领域拥有专业知识。我们总是试图将一名产品经理与一个工程团队相匹配。

过去，为了促进跨团队协作，我们被组织成“小队”。我们有一个客户小组，由负责客户漏斗的所有团队、人才小组和平台小组组成。这种结构确实有助于集中注意力，但造成了很多孤岛和错位。例如，我们的团队结构使客户和人才团队之间的协作变得复杂，妨碍了我们提高人才与客户匹配速度的目标。我们面临的第二个问题是与运营不一致。为了提高匹配速度，我们需要让人才更快地申请，需要我们的匹配器更快地发送人才。仅通过产品功能无法实现这一目标。从本质上讲，我们的班组结构导致了产品经理之间以及产品经理和运营人员之间的协作问题。

所以今年，我们引入了 OKR 工作组的概念。对于产品团队拥有或支持的每个主要 OKR，我们都会创建一个跨职能团队，该团队由所有相关的工程团队、他们的产品经理、运营人员、设计人员等组成。

这样的团队有一个明确的目标——达到特定的 OKR。该小组每周或每两周开会讨论 OKR 的进展，审查结果或 KPI，并就问题和解决方案进行头脑风暴。他们都有相同的目标，并定期会面以推动进步。

我们的经营理念

作为一个团队，我们有一个扁平的结构，我们要求每个担任领导角色的产品经理在与他们的直接下属（即其他产品经理）一起工作时要亲自动手并支持执行。我们的领导风格与仆人式领导的理念有很多共同之处。我们的管理理念的核心原则是：

设置目的地

产品负责人必须告诉他们的团队他们应该去哪里，他们需要解决什么问题，以及他们应该把重点放在哪里。

显示道路

从 A 到 B 有多种方式。领导者的作用是帮助团队找到并遵循最短路径。

以最大速度到达那里

在帮助团队找到他们应该去哪里以及如何到达那里之后，领导者的角色是帮助他们更快地到达那里。这可以通过三种方式完成：

帮助团队提升技能。
消除障碍。
如有必要，提供额外的一双手——执行一些操作。

我们团队中的领导者是指指明要遵循的道路，然后成为他或她的直接下属的仆人的人。作为仆人，领导者必须帮助他们的团队，不仅要消除障碍，还要在能力低下或面临具有挑战性的问题时执行。领导者必须亲力亲为，随时准备投入火中，并以身作则。我们团队中没有只参加会议或仅充当沟通代理的经理。作为个人贡献者，我们的首席产品经理是表现最好的，他们的直接下属尊重他们，不仅因为他们的领导技能，还因为他们的执行能力。

卓越团队

我们渴望成为一个世界级的团队，为了实现这一目标，我们通过我们所说的“团队卓越计划”不断提高自己。每个计划都由设置各自 OKR 的高级团队成员所有。我们定期审查以跟踪进度并确保成功执行计划。

每个人都关心团队的整体成功和卓越，这是我们文化的一部分。在大多数公司中，此类举措是自上而下的，而在 Toptal 的产品团队中，与为改进团队做出贡献的每个人都有一种合作意识。

一些主要举措包括：

知识共享

目标是提升团队的技能。作为该倡议的一部分：

我们在 Slack 上有一个洞察频道，我们每周都会分享有趣的文章。
我们定期进行知识共享演示，在此期间，我们中的一个人向团队的其他成员介绍了一个他们是专家的主题。
我们带来外部或内部嘉宾演讲。
我们阅读产品管理书籍或文章，然后集思广益，讨论如何将要点应用到我们的团队中。目前，我们正在研究受Marty Cagan 的启发。
我们建议其他团队成员可以参加的课程或培训。

远程团队凝聚力和文化

远程工作为建立联系创造了一些障碍。但作为一个团队，我们感觉彼此很亲近，每次见面，都感觉像是一个大家庭或一群朋友。尽管地处偏远，但我们总是想与距离抗争，让人感觉就像在现场一样。作为该倡议的一部分：

我们每两周组织一次聚会，在此期间我们玩在线游戏并分享我们的经验、个人照片和工作之外的生活。
每个月，我们都会将产品经理分成三人一组，每个小组都会打电话来更好地了解彼此并讨论工作之外的事情。这就像一个迷你视频群聊。
除了一年中的一些较小的物理聚会外，我们每年都会在一个宽敞的出租房屋中进行异地聚会，在那里我们既能面对面交流，又能取得惊人的工作成果。

工作与生活的平衡

在 Toptal 担任产品经理是一项艰巨的工作，老实说，我们过去并没有最佳的工作与生活平衡。为了纠正这种不平衡，我们发起了一项专门的举措：

会议期间人们分享他们的个人目标，小组的其他成员为实现这些目标提供支持。
每个产品经理分享他们的锻炼的锻炼比赛。在月底，我们会为获胜者颁奖。
向团队进行演示，并就如何管理他们的远程工作生活方式提出建议。

这只是三个例子。我们还有其他几项卓越计划，例如产品管理流程、数据治理、提高产品经理效率和产品文档。

产品管理：顶级方式

我相信在 Toptal，我们已经成功建立了一支高绩效的产品团队，这有助于推动公司的高速增长。我们成功的关键支柱如下：

我们采用了现代产品管理的大多数最佳实践，特别强调产品发现、策略和用户研究。
我们已将这些最佳实践应用于我们的远程设置，并使其与传统设置相同甚至更有效。
我们建立了一种强大的责任感和主人翁文化，在这种文化中，每个人都有创始人的心态，真正关心产生影响，并坚持不懈地推动持续改进和团队卓越。
尽管我们是一个完全分散的团队，但我们建立了牢固的关系，通过联系和亲密关系将远程工作的负面影响降至最低。

在我看来，这个团队最显着的方面是，本文中描述的一切都是聪明和有动力的人之间紧密协作和极端团队合作的结果，而不是自上而下的执行。一切都是有机发生的，我相信这是人们共享共同价值观的结果。