Как руководить удаленными продуктовыми командами: ключевые черты успеха

Другие статьи, подобные этой, можно найти в нашем специальном отчете: Rise of Remote. Эта инициатива использует опыт Toptal, предоставляя инструменты и ресурсы в это время беспрецедентных перемен.

• • •

Распределенные и виртуальные команды охватывают быстро растущее число людей. Как должны адаптироваться менеджеры по продуктам? Учитывая их роль в координации инновационного процесса, менеджеров по продуктам может пугать перспектива выполнять свою работу удаленно.

Роли в инженерии, маркетинге или продажах, как правило, связаны с определенными задачами, которые легче адаптируются к распределенной работе. Процветание в качестве удаленного PdM требует фундаментальных изменений.

За более чем шесть лет удаленного управления продуктами я научился ключевым качествам эффективности и способам изменения навыков из офиса для работы в удаленной среде.

Лидерство в качестве менеджера по продукту

Роль менеджера по продукту уникально расположена на пересечении стратегии и исполнения. Недостаточно придумать правильную идею или функцию и убедить ваших заинтересованных лиц и команду создать ее — менеджеры по продукту должны выполнить свою работу и выполнить ее.

День в жизни PdM может состоять из таких задач, как написание спецификаций, создание макетов, работа с дизайнерами, проведение анализа, изучение аналитики, тестирование и предоставление отзывов инженерам, интервью с пользователями и общение с заинтересованными сторонами. Сделав шаг назад, основные компетенции менеджера по продукту вращаются вокруг четырех элементов: лидерство людей, коммуникация и прозрачность, идейное лидерство и культура, ориентированная на результат.

Народное лидерство . Менеджеры по продуктам должны руководить межфункциональными командами инженеров, дизайнеров и аналитиков данных, одновременно направляя и сотрудничая с заинтересованными сторонами. Одной из уникальных обязанностей менеджера по продукту является необходимость влиять и убеждать коллег из разных команд и уровней в организационной иерархии.

Коммуникация и прозрачность . Управление продуктом — это коммуникация. Вам необходимо общаться как со своими заинтересованными сторонами, так и с членами кросс-функциональной команды, чтобы согласовать свое видение и дорожную карту, предоставлять регулярные обновления статуса, сообщать о влиянии/результатах того, что вы создали, и собирать отзывы. Это задает правильный тон, темп и ожидания для команды.

Лидерство мысли . Помимо сплочения команд и заинтересованных сторон, менеджеры по продуктам оказывают влияние, разрабатывая инновационные идеи, улучшая существующие продукты и используя пользовательские инстинкты для понимания потребностей клиентов и заинтересованных сторон. В результате они должны обладать отличными навыками решения проблем и аналитическими способностями, а также демонстрировать креативность и глубокие знания в своей области.

Культура, ориентированная на результат . Одной из основ управления продуктом является создание продуктов, которые приносят конкретные результаты. Хорошие продакт-менеджеры должны ставить цели и задачи и измерять их достижение. Все члены межфункциональной команды должны знать об этих целях, и каждый должен заботиться о них и работать над их достижением.

Адаптация к удаленному управлению продуктами

Работая в удаленной команде, менеджеры по продуктам сталкиваются с теми же основными проблемами, что и их коллеги, которые работают как отдельные участники в других ролях. В основном это касается самодисциплины, построения культуры, получения отзывов и общения — темы, затронутые в предыдущих постах. В частности, PdM сталкиваются с уникальными проблемами, поскольку они управляют кросс-функциональными командами без прямых управленческих полномочий. В следующем разделе рассказывается о тактиках, процессах и инструментах, которые удаленные менеджеры по продуктам могут использовать для руководства командами и выпуска отличных продуктов.

Лидерство удаленных людей

Есть три основных области, на которых удаленный менеджер по продукту может сосредоточиться, когда дело доходит до управления персоналом. Они должны вдохновлять межфункциональные команды, способствовать продуктивному и прозрачному общению и формировать подотчетную, ориентированную на результат культуру.

Вдохновляйте членов команды

Дистанционное руководство, без невербальных сигналов и случайных взаимодействий, которые укрепляют доверие и эмпатию, по определению является сложной задачей, особенно для менеджеров по продукту. PdM возлагаются на ведущих членов команды, которые выполняют задачи, которые они не могут выполнить сами. В отличие от руководителя отдела продаж или разработки, PdM не может восполнить пробел и написать код для инженера или разработать веб-страницу, если дизайнер отстает.

Учитывая особую динамику, которая возникает при управлении кросс-функциональными командами, построение доверия и подача личного примера играют жизненно важную роль. Используя следующую тактику для построения прочных отношений с членами команды, удаленные менеджеры по продуктам могут превратить эту проблему в силу.

Установить доверие . В физической среде может быть легко завоевать доверие, полагаясь на социальные взаимодействия и личное взаимопонимание. В удаленной среде отсутствие физического контакта сводит на нет этот путь укрепления доверия. Это означает, что ярлыков нет. Вы не можете быть просто добродушным или дружелюбным, чтобы вам доверяли, вы должны быть по-настоящему искренними и заботиться о своих людях.

Предлагайте активную поддержку . Из-за меньшего количества личного социального взаимодействия труднее понять, когда член команды обеспокоен или сталкивается с проблемой. Удаленные менеджеры по продуктам должны заранее связываться со своими командами и планировать неформальные встречи на более личном уровне, поддерживая их, даже если их об этом не просили.

Члены команды должны чувствовать себя комфортно, обращаясь к своему PdM с любой проблемой. Например, хотя проблема с процессом развертывания технически должна решаться руководителем отдела разработки, инженеры также должны чувствовать себя комфортно, обращаясь по этому поводу к своему PdM.

Признайте отличное выступление . Мотивация членов команды — празднование побед, сочувствие неудачам — часть роли хорошего PdM. Будь то праздничные напитки или восторженные разговоры у кулера с водой, мотивировать людей в физической офисной среде легче органичным способом. Удаленные PdM должны преодолевать это ограничение, регулярно отмечая успехи и поощряя людей преодолевать неудачи, выделяя время на каждый вызов команды, чтобы открыто отмечать большие победы и образцовые усилия.

Подавать пример . Столкнувшись с жесткими сроками, хороший PdM прыгнет в окопы, внося свой вклад в тестирование, контроль качества и другие задачи в пределах своих возможностей. Удаленные PdM должны быть исключительно усердны в определении того, где требуется помощь, и делиться новостями о своей работе, принятии решений и ценностях, сообщая о своих усилиях команде, избегая при этом искушения показаться «хвастовством».

Прозрачное общение означает личное, неформальное взаимодействие

Успешные виртуальные лидеры должны помочь членам команды сосредоточиться как на лесу, так и на деревьях. Очевидный способ для продакт-менеджеров повысить наглядность — регулярно сообщать о планах, прогрессе и результатах остальной команде посредством групповых звонков. Продукты также следует обсуждать лично и неформально, как это происходит в физической среде.

Содействовать прозрачности . При работе в физическом офисе в небольшом или среднем стартапе адекватный уровень прозрачности может быть достигнут даже без преднамеренных процессов. В этих условиях заинтересованные стороны менеджера по продукту могут получать информацию посредством неформальных дискуссий во время обеденных перерывов или корпоративных мероприятий, или дискуссий, происходящих за соседним столом в открытом офисе, или чтения электронных досок. Однако по мере того, как компания растет или уходит на удаленную работу, видимость и прозрачность становятся проблемой.

Проблема с вызовами для обновления статуса больших групп заключается в том, что они могут привести к нечастым встречам из-за логистической сложности планирования регулярных встреч с большими группами. Более серьезная проблема заключается в том, что они могут быть непродуктивными — с таким количеством участников, которым не хватает визуальных подсказок, крупные звонки могут превратиться в рутинные обновления статуса, без места для мозгового штурма и решения проблем. Лучшие удаленные PdM сводят к минимуму большие групповые вызовы, вместо этого делая упор на сфокусированные небольшие группы или звонки один на один, где происходят ценные обсуждения и новости.

Поощряйте неформальное общение . Незапланированные разговоры между коллегами являются важными потоками знаний по всей организации. Этого можно достичь, организовав «тусовки», на которых члены команды могут обсудить любую тему помимо работы, создав виртуальную общую офисную среду, в которой люди продолжают выполнять свою работу, но могут взаимодействовать с другими членами команды на лету. Это дает возможность для спонтанных, но продуктивных бесед, сближает команду и повышает близость их отношений.

Еще одна хитрость заключается в том, чтобы сделать запланированные звонки менее утилитарными, зарезервировав первые несколько минут всех звонков и видеоконференций, чтобы просто поболтать о домашних животных, детях, планах на выходные, фильмах и т. д.

Способствуйте прямому общению . Удаленные менеджеры по продуктам должны быть особенно осторожны, чтобы не стать единственной точкой общения между заинтересованными сторонами, дизайнерами, инженерами, аналитиками и т. д. Это может привести к тому, что группы будут работать изолированно, когда они общаются друг с другом только через PdM. PdM должны поощрять открытое и прямое общение между членами своей межфункциональной команды, как это происходит в любой физической офисной среде.

Например, когда команда запускает успешную новую функцию, PdM должен сократить разрыв в общении между инженерами и заинтересованными сторонами, выступая в качестве канала, который позволяет инженерам «видеть» повседневное влияние их тяжелой работы.

Управляйте часовыми поясами и ожиданиями . Управление удаленными командами часто означает управление в разных часовых поясах и может потребовать долгих рабочих дней и странных часов. Если вы тяготеете к мышлению с 9 до 5 или если ваша энергия ослабевает после «обычного дня», поддержание неутомимого потока энергии и энтузиазма может показаться прямым путем к выгоранию.

Реальность такова, что PdM тратят значительную часть своего дня на ответы на вопросы и устранение препятствий, и эти запросы часто поступают в нерабочее время. Одна из тактик заключается в резервировании одного-двух 15-минутных интервалов в нерабочее время, чтобы снова войти в систему и ответить на важные вопросы. Вы также должны установить ожидания для своих команд в отношении того, сколько часов вы находитесь в сети и какие проблемы вы будете решать или решать, когда вы не в сети.

Культивируйте дух сотрудничества . Просто сказать людям, что им нужно работать вместе, не получится. Успешные удаленные руководители должны найти способы, позволяющие людям сотрудничать, что может означать устранение серьезных препятствий. Например, членам команды нужен легкий доступ к нужным инструментам, чтобы они могли получать ответы на вопросы, публиковать документы и делиться идеями. Им также необходимо создать командную среду, которая поощряет открытое и частое общение между теми, кто больше всего нуждается в совместной работе.

Сосредоточьтесь на результатах: с 9 до 5 не бывает

В идеальном мире у всех компаний должна быть культура, ориентированная на результат, где команды оцениваются и оцениваются по измеримым целям. На самом деле это бывает редко. Многие менеджеры подсознательно наблюдают, сколько часов работает их команда, а затем оценивают качество этой работы.

Не поддавайтесь искушению контролировать сотрудников на микроуровне. Вы не можете заставить посредственного работника работать более продуктивно, измеряя часы работы или властно проверяя его. При удаленной работе PdM должны сосредоточиться на результатах своей команды. Делают ли члены команды то, что обещали? Если вы доверяете своей команде, вам не нужно беспокоиться о нехватке личного времени, вы быстро обнаружите, выполняются ли этапы проекта.

Дистанционное интеллектуальное лидерство

Интеллектуальное лидерство — это второй столп лидерства в качестве менеджера по продукту, и, как и в случае с персоналом, оно создает уникальные проблемы в удаленном контексте.

Стимулируйте инновации и творчество

Учитывая, что отличные идеи чаще всего являются результатом командной работы и совместного мозгового штурма, инновации становятся проблемой в удаленной организации. Находясь в физическом офисе, команда может провести несколько часов в конференц-зале, провести несколько мозговых штурмов или даже дискуссий по принципу «кулер с водой», но с удаленными компаниями это обычно не так.

Удаленные менеджеры по продуктам должны назначать встречи для обсуждения своих идей и мозгового штурма с другими людьми и делать это таким образом, чтобы они могли извлечь из этого максимальную пользу. Самый эффективный способ сделать это — провести предварительный звонок, чтобы познакомить людей с проблемой, дать им время подумать, а затем вернуться на основную сессию без ограничений по продолжительности, на которую люди приходят подготовленными.

Продвигайте циклы обратной связи

Обратная связь с командой на всех этапах жизненного цикла необходима для создания отличных продуктов: на начальном этапе, при сборе требований, спецификации и пользовательском тестировании.

Удаленные менеджеры по продуктам должны дисциплинированно запрашивать отзывы и поддерживать участие своих команд. Когда рядом с вами сидят люди, сделать это намного проще, но в удаленной среде PdM могут стать слишком самодовольными, чтобы организовать необходимую логистику.

Построить экспертизу

PdM должен пользоваться доверием, уважением и быть лидером в своей области знаний. Чтобы завоевать такое доверие и авторитет, менеджеры по продуктам должны регулярно взаимодействовать со своими командами и делиться своим видением.

Лидеры мнений понимают, что вдохновляющее и общее видение может создать команду из незнакомцев. Создание группового повествования и миссии и участие вашей команды в этом может иметь значение.

Удаленные PdM выигрывают благодаря лидерству

Приспособиться к удаленному лидерству по продукту далеко не просто. При осторожном и внимательном подходе к проблемам, присущим удаленному управлению продуктами, открываются возможности роста как для отдельных менеджеров по продуктам, так и для организаций.

Оттачивая тактику лидерства, которая работает в удаленной среде, менеджеры по продуктам разовьют потрясающие навыки, которые можно будет перенести в неудаленную среду, создавая при этом условия, ведущие к устойчивой разработке фантастических продуктов.