Создание удаленной работы, часть 1: почему смешанные команды действительно терпят неудачу?

Другие статьи, подобные этой, можно найти в нашем специальном отчете: Rise of Remote. Эта инициатива использует опыт Toptal, предоставляя инструменты и ресурсы в это время беспрецедентных перемен.

• • •

Эта статья была первоначально опубликована до пандемии COVID-19, которая привела к массовому переходу на удаленную работу. Его идеи остаются полезными для компаний и частных лиц, адаптирующихся к такому способу работы.

Все хотят оптимального баланса между работой и личной жизнью. Это уже не просто приятная привилегия или что-то, доступное только тем, кто решил заняться фрилансом. По оценкам Global Workplace Analytics, к 2025 году около 70% рабочей силы будут работать удаленно не менее пяти дней в месяц.

Неудивительно, что удаленная работа становится все популярнее. Баланс между работой и личной жизнью, которого можно достичь, работая удаленно, несравним ни с какими другими политиками или льготами, которые могут предложить компании. Преимущества не только для отдельных лиц. Для организаций удаленность означает сокращение расходов и возможность легкого доступа к талантам со всего мира. Некоторые яростно утверждают, что оптимизация для новой экономики талантов больше не вариант.

Перед руководителями групп и менеджерами, управляющими удаленными командами или частично удаленными (смешанными) сотрудниками, возникают уникальные проблемы, и успех смешанной программы зависит от того, как эти проблемы решаются. В части 1 я рассмотрю уникальные проблемы, которые удаленная работа создает для команд и их менеджеров, и раскрою некоторые из основных факторов, лежащих в основе того, почему смешанная рабочая сила потерпела неудачу в прошлом.

Как мы обеспечиваем эффективность команды удаленно?

Удаленная работа — частично или полностью — это большое изменение в среде нашей компании. Мы переходим от поездки к чьему-то столу, чтобы задать вопрос, к тому, чтобы пинговать их в Slack или Microsoft Teams и ждать их ответа. Мы переходим от шуток рядом с копировальным аппаратом к молчаливой работе в одиночестве. От спонтанного кофе с коллегой до посещения кофеварки на кухне в одиночестве.

И это только повседневная рутина. Как насчет встреч? Рабочие отношения развиваются с течением времени при личном общении. Невербальная коммуникация составляет 93 % сообщения, которое мы доносим (55 % язык тела и 38 % тон голоса), и только 7 % состоит из произнесенных нами слов. Итак, что произойдет, если вместо этого мы будем постоянно встречаться по голосовой конференции? Как менеджеры могут создать доверие и уважение в своей команде издалека, способствуя культуре, основанной на уважении и высоких ожиданиях?

Кроме того, в мире, где инновации развиваются быстрее, чем когда-либо, необходимо иметь доступ к лучшим талантам. Лучше всего использовать широкий подход, который означает наличие разнородных команд, включающих постоянных сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день, фрилансеров и талантов из внутренних сетей, платформ талантов по запросу и т. д. Необходим комплексный подход к управлению талантами: целостный взгляд на команды вне зависимости от типа контракта или местоположения.

Все это создает огромные изменения в нашей рабочей среде, что также оказывает огромное влияние на то, как мы руководим удаленными командами и управляем ими.

«Уход на удалёнку» — не панацея (и другие предостережения)

Многие источники утверждают, что удаленная среда негативно влияет на то, как мы управляем и руководим командами. Тем более, когда команда смешанная, т. е. когда одни сотрудники работают из офиса, а другие — из дома.

Исследование, проведенное Тимоти Д. Голденом и Алланом Фроменом, рассмотрело 11 059 ответов из опроса, разосланного сотрудникам компании из списка Fortune 500. Результаты показывают, что, хотя влияние было скромным, удаленная работа менеджера негативно повлияла на рабочий опыт сотрудников (обратная связь, ясность, расширение прав и возможностей, профессиональное развитие, рабочая нагрузка) и результаты (удовлетворенность работой, намерения текучести, рабочий климат).

Возьмите Yahoo, HP или Best Buy в качестве другого примера. Все они входят в список Fortune 500, а HP и Best Buy входят в список Fortune 100. Все они запретили своим сотрудникам работать из дома еще в 2013 году. Все трое утверждают, что им нужно больше личного сотрудничества для решения больших проблем, с которыми компании сталкивались, когда оправившись от рецессии. IBM — еще одна компания из списка Fortune 100 — последовала их примеру в 2017 году с той же целью: способствовать сотрудничеству для решения организационных проблем (они так и не оправились от рецессии — с тех пор выручка заметно снизилась).

В более скандальном случае в 2014 году стало известно, что Ведомство по патентам и товарным знакам США находится под следствием. Информаторы сообщили, что удаленные работники широко злоупотребляют программой, завышая часы работы. В окончательном отчете сделан вывод о том, что эти утверждения невозможно проверить. Из-за подобных историй многие предположили, что дистанционное управление эффективностью команды не может быть столь же эффективным.

Луис Моска, генеральный директор American Management Services, апеллирует непосредственно к нашим амбициям как к лидерам и менеджерам, когда ставит под сомнение эффективность руководства удаленными командами: «Можете ли вы назвать хоть одного генерального директора компании Fortune, который поднялся по служебной лестнице благодаря своему или ее кухонный стол?

Вместо того, чтобы предполагать, что руководство удаленными командами — это всегда плохая идея, эти источники действуют как предостережение. Мы не должны недооценивать сложность руководства современными сложными командами. Кроме того, переход на удаленку не исправит плохое отношение, культуру, резкое падение доходов или неудовлетворительное лидерство.

Смешанная рабочая сила требует участия руководства

Расследование Управления по патентам и товарным знакам США не привело к каким-либо особым результатам, а в исследовании Golden and Fromen были опрошены сотрудники только одной компании. Таким образом, только потому, что ведущие удаленные команды там не работали, мы не можем предположить, что то же самое верно для любой другой компании, если у нас нет понимания почему (хотя мы можем догадываться).

На самом деле Best Buy признала, что их программа «в корне ошибочна с точки зрения лидерства». То же самое верно и для Yahoo. Тогдашний генеральный директор Марисса Майер была нанята для решения проблемы культуры в компании, но удаленные работники составляли небольшую часть сотрудников, что говорит нам о том, что проблема культуры должна была быть глубже. Она предположила, что для быстрого внесения изменений решение состоит в том, чтобы собрать всех в одних и тех же офисах. IBM, несмотря на то, что 40% ее сотрудников в течение многих лет работали удаленно, также приняла решение запретить удаленную работу в надежде улучшить совместную работу, собрав всех в одни и те же офисы.

Один элемент, который ясен из этих случаев, заключается в том, что смешанная рабочая сила требует одобрения сверху в форме формальных политик, таких как обязательные видеовстречи, надлежащие технологии и культура сотрудничества из любого региона. Без этих политик удаленные сотрудники могут почувствовать отсутствие вовлеченности, локальные сотрудники могут чувствовать себя обиженными, а общение и производительность организации пострадают.

Смешанная рабочая сила процветает в правильной среде

Многие исследования удаленной работы проливают свет на преимущества удаленной работы. Этот из Гарварда особенно интересен, потому что он показывает повышение производительности удаленных работников на 4,4% из… Ведомства по патентам и товарным знакам США! Они проводят исследование с удаленными работниками с 2012 года — до того, как в новостях появились слухи о предполагаемом завышении счетов. Ученые из Университета штата Пенсильвания проанализировали 46 исследований по удаленной работе и обнаружили, что удаленная работа повышает восприятие автономии, баланса между работой и личной жизнью, удовлетворенности ролью, удержания и даже улучшает отношения между сотрудником и руководителем. Это также снижает стресс, связанный с работой. Вдобавок ко всему, они не нашли никаких доказательств того, что удаленная работа напрямую связана с более слабыми отношениями на работе или некачественным сотрудничеством.

Множество других успешных компаний, особенно полностью удаленных компаний, доказывают обратное негативным примерам, приведенным выше. В Remotive в настоящее время в общей сложности 2501 компания нанимает на удаленные должности, 168 из которых распределены на 100%. Во всем мире 56% компаний либо полностью удалены, либо предлагают как удаленные, так и офисные должности. Успех полностью удаленных организаций доказывает возможности удаленной работы, но переход на смешанную работу сопряжен с серьезными препятствиями. Чтобы максимизировать доступ к лучшим в мире талантам, компаниям приходится сталкиваться с ними лицом к лицу.

Включение удаленной работы и создание общей стратегии управления талантами больше не вариант. Компании могут потерять слишком много с точки зрения доступа к критически необходимым талантам для реализации своих инициатив, гибкости и, в конечном итоге, конкурентоспособности. Положительной стороной всего этого является то, что работа со смешанной или полностью удаленной рабочей силой — это новая задача, которая открывает возможности для инновационных решений.

Во второй части я анализирую академическое исследование, проведенное с этой целью: «Эффективность лидерства в глобальных виртуальных командах». В этом исследовании, проведенном на полностью удаленных командах, я раскрою секреты достижения успеха в смешанных командах с удаленными участниками.