Создание удаленной работы, часть 2: секрет успеха в том, чтобы действовать как наставник

Другие статьи, подобные этой, можно найти в нашем специальном отчете: Rise of Remote. Эта инициатива использует опыт Toptal, предоставляя инструменты и ресурсы в это время беспрецедентных перемен.

• • •

• Почему удаленное руководство смешанными командами сложно и сложно
• Что делает удаленного руководителя эффективным
• Почему наставничество является наиболее важным стилем руководства при удаленном управлении
• Как сохранить вовлеченность и эффективность удаленных сотрудников

Эта статья была первоначально опубликована до пандемии COVID-19, которая привела к массовому переходу на удаленную работу. Его идеи остаются полезными для компаний и частных лиц, адаптирующихся к такому способу работы.

В Части 1: Смешанные команды терпят неудачу из-за плохого управления, я проанализировал, как провалились некоторые заметные инициативы смешанных команд. Могут возникнуть культурные проблемы, удаленные работники могут чувствовать себя обделенными, общение может пострадать, и, в конечном счете, менеджер может нести ответственность за неоптимальную эффективность команды.

Во второй части я исследую исследование культурно разнообразных, полностью удаленных глобальных команд, чтобы выяснить, к каким стилям руководства и качествам должны стремиться менеджеры смешанных команд, чтобы управлять эффективной смешанной командой. Я также включу свои рекомендации, основанные на многолетнем опыте работы с более чем 100 многонациональными компаниями, где я руководил локальными, частично удаленными и полностью распределенными командами.

Чтобы сразу перейти к основным выводам исследования, нажмите здесь.

Об исследовании

Исследование «Эффективность лидерства в глобальных виртуальных командах» проводилось двумя профессорами из Университета Бэйлора и включало 13 различных в культурном отношении глобальных команд из Европы, Мексики и США, которым был назначен лидер и поставлена ​​задача. Исследование было создано в соответствии с гипотезой о том, что управлять или руководить распределенной командой сложнее, чем держать всех в одном офисе. Авторы начали с того, что разобрали конкретные проблемы для удаленных участников, включая общение, культуру, логистику и технологии.

Они предположили, что эти проблемы требуют другого типа лидерства, когда команда распределена. В частности, следуя последним теориям лидерства, удаленные лидеры должны переключаться между разными стилями, чтобы их считали эффективными. Поскольку в удаленной среде есть нюансы, сложность поведения лидеров также должна возрасти.

Чтобы доказать это, Кейворт и Лейднер поставили задачу каждой из 13 удаленных команд, чтобы они могли сравнить глобальную эффективность. В конце проекта каждый член команды должен был заполнить анкету о лидере, оценивая различные роли, которые они могли использовать на протяжении всей задачи: новатор, посредник, продюсер, директор, координатор, наблюдатель, фасилитатор и наставник. Их также спрашивали об эффективности и общении команды, а также об их личном удовлетворении. Они разослали лидерам другой опрос с вопросами о работе их команды и общении.

Результаты оказались неожиданными и предоставили ключевую информацию менеджерам, надеющимся добиться успеха в своих смешанных командах. Вот что они узнали:

1. Управлять удаленными командами может быть проще, чем лично

Первое интересное открытие заключалось в том, что дистанционное лидерство может быть (немного) проще, чем личное общение. По-видимому, это связано с ограничениями удаленной среды. Несмотря на то, что эти причины считались более сложными, это может просто упростить ситуацию. Удаленные команды общаются в основном посредством письма и асинхронного общения (например, Slack, Zoom, Asana и Trello), что на самом деле приводит к меньшему количеству проблем с коммуникацией: меньше ненужных встреч, больше ясности в обмене сообщениями. Труднее сказать или написать «не то».

Если вы руководитель, представьте, что каждую возникающую проблему можно решить, только написав кому-нибудь с помощью предпочитаемого вами инструмента обмена сообщениями (например, Microsoft Teams или Slack) или позвонив ему (по аудио или видео). Вы не можете взять их на обычный кофе, чтобы погрузиться в проблему. Вы не можете вести разговор посреди офиса, который могли бы подслушать окружающие.

Сначала это может показаться ограничением, но подумайте дважды. Когда у вас всего два пути решения проблемы, ее решение становится более эффективным. Вам не нужно слишком много думать о том, какой может быть наилучший подход к проблеме, каковы предпочтения человека или беспокоиться о том, что другие подслушают ваш разговор.

2. Самые эффективные удаленные лидеры — наставники

Второй вывод заключается в том, что наиболее эффективные удаленные команды классифицировали своего лидера в первую очередь как наставника, проявляющего сочувствие и заботу один на один и относящегося к каждому члену чутко и заботливо. Членов команды направлял, поощрял, бросал вызов и мотивировал их лидер.

Это не значит, что этот лидер был только наставником. Как предполагалось в соответствии с современными поведенческими теориями, эффективный лидер должен уметь часто переключаться между стилями. Тем не менее, их наставнические качества ценились больше всего их высокоэффективными командами.

Это имеет смысл, если учесть те неудачные случаи, когда в значительной степени виновато неподдерживающее руководство, например, Yahoo, Best Buy, HP, IBM и Бюро по патентам и товарным знакам США.

Традиционных менеджеров хвалят за их роль брокера, продюсера и директора: за их харизму, влияние и способность доводить дело до конца. Первые два, однако, происходят естественно и спонтанно в условиях личного общения, но не переносятся естественным образом на удаленные команды. Кроме того, эти менеджеры — поколения X и старше — имеют многолетнюю традиционную структуру и, как правило, не спешат внедрять удаленные технологии и стимулировать культурные сдвиги в своих организациях.

Когда вся команда распределена, нет другого выбора, кроме как адаптироваться к изменениям и найти способы реализовать эти различные культурные качества.

Однако, когда только часть команды находится удаленно, это сложнее. Как менеджер, вы должны выполнять все обычные действия в офисе, а также активно использовать инструменты обмена сообщениями и присутствовать при каждом звонке. Помните, что вдобавок ко всему, ваши удаленные сотрудники ожидают, что вы воплотите роль наставника . Вам придется постоянно проявлять сочувствие и мотивировать каждого из них. Как вы можете это сделать, когда ваше время ограничено, и вы едва можете взаимодействовать с ними по сравнению с теми, кто сидит рядом с вами?

Относитесь к каждому человеку как к важной части команды. Не зацикливайтесь на том, где они сидят или сколько физического времени они проводят с вами. Вам нужен комплексный подход.

Если вы проводите еженедельные встречи один на один со всеми, делайте это и с удаленными работниками. Если вы часто пьете кофе здесь и там с некоторыми членами вашей команды, попробуйте связаться в чате и завязать непринужденную беседу с вашим удаленным сотрудником. Если вы хотите пойти выпить в пятницу днем, запланируйте встречу с кулером для воды со всей командой. Чтобы держать всех в курсе, также важно работать открыто с удаленными членами вашей команды. Большинство идей, действий, планов и процессов необходимо фиксировать в цифровом формате. Встречи могут быть записаны, заметки могут быть переданы через центральное расположение файлов. Предоставление высокой наглядности выполняемой работы имеет первостепенное значение.

Ученые Университета штата Пенсильвания не нашли никаких доказательств — в 46 исследованиях — прямой связи удаленной работы с некачественным сотрудничеством или отношениями в команде. Поэтому проявите творческий подход и найдите способы вовлечь этих удаленных сотрудников в повседневную жизнь офиса — покажите, что вы заботитесь о них и цените их.

3. Лидерам нужны независимые сотрудники (плюс личный анекдот)

Вот забавная парадигма: в то время как высокоэффективным командам нужен наставник, руководителям удаленных сотрудников нужны независимые сотрудники, которым не нужна поддержка.

Боже, я знаю, каково это.

Во время моей последней удаленной руководящей должности я руководил очень интересным проектом с очень талантливыми людьми. Мы регулярно проверяли, продвигается ли проект и нет ли блокировщиков. В остальное время я полностью доверял команде работать самостоятельно, основываясь на прошлых проектах с ними и их большом опыте.

За месяц до родов я решил углубиться, чтобы подробно рассмотреть работу и…

Катастрофа.

Задачи, отмеченные как выполненные, на самом деле не были завершены, а качество было довольно низким по сравнению с предыдущими проектами. Я не мог понять, что произошло. Мы все согласовали процесс и рабочий процесс, но он явно не работал.

Так что случилось?

С ними я изменил свою основную руководящую роль. Я прошел путь от наставника до координатора. Я отступил назад и просто проверил прогресс и блокираторы во время стендапа. Именно тогда я узнал, насколько ценна эта роль наставника при работе с удаленными командами.

Я знаю, каково это — хотеть иметь команду, которая берет задание и уходит, но при удаленной работе вашим командам нужно нечто большее — больше прямого внимания с вашей стороны, чтобы чувствовать, что они нужны.

В офисе мы делаем это естественно. Наша команда рядом, и они будут собирать отзывы и постоянно взаимодействовать друг с другом. Вопросы будут возникать спонтанно, и мы будем решать проблемы вместе.

Удаленная работа гораздо более изолирована. Некоторые дополнительные усилия, чтобы соединиться друг с другом, необходимы для развития вовлеченности. Помимо простого общения в Slack или Microsoft Teams или регулярных личных встреч, подробная обратная связь говорит вашим сотрудникам, что вы заботитесь об их работе и готовы помочь им.

Однако это может показаться пугающим. Чтобы сесть и подробно рассмотреть все, требуется много времени. Попробуйте эти советы:

• Запланируйте это. Раз в неделю выделяйте время не только для быстрой проверки их работы, но и для того, чтобы погрузиться в нее. Включение этого пункта в повестку дня поможет вам найти для него время и придать ему то значение, которого он заслуживает.

• Сообщите им, когда это произойдет. Для них важно иметь некоторые ожидания: Будет ли это еженедельно? Раз в две недели? Вы предоставите письменный отзыв? Где будет жить эта обратная связь?

• Дайте четкие и подробные комментарии к своей работе. Используйте свои общие стратегии обратной связи. Укажите как на хорошее, так и на плохое, а в отношении последнего убедитесь, что оно носит конструктивный характер.

• Сотрудничайте открыто. Записывайте встречи, записывайте заметки, идеи, планы проектов и процессы в цифровом виде и храните их на видном месте, где к ним могут получить доступ удаленные члены команды. Труднее заблудиться, когда есть карты.

Наконец, и прежде всего:

• Не думайте, что это отнимает много времени. Уверяю вас, что времени, которое вы тратите на общение с другими сотрудниками в офисе, больше, чем вам требуется для этого!

• Не недооценивайте это. Ваши сотрудники хотят знать, что вы заботитесь об их работе, и предоставление обратной связи после подробного изучения — лучший способ донести это сообщение.

4. Последнее предостережение: быть наставником недостаточно

Итак, мы узнали, что роль наставника — это то, что больше всего ценят 13 исследованных удаленных команд. Мы увидели, почему это важно и как это сделать, но вот последнее предостережение — овладения ролью наставника недостаточно!

Современные теории лидерства говорят о сложных моделях поведения. Это означает, что эффективные лидеры должны не просто поменяться ролями, но и преуспеть во многих способностях в двух основных областях: выполнение задач (коммуникация и ясность ролей) и построение отношений (понимание и лидерское отношение).

К счастью, все это очень похоже на личное управление, но важно знать, что удаленные работники считают общение своей задачей №1. Как мы видели до сих пор, проблемы с коммуникацией приводят к отсутствию участия удаленных сотрудников и большому недопониманию в общении, что в конечном итоге приводит к неэффективности.

Независимо от того, является ли ваша команда полностью распределенной или у вас всего несколько членов, работающих удаленно, ключевая проблема коммуникации заключается в том, что многое происходит асинхронно (т. е. сообщения не доставляются и не принимаются одновременно). Поэтому навыки письма необходимы при руководстве удаленными командами. Все нужно документировать и сообщать в письменной форме, чтобы все оставались на одной волне, а также нужно уметь мотивировать и вовлекать сотрудников в письменной форме. Этот метод общения должен быть принят и культурно — всей командой — чтобы он действительно прижился. Если вы руководите удаленной командой через Slack, то остальная часть офисной команды не должна общаться отдельно, например, по электронной почте.

Несколько советов по общению со смешанными командами

Вот несколько советов, как наладить эффективную коммуникацию внутри и между удаленными командами:

• Договоритесь о вики или центральном источнике информации. Открытая работа является ключом к тому, чтобы все были на одной волне. Учитывайте пользовательский опыт:
  • Не пользуйтесь несколькими источниками правды или разными инструментами, если вы не хотите сводить людей с ума (и, в конце концов, вам придется иметь дело с рассогласованием).
  • Не ожидайте, что они прочитают несколько 135-страничных документов, чтобы найти конкретный ответ. Кроме того, не давайте только небольшое описание без возможности углубиться в дополнительную информацию, чтобы получить контекст, когда это необходимо.
  • Относитесь к центральному источнику знаний как к текущему проекту, самому важному, которому вы всегда уделяете приоритетное внимание. Без него все будут тянуть в разные стороны.
  • Используйте эту вики, чтобы внести ясность во все области, такие как роли, ожидаемые сроки (когда они могут до вас дойти?) или цели проекта.

• Назначайте встречи только в случае необходимости. Поскольку для того, чтобы работать открыто , нам нужно держать все в письменном виде, проведение многочисленных совещаний — особенно с участием только членов офисной команды — легко и быстро работает против этой новой прозрачной культуры. Если вы не пригласите всех на собрание, те, кто не присутствует, будут чувствовать себя исключенными. Если вы пригласите всех, фактическая работа не будет выполнена. Убедитесь, что вы планируете встречи только тогда, когда это необходимо. Держите остальных онлайн.

• Относитесь к личным встречам с удаленными членами команды как к неприкосновенности .
  • Планируйте их регулярно. Выберите время и дату для 1:1 и сделайте это повторяющимся событием.
  • Никогда не переносите и не приходите поздно. Нет худшего сообщения для ваших сотрудников, чем «Мое время и приоритеты здесь важнее, чем то, что вы там делаете». С другой стороны, соблюдение графика и прибытие вовремя всегда помогут укрепить это доверие и вовлеченность.
• Не стесняйтесь с клавиатурой. Когда вы что-то говорите, человек, с которым вы разговариваете, имеет возможность задать вам вопрос, чтобы лучше понять вас. Это невозможно, когда общение происходит асинхронно. Иногда люди будут в сети и сразу же ответят, но в большинстве случаев этого не произойдет. Убедитесь, что вы четко доносите сообщение.
  • Не будьте односложным типом. Если вы не хотите отвечать на вопрос просто «ОК» или просто «Да» или «Нет» при личной встрече, не делайте этого в письменной форме! Объясните свое обоснование и предоставьте контекст, как если бы вы разговаривали, чтобы заинтересовать их.
  • Предугадывайте вопросы, которые вы можете получить. Ты знаешь свою команду. Вы знаете, что кто-то обычно спрашивает или с чем у него возникают проблемы. Предвидеть это. Ответьте на это сразу, вместо того, чтобы ждать, пока они спросят, пока пройдет еще 12 часов.
  • Будьте кратки, но основательны. Это может показаться противоречивым, но на самом деле это не так. Думайте об этом как о постепенном раскрытии информации. Вы начинаете с краткого вступления, похожего на резюме, а затем продолжаете с некоторой дополнительной информацией, такой как контекст или предвосхищение этих вопросов, чтобы донести полное сообщение, которое (надеюсь) не требует много времени назад и вперед.
• Используйте письменность в своих интересах. Многим людям письмо кажется утомительным и даже скучным. Это не должно быть. Писать так же, как говорить… но пальцами. Пишите так же, как вы говорите, поэтому, когда люди читают, они узнают, что это вы (например, по вашему голосу). Используйте это в своих интересах. Подумайте об этом: иногда, когда мы говорим, мы ходим по кругу, когда что-то решаем. В других случаях наш рот работает быстрее, чем наш мозг, и мы говорим то, что лучше бы не говорили. Когда вы пишете, вы можете быть намного эффективнее. Вы можете синтезировать свои мысли вместо того, чтобы ходить по кругу, и вы можете не говорить неверных вещей. Кроме того, писать так же, как вы говорите, гораздо более мотивирует и привлекает, чем чтение некоторых формальных строк.

С нетерпением жду

Удаленность никуда не денется, и управленческие стили должны адаптироваться, чтобы использовать этот мощный актив в рамках общей стратегии управления талантами.

Наш мир развивается быстрее, чем когда-либо, и организации должны иметь возможность быстро реагировать на изменения и оставаться конкурентоспособными. Они не могут этого сделать, если они ограничены талантами, доступными в радиусе 100 миль, или если они не понимают удаленной работы. Команды должны выбрать целостный маршрут, повышая эффективность поиска талантов вне зависимости от местоположения, поколения или типа контракта. Лидеры должны активно стимулировать изменения, чтобы привлекать нужные (т. е. лучшие) таланты. Это станет еще более важным, поскольку работники, являющиеся носителями цифровых технологий, входят в традиционную рабочую силу и сливаются с ней.

Удаленная работа дает огромные преимущества как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации. Как команда, вы можете просто принять это как новую задачу лидерства для себя: убедиться, что каждый, удаленный или нет, чувствует себя включенным и вовлеченным, чтобы сохранить и даже повысить эффективность команды.

И последнее, но не менее важное: не уклоняйтесь от перехода на удаленный режим самостоятельно — в качестве менеджера — и пользуйтесь теми же преимуществами. Конечно, слова Луи Моски попали в точку: мы не можем «назвать хотя бы одного генерального директора компании из списка Fortune, который поднялся по служебной лестнице благодаря своему кухонному столу». Знаешь что? Такого еще никто не делал... пока .