Внутри продуктовой команды Toptal

Управление продуктом — одна из самых требовательных и важных ролей в современных технологических компаниях. Создание высокоэффективной продуктовой команды всегда является сложной задачей. Масштабирование продуктовой команды — еще более сложная задача. Но выполнение всего этого удаленно может представлять собой самое большое достижение. Управление продуктами играет ключевую роль в успехе Toptal, и мы считаем, что нам удалось создать высокоэффективную удаленную команду по продуктам.

Я хотел бы поделиться с продуктовым сообществом некоторыми мыслями и рекомендациями о том, как мы работаем в нашей команде из 15 человек.

Наши ценности

Мы серьезно относимся к культурному соответствию, и у нас есть высокая планка, когда речь идет о ценностях. В локальной среде некоторые культурные или ценностные несоответствия могут быть устранены путем личного общения. Но при удаленной установке у нас нет такой роскоши, и гораздо сложнее изменить поведение и отношение. Таким образом, мы требуем, чтобы люди были такими, какими мы хотим их видеть с первого дня. Естественно, что все должны придерживаться ценностей нашей компании, но еще больше мы делаем акцент на том, чтобы люди были:

Подотчетный

Мы требуем, чтобы каждый менеджер по продукту действовал как основатель своей команды или продукта. Управление продуктом может быть самой сложной дисциплиной в технологической сфере, поскольку его специалисты должны носить много разных шляп и управлять другими без управленческих полномочий — просто посредством влияния. Часто вы зависите от других команд, которые могут не соответствовать ожидаемым результатам. Мы требуем, чтобы наши менеджеры по продукту вмешивались и делали все возможное для достижения своих целей. Я постоянно говорю своим коллегам следующее: «Представьте, что вы запускаете стартап, и у вас есть взлетно-посадочная полоса в два месяца. Вам нужно отправить свой продукт и показать некоторую поддержку, чтобы собрать следующий раунд финансирования. Инвесторам все равно, если ваша команда не справилась. Для вас это задача выживания». Менеджеры по продукту должны иметь это чувство сопричастности и делать все необходимое для достижения своих целей.

Управляемый и ориентированный на воздействие

Мы хотим, чтобы каждый в нашей команде ставил перед собой амбициозные цели и подталкивал всех вокруг к достижению этих целей. Нам нужны водители, а не гонщики, амбициозные люди, которые хотят что-то изменить. Но амбиций недостаточно. Вместо этого продакт-менеджеры должны настойчиво добиваться изменений. Они должны быть безжалостными и сражаться, чтобы убрать все препятствия. Ориентированность на воздействие важна при удаленной установке. Фейстайма нет. Мы не знаем, сколько часов кто-то работает, да нам это и не нужно — важен результат.

Полезный

Как команда, мы стремимся к постоянному совершенствованию. Чтобы это произошло, мы ожидаем, что каждый член команды внесет свой вклад в ряд инициатив по совершенствованию команды, возглавляемых старшими членами команды. Такой вклад является частью нашей карты карьеры и по-прежнему важен для того, чтобы стать старшим менеджером по продукту.

Трудолюбивый и страстный

Усталость и выгорание — это чувства, которые вы испытываете, когда ваш результат меньше, чем ваш вклад. Если вы чувствуете, что делаете что-то бессмысленное, то вам нужно свести к минимуму время, которое вы тратите на это дело. Нам нужны люди, которые считают не то, сколько часов они работают, а то, какое влияние они оказывают, — люди, которые руководствуются своими результатами и достижениями.

Безжалостный

Мы хотим, чтобы каждый в команде постоянно стремился к прогрессу и совершенству, чтобы оказывать большее влияние, становиться лучшими профессионалами и приобретать новые навыки. Нам нужны люди, которые никогда не довольствуются существующим положением вещей, а вместо этого постоянно поднимают планку и никогда не перестают пытаться улучшить себя.

Наш процесс интервью

Попасть в продуктовую команду Toptal чрезвычайно сложно. Наша конверсия из заявления о приеме на работу в наем составляет менее 0,1%. Конверсия с первого собеседования с рекрутером меньше 5%. У нас есть интенсивный шестиэтапный процесс собеседования, чтобы гарантировать, что мы получаем лучших людей с точки зрения жестких навыков, социальных навыков и, что наиболее важно, культурного соответствия. Мы редко смотрим на чей-то прошлый опыт или опыт в предметной области. Вместо этого мы нанимаем универсалов, у которых есть четкое представление о продукте, сильные навыки исполнения и приверженность нашим основным ценностям.

У нас определенно есть сильное преимущество перед традиционными компаниями, так как наш кадровый резерв — это весь мир. Это дает нам гораздо больший запас талантов и позволяет поднять планку выше. Наша философия найма состоит в том, чтобы исключить ложные срабатывания (неправильные наймы) даже за счет большего количества ложных срабатываний (отказ от хороших кандидатов). Стоимость и последствия найма не того человека настолько разрушительны, что если у нас есть сомнения по поводу кого-то, мы отказываемся. Даже если кто-то получает положительные отзывы на всех собеседованиях, мы все равно требуем, чтобы один из интервьюеров был активным сторонником этого кандидата, чтобы сделать предложение.

Наш процесс управления продуктом

Для удаленной работы требуются надежные процессы и рамки. В локальной среде отсутствие процессов или различные неэффективности можно решить или полностью избежать с помощью личного взаимодействия. Однако при удаленной настройке это не так, и для решения этой проблемы наш процесс управления продуктом состоит из двух основных этапов: обнаружение продукта и доставка продукта. Чтобы понять некоторые из примеров в этом разделе, важно знать, что основной бизнес Toptal заключается в подборе компаний с лучшими талантами в области проектирования, дизайна, финансов, а также управления проектами и продуктами.

Открытие продукта

Проблемное пространство

Все начинается с выявления и понимания проблем. На этом этапе менеджеры по продуктам проводят тщательное исследование пользователей с внешними пользователями и внутренними заинтересованными сторонами с единственной целью — выявить и понять их проблемы. Это непрерывный процесс, который повторяется в течение года.

Каждый менеджер по продукту настаивает на том, чтобы его заинтересованные стороны оставались в пространстве проблем, и мы решительно сопротивляемся, если они предлагают решения сверху вниз. Заинтересованные стороны должны обращаться к нам с проблемами, а затем работа менеджера по продукту заключается в работе со всеми соответствующими сторонами, чтобы предложить правильные решения.

Мы также поощряем продакт-менеджеров самим придумывать интересные задачи. Я горжусь тем, что некоторые из самых больших проблем, которые мы решили решить как компания, были подняты непосредственно людьми из команды разработчиков. Например, пообщавшись со многими клиентами и специалистами, мы поняли, что многие из них нуждаются в поддержке и руководстве на протяжении всего периода сотрудничества после завершения процесса найма. В результате это стало краеугольным камнем нашей продуктовой стратегии и наших OKR на 2020 год (цели и ключевые результаты).

Пространство решений

Для наиболее важных проблем менеджеры по продукту проводят ряд мозговых штурмов, чтобы найти возможные решения. Исследование пользователей также играет важную роль на этом этапе, поскольку мы возвращаемся к пользователю для проверки потенциальных решений. Результатом этого шага является ряд возможных решений для каждой выявленной проблемы.

Оценка возможностей и расстановка приоритетов

Мы проводим оценку потенциального воздействия различных решений, а также общую оценку затрат. Затем мы расставляем приоритеты в соответствии с потенциальной рентабельностью инвестиций (возврат инвестиций). Для каждой инициативы мы стремимся иметь оценку возможностей продукта, в которой обсуждаются потенциальное влияние, стоимость, риски, рынок, пользователи и т. д. Оценка возможностей — это документ на одной странице, который действует как презентация. Кто-то, читающий его, должен понимать, какие проблемы мы пытаемся решить, как мы планируем это делать, сколько это будет стоить и каковы будут преимущества.

Это шаблон, который мы используем для оценки возможностей:

OKR

Как компания и продуктовая команда, мы полностью внедрили структуру постановки целей OKR. Обычно этап выявления проблемы является важным фактором для постановки правильных целей. Некоторые из этих целей вытекают из стратегических приоритетов компании. Но это также работает и снизу вверх, когда наши исследования и выявленные нами проблемы формируют процесс OKR.

Когда дело доходит до ключевых результатов, иногда мы устанавливаем их сразу после выявления ключевых проблем. Например, давайте предположим, что, проведя исследование с нашими талантами, мы обнаружили, что некоторые из них не задерживались надолго, потому что им не удавалось найти работу. Это приведет к следующему OKR:

Помогите талантливым специалистам найти больше рабочих мест с меньшими усилиями

Измеряется по «менее X% талантов, которые будут уволены в течение Z месяцев после присоединения к сети».

Есть и другие случаи, когда мы ставим цель после выявления проблем и устанавливаем ключевые результаты после того, как придумываем некоторые потенциальные решения.

Исследование пользователей

Одной из OKR продуктовой команды является исследование пользователей. Каждый менеджер продукта должен проводить минимальное количество интервью с пользователями и других исследований пользователей в год. Сейчас мы формируем группу по исследованию пользователей, но менеджеры по продукту по-прежнему будут нести ответственность за проведение исследований и сбор информации. По моему честному мнению, вы не можете быть продакт-менеджером, если не общаетесь со своими пользователями.

Результат открытия продукта

В итоге мы получаем список целей и ключевых результатов, а для последнего — список потенциальных инициатив, которые, по нашему мнению, помогут нам достичь этого ключевого результата.

Здесь важно упомянуть, что менеджеры по продуктам должны брать на себя обязательство не по реализации конкретных инициатив, а по выполнению конкретных OKR. Инициативы являются лишь средством для достижения конкретных ключевых результатов. В течение квартала менеджеры по продукту могут свободно выдвигать новые инициативы и изменять свой план действий в зависимости от прогресса и данных, которые они получают.

Это шаблон, который мы используем для наших OKR продукта:

Доставка продукта

Характеристики

Менеджеры по продукту работают с заинтересованными сторонами, дизайнерами, авторами контента и инженерами, чтобы обеспечить:

• Краткие сведения о продукте или спецификации того, что должно быть построено
• Дизайн
• Артефакты контента
• Планы выпуска или вехи

Перед началом разработки заинтересованные стороны должны утвердить предлагаемое решение, включая его дизайн и содержание.

Разработка продукта

Это фактический этап разработки. В основном мы работаем по Scrum, а несколько команд используют Kanban.

Оценка воздействия на

Это часть нашей культуры продукта — измерять все, и для каждой запускаемой функции мы пытаемся оценить ее влияние. В идеале мы должны измерять его количественно (например, увеличение конверсии, скорости или вовлеченности) или качественно посредством исследования пользователей. Для каждой инициативы менеджеры по продукту должны заполнить форму оценки воздействия, в которой они описывают, как результаты рассматриваемой инициативы сравниваются с оценкой возможностей.

Основываясь на оценке воздействия и полученных качественных отзывах, мы решаем, будем ли мы продолжать инвестировать в соответствующую инициативу. Если решение положительное, мы возвращаемся к этапу обнаружения продукта.

Как мы устроены: рабочие группы OKR

В Toptal каждая команда инженеров владеет бизнес-доменом. Например, у нас есть привлечение талантов, проверка талантов, активация талантов, удержание талантов и т. д. Логика заключается в том, что каждая команда отвечает за определенную часть пути пользователя и имеет опыт в этой конкретной области бизнеса. Мы всегда стараемся подбирать одного менеджера по продукту к одной инженерной команде.

Чтобы способствовать межкомандному сотрудничеству, в прошлом мы были организованы в «отряды». У нас была клиентская команда, в которую входили все команды, ответственные за клиентскую воронку, команда талантов и команда платформы. Эта структура определенно помогла сосредоточиться, но создала много разрозненности и несогласованности. Например, структура нашей команды усложняла сотрудничество между клиентом и командой талантов, мешая нашей цели увеличить скорость, с которой мы подбираем таланты для наших клиентов. Второй проблемой, с которой мы столкнулись, было несовпадение операций. Чтобы увеличить скорость подбора, нам нужно было, чтобы таланты применялись быстрее, и нужны были наши подборщики, чтобы отправлять таланты быстрее. Эта цель не может быть достигнута только за счет характеристик продукта. По сути, наша структура отряда вызывала проблемы в сотрудничестве между менеджерами по продукту, а также между менеджерами по продукту и операционным персоналом.

Поэтому в этом году мы представили концепцию рабочей группы OKR. Для каждого основного OKR, которым владеет или поддерживает продуктовая команда, мы создаем кросс-функциональную команду, состоящую из всех соответствующих инженерных команд, их менеджеров по продукту, специалистов по эксплуатации, дизайну и т. д.

У такой группы есть четкая цель — достичь определенного OKR. Группа встречается еженедельно или раз в две недели, чтобы обсудить прогресс в отношении OKR, просмотреть результаты или ключевые показатели эффективности, а также провести мозговой штурм по проблемам и решениям. У них у всех одна цель, и они регулярно встречаются, чтобы добиться прогресса.

Наша философия управления

Как команда, у нас плоская структура, и мы требуем, чтобы каждый менеджер по продукту на руководящей роли был практическим и поддерживал исполнение при работе со своими непосредственными подчиненными (то есть с другими менеджерами по продукту). Наш стиль руководства имеет много общего с идеей лидерства-слуги. Основными принципами нашей философии управления являются:

Установите пункт назначения

Лидеры продукта должны сообщить своим командам, куда они должны идти, какие проблемы им нужно решить и на чем им следует сосредоточить свое внимание.

Показать дорогу

Есть несколько способов добраться из пункта А в пункт Б. Роль лидера состоит в том, чтобы помочь команде найти кратчайший путь и следовать ему.

Доберитесь туда на максимальной скорости

Помогая команде определить, куда им следует идти и как туда добраться, роль лидера состоит в том, чтобы помочь им добраться туда быстрее. Это можно сделать тремя способами:

1. Помогите команде повысить свои навыки.
2. Убрать блокпосты.
3. Предложите лишнюю пару рук — проведите какое-нибудь исполнение — если необходимо.

Лидер в нашей команде — это тот, кто указывает путь, по которому следует идти, а затем становится слугой своих непосредственных подчиненных. Как слуги лидеры должны помогать своей команде не только устраняя препятствия, но и выполняя задания, когда возможности невелики или когда они сталкиваются со сложной проблемой. Лидеры должны быть практичными, готовыми броситься в огонь и подавать пример. В нашей команде нет места для менеджеров, которые только посещают собрания или действуют исключительно в качестве доверенных лиц. Наши ведущие продакт-менеджеры были лучшими исполнителями в качестве индивидуальных участников, и их непосредственные подчиненные уважали их не только за их лидерские качества, но и за их способность выполнять задачи.

Командное мастерство

Мы стремимся стать командой мирового класса, и для достижения этого мы постоянно совершенствуемся с помощью того, что мы называем «инициативами командного совершенствования». Каждая инициатива принадлежит старшему члену команды, который устанавливает соответствующие OKR. У нас есть регулярные обзоры, чтобы отслеживать прогресс и убедиться, что инициативы выполняются успешно.

Частью нашей культуры является то, что каждый заботится об общем успехе и превосходстве команды. В большинстве компаний такие инициативы исходят сверху вниз, тогда как в продуктовой команде Toptal существует чувство партнерства со всеми, кто вносит свой вклад в улучшение команды.

Некоторые крупные инициативы включают:

Обмен знаниями

Цель состоит в том, чтобы повысить квалификацию команды. В рамках этой инициативы:

• У нас есть аналитический канал в Slack, где мы каждую неделю делимся интересными статьями.
• У нас регулярно проводятся презентации по обмену знаниями, во время которых один из нас представляет тему, в которой он является экспертом, остальной команде.
• Мы привозим внешних или внутренних приглашенных спикеров.
• Мы читаем книги или статьи по управлению продуктами, а затем проводим мозговой штурм о том, как мы можем применить полученные выводы в нашей команде. Сейчас мы работаем над Inspired by Marty Cagan.
• Мы предлагаем курсы или тренинги, которые могут пройти другие члены команды.

Сплоченность и культура удаленной команды

Удаленная работа создает некоторые препятствия для общения. Но как команда мы чувствуем себя близкими друг другу, и каждый раз, когда мы встречаемся лично, мы чувствуем себя большой семьей или группой друзей. Несмотря на то, что мы находимся далеко, мы всегда хотим преодолеть расстояние и создать ощущение, что мы на месте. В рамках этой инициативы:

• Раз в две недели мы организуем встречи, во время которых играем в онлайн-игры и делимся своим опытом, личными фотографиями и жизнью вне работы.
• Каждый месяц мы объединяем менеджеров по продуктам в группы по три человека, и каждая группа созванивается, чтобы лучше узнать друг друга и обсудить вопросы вне работы. Это как мини-тусовка.
• Помимо небольших физических встреч в течение года, у нас есть ежегодные выездные встречи в просторном арендованном доме, где мы лично общаемся и достигаем потрясающих результатов в работе.

Баланс между работой и личной жизнью

Быть менеджером по продукту в Toptal — ответственная работа, и, честно говоря, в прошлом у нас не было лучшего баланса между работой и личной жизнью. Чтобы исправить этот дисбаланс, мы начали специальную инициативу:

• Сессии, во время которых люди делятся своими личными целями, а остальная часть группы оказывает поддержку в их достижении.
• Соревнование по тренировкам, где каждый менеджер по продукту делится своими тренировками. В конце месяца мы дарим приз победителю.
• Презентации для команды с предложениями о том, как управлять их удаленным стилем работы и жизни.

Это только три примера. У нас есть несколько других инициатив по совершенствованию, таких как процесс управления продуктами, управление данными, повышение эффективности менеджеров по продуктам и документация по продуктам.

Управление продуктом: лучший способ

Я считаю, что здесь, в Toptal, нам удалось создать высокоэффективную команду по продуктам, которая помогает стимулировать быстрый рост компании. Ключевыми составляющими нашего успеха являются следующие:

• Мы переняли самые передовые методы современного управления продуктами, уделяя особое внимание поиску продуктов, стратегии и исследованиям пользователей.
• Мы адаптировали эти рекомендации к нашей удаленной настройке и сделали их такими же или даже более эффективными, чем при традиционной настройке.
• Мы создали сильную культуру ответственности и сопричастности, в которой каждый имеет менталитет основателя, искренне заботится о влиянии и неустанно стремится к постоянному совершенствованию и командному совершенству.
• Несмотря на то, что мы полностью распределенная команда, мы построили прочные отношения, а связь и близость сводят к минимуму негативные последствия удаленной работы.

На мой взгляд, наиболее примечательным аспектом этой команды является то, что все, что описано в этой статье, является результатом тесного сотрудничества и экстремальной командной работы умных и целеустремленных людей, а не выполнения сверху вниз. Все происходит органично, и я считаю, что это результат того, что люди разделяют общие ценности.