3 predicții îndrăznețe pentru viitorul real al muncii virtuale

Experiența de lucru la distanță legată de COVID-19 a fost o înșelăciune născută din necesitate.

„Cei dintre noi care am făcut-o de ceva vreme știu că aceasta nu a fost adevărata muncă de la distanță pe care o cunoaștem și pe care o iubim”, spune Chris Herd, unul dintre cei mai importanți evangheliști ai muncii de la distanță pe Twitter. El este, de asemenea, fondatorul și CEO al Firstbase, o platformă bazată pe abonament care furnizează instrumentele necesare pentru a rămâne fără birou. Pentru majoritatea companiilor, saltul nu a fost nici intenționat, nici un avantaj, ci mai degrabă o măsură de siguranță necesară pusă în practică în grabă. Rezultatul, spune el, a fost experiența de la birou care sa ciocnit cu viețile noastre de acasă.

„Este o problemă pentru că suntem într-o pandemie și oamenii nu au altceva de făcut și sunt incredibil de plictisiți, așa că munca devine o evadare în anumite privințe”, spune el. El crede că acest lucru a contaminat experiența noilor veniți care lucrează de acasă, ducând la burnout - o experiență pe care nu a simțit-o niciodată ca CEO la distanță până acum.

Un sondaj Indeed a constatat că 52% dintre angajați declară că se simt epuizați în 2021 – o creștere de 9% față de înainte de pandemie. Chiar și cei cu experiență anterioară de lucru la distanță se luptă cu izolarea și epuizarea. Gallup a raportat că 29% dintre cei care au lucrat de la distanță atât înainte, cât și în timpul COVID-19 s-au simțit epuizați în septembrie 2020 - o creștere de 11% pe un singur an.

Îngrijorat că evenimentele extreme ar putea da o impresie falsă a condițiilor reale de lucru la distanță, Herd a discutat cu peste 2.000 de companii pentru a prognoza viitorul muncii la distanță. Pentru angajații care nu s-au bucurat de versiunea pentru pandemie, el crede că tot ce este mai bun urmează să vină, deoarece mai multe companii merg la distanță prin alegere - cu o strategie - și lucrătorii își dau seama că au folosit deja multe dintre instrumentele pentru succesul lucrului de la distanță.

„Cei mai mulți oameni lucrează de la distanță în cea mai mare parte a 15 ani”, spune el. „Dacă te afli la etaje diferite ale aceluiași birou, practic ești la distanță. Nimeni nu urcă la etaj să poarte o conversație. Se slăbesc unul pe altul, ridică telefonul sau îți trimit e-mail. Același lucru pentru companiile aflate la distanță.”

Herd crede că viitorul muncii la distanță este pe cale să se deschidă larg, mai ales având în vedere creșterea cererii. Un sondaj al Societății pentru Managementul Resurselor Umane a constatat că 52% dintre lucrători ar prefera să rămână la distanță permanent. Pe baza cercetărilor lui Herd, iată trei predicții îndrăznețe post-pandemie care vor ajuta companiile să construiască o structură durabilă de lucru la distanță.

Dependența de cultura biroului va scădea – și acesta este un lucru bun

Dintre companiile chestionate, Herd a dezvăluit planuri de a reduce spațiul de birouri comerciale cu 50% până la 70%. Aproximativ 30% au planificat să rămână complet fără birou. Un sondaj PwC a constatat că 87% dintre directori intenționează să-și modifice strategia imobiliară, inclusiv „consolidarea spațiului de birouri în locații de top și/sau deschiderea mai multor locații satelit”.

Mișcarea este condusă, spune Herd, de dorința de a accesa cel mai bun talent pentru roluri deschise, care ar putea fi oriunde în lume. Reducerea costurilor este o altă componentă majoră. El crede că companiile pricepute ar prefera să cheltuiască 2.000 USD per angajat pentru a le echipa cu cea mai bună configurație de lucru de la distanță, față de 20.000 USD per muncitor, pe an, pentru săpăturile tradiționale.

Firmele de private equity vor impulsiona schimbarea pe măsură ce achiziționează noi companii și caută să reducă costurile de operare, stimulând în același timp creșterea. Companiile vor fi forțate să treacă de la munca în persoană la munca electronică, reducând taxele imobiliare uriașe, menținând în același timp productivitatea crescută a lucrătorilor la distanță gestionat în timpul pandemiei.

„Aproape tot ce se întâmplă într-un birou este un mit”, spune el. „Oamenii spun: „Avem nevoie de un birou pentru comunicare”. Avem nevoie de el pentru colaborare. Tu nu. Oamenii au făcut o muncă incredibilă în cele mai dificile circumstanțe imaginabile, fără să lucreze într-un birou.”

El avertizează împotriva susținerii nevoii de oportunitate fortuită - capacitatea de a rezolva problemele din jurul răcitorului de apă și căderea prin cabine - care nu este ușor de reprodus virtual.

„Dacă este adevărat, compania ta este distrusă”, spune el. „Nu aveți niciun proces care să funcționeze, pentru că rezolvați problemele din întâmplare.”

Bretton Putter, fondator și CEO al CultureGene, o platformă de consultanță care ajută fondurile de capital privat și startup-urile cu creștere mare, precum Experian și Outbrain, să își gestioneze culturile la locul de muncă, spune că tranziția de la cultura dependentă de birou trebuie să înceapă de la vârf.

„Leadership-ul nu trebuie să funcționeze într-un birou”, spune Putter, autorul cărții Own Your Culture: How to Define, Embed, and Manage Your Company Culture . „De îndată ce echipa de conducere intră într-un birou, atunci toți ceilalți se vor aduna și va deveni un mediu de comunicare sincron. Iar oamenii care lucrează de la distanță se vor lupta, se vor simți ca cetățeni de clasa a doua și vor părăsi organizația ta.”

Putter crede că nu tot timpul de birou este irosit, iar conducătorii afacerii vor dicta cine are nevoie de timp față în față.

„Dacă aveți o echipă de inginerie foarte mare și o echipă mică de marketing, este probabil ca echipa de ingineri să fie fericită să lucreze de acasă – nu sunt deranjate. Echipa de marketing și echipa de vânzări ar putea dori să fie împreună pentru că sunt tineri, învață și au nevoie de osmoză.”

Angajații par să fie de acord. Același sondaj PwC a constatat că 87% dintre angajați consideră că biroul este un instrument vital pentru colaborare și construirea relațiilor. În timp ce tinerii lucrători din echipe mai mici ar putea dori să învețe prin osmoză – și, prin urmare, cred că biroul este cel mai bun loc pentru asta – atât Putter, cât și Herd sunt de acord că instrumentele tehnologice potrivite pot obține aceeași experiență de tip osmoză.

Hibridul va fi cel mai rău dintre ambele lumi

Hibridul pare a fi strategia pe termen scurt pentru multe companii. Un sondaj Gartner a constatat că 82% dintre lideri intenționează să ofere opțiuni hibride de lucru în viitor. Jane Fraser, CEO al Citigroup, a anunțat într-o notă că majoritatea celor peste 200.000 de angajați ai companiei vor fi desemnați ca hibrizi, petrecând trei zile la birou și două la distanță. Începând din iulie, aproape 30.000 de angajați Ford vor avea opțiuni de lucru hibride.

Turma pune la îndoială eficacitatea modelului.

„Aveți această disparitate în ceea ce privește accesul la informații și contribuția la informație”, spune el. Întâlnirile și anunțurile improvizate exclud în general lucrătorii de la distanță și îi privilegiază pe cei din birou, supraindexând proximitatea fizică în ceea ce privește contribuțiile și feedback-ul asupra proiectelor și, în cele din urmă, creșterea carierei.

El crede, de asemenea, că duce la confuzie cu privire la cât de îndepărtați li se permite oamenilor să fie, comparându-l cu vacanța nelimitată. Un studiu din 2017 a constatat că angajații cu timp liber plătit nelimitat (PTO) decolează cu două zile mai puțin pe an decât cei cu politici tradiționale PTO.

„Ceea ce se întâmplă este că nimeni nu lucrează de la distanță pentru că nu vrea să fie văzut ca o persoană care slăbește”, spune el. „Cea mai mare îngrijorare ar trebui să fie că muncesc prea mult și se epuizează.”

Lucrul semisincron va fi, de asemenea, o provocare.

„Înainte de COVID, majoritatea companiilor erau în principal sincrone”, spune Putter. „Chiar e-mailul, care este într-adevăr un instrument semisincron sau asincron, a fost folosit într-o manieră sincronă. Aproape că te-ai enervat dacă cineva nu ți-a răspuns rapid la e-mail.”

Putter crede că succesul hibrid depinde de o structură care apreciază în principal comunicarea asincronă sau semisincronă. Documentația partajată va fi, de asemenea, esențială.

„Ar putea fi instrumente de management de proiect. Ar putea fi un software de gestionare a documentelor sau ar putea fi Google Docs”, spune el. „Folosiți această combinație de instrumente [de management de proiect] care permit o comunicare mult mai asincronă și apoi creați un manual [de lucru la distanță] precum GitLab, Toptal sau Buffer [a făcut].” Aceste ghiduri subliniază cultura companiei, instrumentele tehnologice, sfaturile de productivitate și regulile de comunicare pentru munca de succes la distanță. Pentru majoritatea companiilor, lansarea unui program hibrid de succes va fi un proces de 12 până la 24 de luni.

Putter avertizează că modelul hibrid limitează și mai mult capacitatea de a angaja talente de top.

„Unii directori executivi îmi spun că vor avea oameni la birou luni, marți și vineri, iar apoi miercuri și joi vor fi la distanță. Asta înseamnă că trebuie să angajeze oameni în orașul lor. Ei nu pot angaja cea mai bună persoană, care se află la două fusuri orare distanță, care va muta cu adevărat acul pentru afacere.”

În cele din urmă, Herd spune că concurența va propulsa tranziția la distanță.

„Dacă cel mai mare concurent al tău este mai îndepărtat decât tine, ei sunt, prin proxy, mai talentați și mai rentabili, ceea ce înseamnă că nu vei supraviețui deceniului.”

Timpul la locul de muncă își va pierde importanța

În timpul pandemiei, Herd spune că multe organizații nu au trecut cu adevărat la munca de la distanță.

„Companiile reproduc de la distanță mediul de birou”, spune el. „Este rău pentru că ajungi să lucrezi acasă de tip sincron, ceea ce este foarte perturbator și distragător. Îngreunează finalizarea unei lucrări profunde și concentrate.”

A fi într-un birou este supraevaluat deoarece lucrătorii își poartă orele petrecute acolo ca o insignă de onoare – nu productivitatea lor reală. Lucrul de la distanță oferă angajaților independență, mândrie și mai multe investiții în munca în sine.

„A fi capabil să faci ceea ce vrei, să-ți controlezi timpul și să fii măsurat în funcție de cantitatea de muncă pe care o produci este un lucru complet diferit”, spune Herd.

Munca asincronă le permite de fapt angajaților să se concentreze mai mult pe muncă și viață, spune el, precum și să se angajeze cu ambele la niveluri mai ridicate de eficiență și satisfacție. Scopul este de a trece de la concentrarea asupra timpului petrecut la concentrarea pe rezultate. Judecă angajații în funcție de faptul că își finalizează sau nu munca și își ating obiectivele.

„Munca de cunoștințe nu este acest lucru care poate fi încadrat într-o cutie și de aceea programul de la 9 la 5 nu funcționează. Te duci la orice companie de tehnologie din lume și ei folosesc software de management de proiect. Ei folosesc OKR-uri. Au KPI-uri pentru a măsura performanța. Ei știu la sfârșitul unei săptămâni dacă sunt sau nu mai aproape de obiectivul lor final. Asta e tot ce conteaza."

Vor ajunge vreodată companiile acolo? Herd este nesigur din cauza ritmului lent al schimbării la marile organizații birocratice, dar el indică povești de succes precum Stripe, care a angajat lucrători la distanță de la înființare, angajându-se recent să-și reechilibreze cultura centrată pe birou prin extinderea forței de muncă de la distanță. Herd crede că înfloresc în mare parte pentru că măsoară lucrătorii pe baza producției, mai degrabă decât a timpului petrecut lucrând.

„Este cel mai ambițios obiectiv al lotului, dar este cel pe care ar trebui să-l urmărim. Dacă ajungem într-o situație mai proastă, în care măsurăm de câte ori faceți clic pe mouse într-o zi și captăm ecranul ceea ce faceți, veți ajunge cu supraveghere în casa dvs., mai degrabă decât într-un birou."

Acesta este, la urma urmei, pericolul de a aduce mentalitatea de la 9 la 5 în mediul de lucru la distanță - casa devine un descendent al companiei și al regulilor, reglementărilor și practicilor de monitorizare ale acesteia. Viitorul real al muncii la distanță trebuie să fie structurat în jurul rezultatelor, muncii asincrone și încrederii. Pentru a ajunge acolo va fi nevoie de un mod cu totul nou de gândire.