Îmbrățișând un „Aha!” Moment: Construirea încrederii pentru a realiza schimbarea

În calitate de manageri de produs, căutăm mereu acel factor care schimbă jocul care va face produsele noastre unice și convingătoare. În timpul dezvoltării produsului, s-ar putea să întâlnim o caracteristică, o funcție sau un unghi de marketing care nu a fost prioritizat, dar ar trebui să fie. Din păcate, în poziția noastră, nu putem impune ca această schimbare să fie făcută; în schimb, ocupăm un spațiu de „influență fără autoritate” greu de navigat în organizațiile noastre. Deci, dacă avem norocul să avem unul dintre aceste „Aha!” momente, cum îi aducem pe toți ceilalți la bord?

Pentru a conduce cu succes ca manager de produs, trebuie să începi cu argumente solide bazate pe date bune. Pentru a vinde apoi acele argumente și a conduce fără autoritate, trebuie să dezvolți încrederea, ceea ce le permite atât colegilor, cât și liderilor companiei să se simtă încrezători în a-ți urma sugestiile. Construirea acestei încrederi se rezumă la trei lucruri: alinierea la strategia de conducere a organizației dvs., alinierea la procesele organizației dvs. și dezvoltarea relațiilor care vă permit să vă transformați experiența și expertiza în schimbare reală.

Recunoașterea unui „Aha!” Moment

Nu cu mult timp în urmă, am realizat o rundă de interviuri cu utilizatorii unui produs pe care l-am gestionat. Produsul a fost o soluție de documente SaaS bine stabilită pentru ședințele de guvernare, care a digitizat o colecție consistentă de contracte, grafice, scrisori și alte documente pe care membrii consiliului de administrație trebuiau să le examineze înainte de întâlniri. Aceste articole erau incluse anterior în „cartea de bord”, pe care personalul de asistență ar fi trebuit să-și petreacă o cantitate enormă de timp și energie pentru compilare, sortare, copiere, legare și distribuire - și apoi revizuirea, atunci când era necesar - înainte de o întâlnire.

În timpul interviurilor cu utilizatorii, am vorbit cu o femeie a cărei experiență personală cu produsul nostru a surprins esența propunerii sale de valoare. Ea era o asistentă executivă care făcuse cea mai mare parte a lucrării, pregătind o copie pe hârtie a cărții de bord.

„Nu aveți idee cum mi-a influențat viața”, a spus ea despre soluția noastră de documente. „Nu mai sunt ultima mașină din parcare.” Sistemul nostru ia permis să ajungă acasă la familia ei mai devreme în nopțile aglomerate dinaintea ședințelor consiliului de administrație.

Discuția mea cu ea a dezvăluit o conexiune emoțională puternică cu produsul pe care nu ne-am gândit anterior. Cu toate acestea, chiar mai important decât feedback-ul în sine a fost persoana care l-a oferit. Facilitarea procesului de carte de bord a fost scopul principal al produsului nostru, dar asistenții administrativi și executivi erau considerați utilizatori, nu clienți vizați. Ca companie, ne-am îndreptat toate eforturile noastre de marketing și vânzări către cei care ar apăsa trăgaciul pentru achiziții – președinți, membri ai consiliului de administrație și lideri IT – nu către oamenii care îi puteau convinge cel mai eficient de valoarea produsului nostru: asistenți ale căror seri de acasă le-am economisi.

Întorcându-se „Aha!” În Oportunitate

Înainte de a mă angaja într-o misiune de a obține sprijin pentru ceea ce era acum o idee în plină dezvoltare, trebuia să mă asigur că gândurile mele sunt corecte. Am realizat interviuri cu membrii consiliului de administrație, care au dezvăluit cât de mult se bazează pe personalul lor de sprijin. Asistentul executiv cu care am vorbit, în special, a fost un membru influent al echipei a cărei muncă era apreciată enorm. În timpul acestei a doua runde de interviuri a devenit clar că sublinierea impactului produsului asupra personalului de asistență al unui consiliu ar putea fi un nou factor în procesul de cumpărare.

Schimbarea de a include asistenții administrativi în directivele clienților noștri ar însemna totuși că compania noastră ar trebui să creeze noi comunicații și design, să facă alocații bugetare suplimentare și să introducă modificări pe parcursul vânzărilor. Portofoliile persona – șabloanele și descrierile de utilizatori pe care le folosim pentru instruire – ar trebui să fie construite și ar trebui să clasificăm acest nou grup ca influenți. Ca parte a acestui lucru, am considerat că este esențial să subliniez faptul că produsul nostru a fost mai mult decât un instrument pentru a efectua munca; a oferit, de asemenea, valoare emoțională reală utilizatorului.

Aceste schimbări ar necesita ajustări semnificative din partea mai multor funcții și știam că mi-ar fi făcut treaba pentru mine dacă aș vrea să conving părțile interesate să adopte o nouă abordare. Pentru a-i conduce pe toți în direcția corectă, fără autoritatea care să-i oblige să urmeze, ar trebui să mă stabilesc ca un factor de decizie de încredere.

Alinierea cu conducerea

Dacă doriți să câștigați încrederea conducerii executive, demonstrați că schimbările pe care doriți să le faceți în foaia de parcurs a produsului, prioritizarea funcțiilor și dezvoltarea reflectă direcția și obiectivele lor strategice. De exemplu, utilizatorii vă pot spune că doresc noi funcții care să îmbunătățească funcționalitatea, dar concentrarea companiei ar putea fi pe reducerea costurilor. Inundarea dezvoltării cu o listă de noi caracteristici de construit ar intra astfel în conflict cu prioritățile organizației.

În cazul produsului nostru board book, nu sugerez că conducerea executivă nu a luat în considerare anterior modul în care ar afecta personalul de asistență. La urma urmei, produsul a fost conceput pentru ca personalul de asistență să îl folosească, dar mesajele se concentraseră pe managementul superior. Deci, pentru a ne redirecționa eforturile de a include o persoană a noului influencer, nu m-am putut concentra doar pe acea conversație emoțională pe care am avut-o cu asistentul executiv; argumentul meu trebuia să mărească – nu să modifice – direcția conducerii companiei noastre. A trebuit să vând schimbarea ca remediu al unei neglijeri care nu ar crea o nouă problemă care nu era din domeniul de aplicare.

Alinierea cu procesele

Pentru a efectua schimbarea, trebuie să știți cum funcționează compania dvs. Aceasta include cunoașterea ciclurilor și proceselor bugetare, înțelegerea modului în care proiectele sunt prioritizate și cunoașterea intima a inițiativelor și procedurilor interdepartamentale. În calitate de manageri de produs, s-ar putea să ne aflăm ca pasageri pe navă, dar dacă vrem să influențăm și să conducem, nu este suficient să știm încotro se îndreaptă căpitanul și ceilalți ofițeri de pe pod. De asemenea, trebuie să avem o înțelegere intimă a modului în care barca este condusă.

Produsul nostru board book a fost unul dintre multele servicii pe care le-am oferit membrilor consiliului de administrație și organizațiilor acestora, așa că, pentru a realiza schimbarea pe care mi-am dorit-o, trebuia să identific factorii noștri cheie de decizie din divizii și să vorbesc cu ei despre viziunile lor pentru succesul nostru:

• Am cerut să fiu invitat la întâlnirile echipei de vânzări. Am aflat la ce conferințe au participat și cum echipa lor a prioritizat acele evenimente. Acest lucru mi-a permis să planific din timp și să creez o listă de conferințe care să includă grupul de utilizatori pe care doream să-l țintesc și apoi să cercetez căi, cum ar fi grupurile LinkedIn, pentru a găsi clienți potențiali pe care să îi contactez înainte de aceste evenimente.
• Am abordat departamentele noastre de comunicare și marketing și am cerut să le folosesc profilurile personale pentru a putea prezenta noul grup pe care voiam să-l țintesc într-un mod care vorbește fluent limba companiei.
• M-am întâlnit cu oameni din biroul nostru de management de proiect pentru a afla intervalul de timp în care trebuia să lucrez.

Adresându-mă în întreaga organizație, mi-am extins cunoștințele despre produsul nostru și despre alte servicii. În timpul menținerii în legătură cu o gamă largă de departamente în mod regulat, am aflat ce feedback au primit și când l-au primit, ceea ce este, de asemenea, un mod genial de a rămâne aliniați cu conducerea. Interacțiunea cu colegii din afara propriei echipe imediate vă oferă, de asemenea, oportunitatea de a împărtăși o parte din experiența dvs. și de a pune bazele pentru construirea încrederii personale.

Dezvoltarea relațiilor

Făcând toate aceste lucrări suplimentare, vă oferă cunoștințele și cunoștințele de care aveți nevoie pentru a efectua schimbarea, dar, de asemenea, construiește prietenii și conexiuni personale valoroase pe parcurs. Să știi cine are autoritatea să facă ceea ce în organizația ta nu te va duce prea departe dacă nu dezvoltați și relații puternice cu acei oameni.

Adresați-vă colegilor și întrebați-i despre viața lor chiar și atunci când nu aveți nevoie de ceva. Oferiți feedback pozitiv, constructiv. Amintiți-vă că abilitatea de a gestiona emoțiile celorlalți cu blândețe și inteligentă în timp ce îi ajutați să se dezvolte în locurile lor de muncă este un semn de mare leadership. Când cineva face o treabă bună, nu vă sfiați să le spuneți lor, supervizorilor și altor membri ai echipei. A fi un lider bun înseamnă a ajuta oamenii să se simtă apreciați, așa că recunoaște-le eforturile personal și public.

Creșterea acestor relații duce, de asemenea, la mai multe oportunități de a stăpâni dedesubturile organizaționale, creând un ciclu virtuos. Conexiunile mai puternice vă vor permite să vă implicați în proiecte și inițiative la nivel de companie, de exemplu. Toată această muncă poate fi în afara domeniului de aplicare al poziției tale de manager de produs al echipei, dar efortul suplimentar va fi răsplătit de încrederea pe care oamenii o acordă în tine și de disponibilitatea lor de a-ți urma îndrumările în continuare. Pe măsură ce promovați aceste relații, fiți deschis spre învățare și apoi să vă recalibrați ideile.

Traducerea încrederii în schimbare

În încercarea mea de a actualiza strategia de produs, mi-am împărtășit ideile, dar nu am făcut forță pentru schimbarea pe care doream să o văd imediat. În timp ce am păstrat toate liniile de comunicare deschise, m-am concentrat mai întâi pe acei membri ai echipei care s-au dovedit cei mai receptivi și au explorat ce le-ar răzgândi. Făcând acest lucru, am învățat care informații și puncte de date erau cele mai persuasive și am identificat lacune în propria mea analiză. De acolo, m-am ramificat la alți colegi, extinzându-mi influența și implicând mai mulți oameni în planul meu.

După câteva luni, mi s-a oferit ocazia să merg la o altă companie. În acel moment, marketingul începea să lucreze la noua persoană pentru care pledasem, iar vânzările plănuia să participe la conferințe administrative pentru a împinge noua direcție de produs. A fost dificil să schimb treptele exact când îmi vedeam inițiativele declanșând, dar a fost și un memento important că toată lumea trebuie să rămână flexibilă pentru a promova o cultură care susține schimbarea pozitivă. Fii deschis către idei noi și puncte de vedere noi, sprijină-i pe ceilalți în eforturile lor de a aduce schimbarea aliniată cu obiectivele organizației și fii gata să o ia de la capăt... pentru că schimbarea nu se oprește niciodată.