3 смелых предсказания реального будущего виртуальной работы

Опыт удаленной работы в связи с COVID-19 был обманом, вызванным необходимостью.

«Те из нас, кто занимался этим какое-то время, знают, что это была не настоящая удаленная работа, которую мы знаем и любим», — говорит Крис Херд, один из ведущих евангелистов удаленной работы в Твиттере. Он также является основателем и генеральным директором Firstbase, платформы на основе подписки, которая предоставляет необходимые инструменты для работы без офиса. Для большинства компаний скачок не был ни преднамеренным, ни привилегией, а скорее необходимой мерой безопасности, поспешно реализованной на практике. В результате, по его словам, опыт работы в офисе столкнулся с нашей домашней жизнью.

«Это проблема, потому что мы находимся в условиях пандемии, и людям больше нечего делать, и они невероятно скучают, поэтому работа в некотором смысле становится бегством», — говорит он. Он считает, что это испортило опыт новичков, работающих дома, что привело к эмоциональному выгоранию — опыту, которого он никогда не испытывал в качестве удаленного генерального директора до сих пор.

Опрос Indeed показал, что 52% сотрудников сообщают о том, что в 2021 году чувствовали себя выгоревшими, что на 9% больше, чем до пандемии. Даже те, кто имеет предыдущий опыт удаленной работы, борются с изоляцией и выгоранием. Gallup сообщил, что 29% тех, кто работал удаленно как до, так и во время COVID-19, чувствовали себя выгоревшими в сентябре 2020 года, что на 11% больше, чем за один год.

Обеспокоенный тем, что экстремальные явления могут создать ложное впечатление о реальных условиях удаленной работы, Херд поговорил с более чем 2000 компаний, чтобы спрогнозировать будущее удаленной работы. Для сотрудников, которым не понравилась версия с пандемией, он считает, что лучшее еще впереди, поскольку все больше компаний переходят на удаленную работу по своему выбору — со стратегией — и работники понимают, что они уже используют многие инструменты для успешной удаленной работы.

«Большинство людей работали удаленно большую часть 15 лет», — говорит он. «Если вы находитесь на разных этажах одного и того же офиса, вы в основном удалены. Никто не поднимается наверх, чтобы поговорить. Они слабят друг друга, берут трубку или пишут вам электронное письмо. То же самое и с удаленными компаниями».

Херд считает, что будущее удаленной работы вот-вот откроется, особенно с учетом роста спроса. Опрос Общества управления человеческими ресурсами показал, что 52% работников предпочли бы постоянно оставаться удаленными. Основываясь на исследовании Херда, вот три смелых постпандемических прогноза, которые помогут компаниям создать устойчивую структуру удаленной работы.

Зависимость от офисной культуры будет уменьшаться — и это хорошо

Из опрошенных компаний Херд обнаружил планы по сокращению коммерческих офисных площадей на 50-70%. Около 30% планировали полностью отказаться от офиса. Опрос PwC показал, что 87% руководителей планируют изменить свою стратегию в сфере недвижимости, включая «консолидацию офисных площадей в лучших местах и/или открытие дополнительных дополнительных офисов».

По словам Херда, этот шаг вызван желанием получить доступ к лучшим талантам на открытые должности, которые могут быть где угодно в мире. Сокращение затрат является еще одним важным компонентом. Он считает, что сообразительные компании предпочтут потратить 2000 долларов на сотрудника, чтобы обеспечить его лучшим оборудованием для удаленной работы, а не 20000 долларов на одного работника — в год — на традиционные раскопки.

Частные инвестиционные компании будут продвигать этот сдвиг, покупая новые компании и стремясь сократить операционные расходы, способствуя росту. Компании будут вынуждены перейти от личной работы к электронной работе, сократив огромные сборы за недвижимость, сохранив при этом повышенную производительность удаленных работников, которыми управляли во время пандемии.

«Почти все, что происходит в офисе, — это миф, — говорит он. «Люди говорят: «Нам нужен офис для связи». «Нам это нужно для сотрудничества». Вы не знаете. Люди проделали невероятную работу в самых сложных условиях, которые только можно себе представить, не работая в офисе».

Он предостерегает от подкрепления потребности в случайных возможностях — способности решать проблемы вокруг кулера с водой и заходить в кабинки, — которые нелегко воспроизвести виртуально.

«Если это правда, ваша компания разорилась», — говорит он. «У вас нет работающих процессов, потому что вы решаете проблемы случайно».

Бреттон Путтер, основатель и генеральный директор CultureGene, консультационной платформы, которая помогает фондам прямых инвестиций и быстрорастущим стартапам, таким как Experian и Outbrain, управлять корпоративной культурой, говорит, что отказ от офисной культуры должен начинаться на самом верху.

«Лидерство не должно работать в офисе», — говорит Паттер, автор книги « Собственная культура: как определить, внедрить и управлять культурой вашей компании» . «Как только команда лидеров входит в офис, все остальные собираются вместе, и это становится синхронной коммуникационной средой. А люди, работающие удаленно, будут бороться, почувствуют себя людьми второго сорта и покинут вашу организацию».

Однако Путтер считает, что не все офисное время тратится впустую, и движущие силы бизнеса будут диктовать, кому нужно личное время.

«Если у вас действительно большая команда инженеров и небольшая команда по маркетингу, вполне вероятно, что команда инженеров будет счастлива работать из дома — их никто не беспокоит. Маркетинговая команда и команда продаж могут захотеть работать вместе, потому что они молоды, учатся и нуждаются в осмосе».

Сотрудники, похоже, согласны. Тот же опрос PwC показал, что 87% сотрудников считают офис жизненно важным инструментом для совместной работы и построения отношений. В то время как молодые работники в небольших командах могут захотеть учиться через осмос — и поэтому считают, что офис — лучшее место для этого, — и Путтер, и Херд согласны с тем, что правильные технические инструменты могут обеспечить тот же опыт осмоса.

Гибрид будет худшим из обоих миров

Гибрид кажется краткосрочной стратегией для многих компаний. Опрос Gartner показал, что 82% руководителей намерены в будущем предлагать гибридные варианты работы. Джейн Фрейзер, генеральный директор Citigroup, объявила в служебной записке, что большинство из более чем 200 000 сотрудников компании будут назначены гибридными, проводя три дня в офисе и два удаленно. Начиная с июля, почти 30 000 сотрудников Ford будут работать в гибридном режиме.

Херд сомневается в эффективности модели.

«В конечном итоге вы получаете это неравенство с точки зрения доступа к информации и вклада в информацию», — говорит он. Импровизированные встречи и объявления, как правило, исключают удаленных сотрудников и отдают предпочтение тем, кто находится в офисе, придавая чрезмерное значение физической близости в отношении вклада и отзывов о проектах и, в конечном итоге, карьерного роста.

Он также считает, что это приводит к путанице в отношении того, насколько удаленными могут быть люди, сравнивая это с неограниченным отпуском. Исследование, проведенное в 2017 году, показало, что сотрудники с неограниченным оплачиваемым отпуском (PTO) берут на два дня меньше в году, чем сотрудники с традиционной политикой PTO.

«Происходит то, что никто не работает удаленно, потому что они не хотят, чтобы их считали бездельниками», — говорит он. «Большую озабоченность должно вызывать то, что они работают слишком много и выгорают».

Полусинхронная работа также будет проблемой.

«До COVID большинство компаний были в основном синхронными, — говорит Путтер. «Даже электронная почта, которая на самом деле является полусинхронным или асинхронным инструментом, использовалась синхронно. Вы почти разозлились, если кто-то не ответил на ваше письмо быстро».

Паттер считает, что успех гибрида зависит от структуры, которая в основном ценит асинхронную или полусинхронную связь. Совместная документация также будет иметь важное значение.

«Это могут быть инструменты управления проектами. Это может быть программное обеспечение для управления документами или Google Docs», — говорит он. «Вы используете эту комбинацию инструментов [управления проектами], которые обеспечивают гораздо более асинхронную коммуникацию, а затем вы создаете руководство [для удаленной работы], такое как GitLab, Toptal или Buffer [did]». В этих руководствах описывается корпоративная культура, технические инструменты, советы по повышению производительности и правила общения для успешной удаленной работы. Для большинства компаний запуск успешной гибридной программы займет от 12 до 24 месяцев.

Путтер предупреждает, что гибридная модель еще больше ограничивает возможность найма лучших специалистов.

«Некоторые руководители говорят мне, что в понедельник, вторник и пятницу у них будут сотрудники в офисе, а затем среда и четверг будут удаленными. Это означает, что им нужно нанять людей в своем городе. Они не могут нанять лучшего человека, который находится в двух часовых поясах от нас и который действительно будет двигать иглу в бизнесе».

В конечном счете, говорит Херд, конкуренция будет способствовать переходу на удаленку.

«Если ваш крупнейший конкурент находится дальше вас, он косвенно более талантлив и эффективен с точки зрения затрат, а это значит, что вы не переживете это десятилетие».

Время на работе потеряет значение

Херд говорит, что во время пандемии многие организации на самом деле не перешли на удаленную работу.

«Компании в основном удаленно воспроизводят офисную среду, — говорит он. «Это плохо, потому что вы в конечном итоге работаете дома синхронно, что очень мешает и отвлекает. Это затрудняет выполнение глубокой, целенаправленной работы».

Пребывание в офисе переоценено, потому что работники считают часы, проведенные там, почетным знаком, а не фактической продуктивностью. Удаленная работа дает сотрудникам независимость, гордость и больше вложений в саму работу.

«Возможность делать то, что вы хотите, контролировать свое время и быть оцененным по тому, сколько работы вы делаете, — это совершенно другое», — говорит Херд.

По его словам, асинхронная работа на самом деле позволяет сотрудникам больше сосредоточиться на работе и жизни, а также взаимодействовать с обоими на более высоком уровне эффективности и удовлетворения. Цель состоит в том, чтобы перейти от сосредоточения внимания на потраченном времени к сосредоточению на результатах. Оценивайте сотрудников по тому, выполняют ли они свою работу и достигают ли они своих целей.

«Научная работа — это не то, что можно уместить в коробку, и поэтому [график] с 9 до 5 не работает. Вы идете в любую технологическую компанию в мире, и они используют программное обеспечение для управления проектами. Они используют OKR. У них есть KPI для измерения производительности. В конце недели они узнают, приблизились ли они к своей конечной цели. Это все, что имеет значение."

Доберутся ли когда-нибудь компании? Херд не уверен из-за медленных темпов изменений в крупных бюрократических организациях, но он указывает на истории успеха, такие как Stripe, которая наняла удаленных сотрудников с момента своего основания, недавно взяв на себя обязательство сбалансировать свою офисно-ориентированную культуру за счет расширения удаленной рабочей силы. Herd считает, что они процветают в значительной степени потому, что оценивают работников на основе результатов, а не времени, затраченного на работу.

«Это самая амбициозная цель из всех, но именно к ней мы должны стремиться. Если мы просто окажемся в худшей ситуации, когда мы будем измерять, сколько раз вы щелкаете мышью в день, и мы захватываем с экрана то, что вы делаете, вы в конечном итоге получите наблюдение в своем доме, а не просто в офис."

В этом, в конце концов, и заключается опасность переноса мышления с 9 до 17 в среду удаленной работы — дом становится отпрыском компании и ее правил, положений и методов контроля. Реальное будущее удаленной работы должно быть построено вокруг результатов, асинхронной работы и доверия. Чтобы добраться туда, потребуется совершенно новый способ мышления.