3 對虛擬工作真實未來的大膽預測

COVID-19 遠程工作經歷是一種必要的欺騙。

“我們這些做過一段時間的人都知道，這並不是我們所知道和喜愛的真正的遠程工作，”Twitter 最重要的遠程工作佈道者之一克里斯赫德說。 他還是 Firstbase 的創始人兼首席執行官，Firstbase 是一個基於訂閱的平台，提供必要的工具讓您無需辦公。 對於大多數公司來說，這種飛躍既不是故意的，也不是一種額外的好處，而是一種匆忙付諸實踐的必要安全措施。 他說，結果是辦公室體驗與我們的家庭生活發生了衝突。

“這是一個問題，因為我們正處於大流行之中，人們無事可做，而且他們非常無聊，所以工作在某些方面成了一種逃避，”他說。 他認為，這污染了新人在家工作的體驗，導致倦怠——這是他作為遠程 CEO 之前從未有過的體驗。

Indeed 的一項調查發現，52% 的員工表示在 2021 年感到筋疲力盡，比大流行前增加了 9%。 即使是那些以前有遠程工作經驗的人也在與孤立和倦怠作鬥爭。 蓋洛普報告稱，在 COVID-19 之前和期間遠程工作的人中有 29% 在 2020 年 9 月感到筋疲力盡——單年增加了 11%。

由於擔心極端事件可能會給實際遠程工作條件帶來錯誤印象，赫德與 2,000 多家公司進行了交談，以預測遠程工作的未來。 對於不喜歡大流行版本的員工，他認為最好的情況還沒有到來，因為越來越多的公司選擇遠程辦公——通過一種策略——員工意識到他們已經在利用許多工具來取得遠程工作的成功。

“大多數人在 15 年的大部分時間裡一直在遠程工作，”他說。 “如果你在同一個辦公室的不同樓層，你基本上是偏遠的。 沒有人上樓交談。 他們互相懈怠，他們拿起電話，或者給你發電子郵件。 遠程公司也是如此。”

赫德認為，遠程工作的未來即將大放異彩，尤其是在需求上升的情況下。 人力資源管理協會的一項調查發現，52% 的員工更願意永久保持遠程辦公。 根據赫德的研究，這裡有三個大膽的大流行後預測，將幫助公司建立可持續的遠程工作結構。

對辦公室文化的依賴將會減少——這是一件好事

在接受調查的公司中，赫德發現了將商業辦公空間削減 50% 至 70% 的計劃。 大約 30% 的人計劃完全不辦公。 普華永道的一項調查發現，87% 的高管計劃改變他們的房地產戰略，包括“整合主要地點的辦公空間和/或開設更多附屬地點”。

Herd 表示，此舉的推動力是希望獲得最優秀的人才來擔任開放職位，這些職位可能在世界任何地方。 削減成本是另一個主要組成部分。 他認為，精明的公司更願意為每位員工花費 2 美元來為他們配備最好的遠程工作設置，而傳統的挖掘方式則為每位員工每年 20 美元。

私募股權公司將在收購新公司時推動這一轉變，並希望在促進增長的同時降低運營成本。 公司將被迫從面對面的工作過渡到電子工作，削減巨額的房地產費用，同時保持在大流行期間管理的遠程工作人員的生產力提高。

“辦公室裡發生的幾乎所有事情都是一個神話，”他說。 “人們說，‘我們需要一個辦公室進行交流。’ “我們需要它進行合作。” 你沒有。 人們在沒有辦公室工作的情況下，在可以想像的最困難的情況下完成了令人難以置信的工作。”

他警告說，不要支持偶然機會的需求——解決水冷卻器周圍問題的能力，以及在小隔間下水的能力——這在虛擬環境中並不容易複製。

“如果這是真的，你的公司就破產了，”他說。 “你沒有任何有效的流程，因為你是在偶然解決問題。”

幫助私募股權基金和 Experian 和 Outbrain 等高增長初創公司管理其工作場所文化的諮詢平台 CultureGene 的創始人兼首席執行官布雷頓·普特 (Bretton Putter) 表示，擺脫依賴辦公室的文化必須從高層開始。

“領導力不能在辦公室工作，”《擁有你的文化：如何定義、嵌入和管理你的公司文化》一書的作者 Putter 說。 “一旦領導團隊進入辦公室，其他人就會聚集在一起，這將成為一個同步的溝通環境。 遠程工作的人會掙扎，感覺像二等公民，然後離開你的組織。”

然而，Putter 認為並不是所有的辦公時間都被浪費了，業務的驅動力將決定誰需要面對面的時間。

“如果你有一個非常大的工程團隊和一個小的營銷團隊，那麼工程團隊很可能會很高興在家工作——他們不會受到打擾。 營銷團隊和銷售團隊可能希望在一起，因為他們還年輕，他們正在學習，他們需要滲透。”

員工似乎同意。 普華永道的同一項調查發現，87% 的員工認為辦公室是協作和建立關係的重要工具。 雖然較小團隊中的年輕員工可能希望通過滲透學習——因此認為辦公室是學習的最佳場所——但 Putter 和 Herd 都同意正確的技術工具可以實現同樣的滲透式體驗。

混合動力將是兩全其美

混合似乎是許多公司的近期戰略。 Gartner 的一項調查發現，82% 的領導者打算在未來提供混合工作選項。 花旗集團首席執行官簡·弗雷澤（Jane Fraser）在一份備忘錄中宣布，該公司 2o0,000 多名員工中的大多數將被指定為混合型員工，三天在辦公室，兩天在遠程辦公。 從 7 月開始，近 30,000 名福特員工將擁有混合工作選擇。

赫德質疑該模型的有效性。

“在獲取信息和對信息的貢獻方面，你最終會出現這種差異，”他說。 臨時會議和公告通常不包括遠程工作人員，並賦予辦公室人員特權，在項目的輸入和反饋以及最終的職業發展方面高估了物理距離。

他還認為，將其與無限假期相提並論，這會導致人們對允許的偏遠地區感到困惑。 2017 年的一項研究發現，享有無限帶薪休假 (PTO) 的員工每年的休假天數比採用傳統 PTO 政策的員工少兩天。

“發生的情況是沒有人遠程工作，因為他們不想被視為偷懶的人，”他說。 “更大的擔憂應該是他們工作太努力而精疲力竭。”

半同步工作也將是一個挑戰。

“在 COVID 之前，大多數公司主要是同步的，”Putter 說。 “即使是電子郵件，它實際上是一種半同步或異步工具，也以同步方式使用。 如果有人沒有迅速回复您的電子郵件，您幾乎會生氣。”

Putter 認為混合成功取決於主要重視異步或半同步通信的結構。 共享文檔也很重要。

“它可能是項目管理工具。 它可以是文檔管理軟件，也可以是 Google Docs，”他說。 “你使用這種 [項目管理] 工具的組合，允許更多的異步通信，然後你構建了一個 [遠程工作] 手冊，例如 GitLab、Toptal 或 Buffer [did]。” 這些指南概述了成功遠程工作的公司文化、技術工具、生產力提示和通信規則。 對於大多數公司來說，啟動一個成功的混合計劃將是一個 12 到 24 個月的過程。

Putter 警告說，混合模式進一步限制了聘用頂尖人才的能力。

“一些 CEO 告訴我，他們將在周一、週二和周五有人在辦公室工作，然後周三和周四將是遠程辦公。 這意味著他們需要在他們的城市僱用人員。 他們無法聘請到兩個時區之外的最優秀的人，他們真的會為企業帶來改變。”

最終，赫德說，競爭將推動向遠程的過渡。

“如果你最大的競爭對手比你更遙遠，那麼他們就代表他們更有才華和成本效益，這意味著你將無法生存這十年。”

工作時間將失去意義

赫德說，在大流行期間，許多組織並沒有真正過渡到遠程工作。

“公司基本上是在遠程複製辦公環境，”他說。 “這很糟糕，因為您最終會在家中進行同步式工作，這非常具有破壞性和分散性。 這使得完成深入、專注的工作變得困難。”

在辦公室工作的價值被高估了，因為員工將他們在辦公室度過的時間視為榮譽的象徵，而不是他們的實際生產力。 遠程工作為員工提供了獨立性、自豪感以及對工作本身的更多投資。

“能夠做你想做的事，控制你的時間，並衡量你的工作量是完全不同的事情，”赫德說。

他說，異步工作實際上使員工能夠更多地關注工作和生活，並以更高的效率和滿意度參與其中。 目標是從關注所花費的時間轉變為關注可交付成果。 根據員工是否完成工作和實現目標來判斷他們。

“知識工作不是可以放在一個盒子裡的東西，這就是為什麼朝九晚五 [時間表] 行不通的原因。 你去世界上任何一家科技公司，他們都會使用項目管理軟件。 他們使用 OKR。 他們有 KPI 來衡量績效。 他們在一周結束時知道他們是否更接近最終目標。 這才是最重要的。”

公司會到達那裡嗎？ 由於大型官僚組織的變革步伐緩慢，赫德不確定，但他指出了像 Stripe 這樣的成功案例，該公司自成立以來一直僱用遠程工作者，最近承諾通過擴大遠程勞動力來重新平衡以辦公室為中心的文化。 赫德認為，他們之所以能夠蓬勃發展，很大程度上是因為他們根據產出而不是工作時間來衡量工人。

“這是最雄心勃勃的目標，但這是我們應該瞄準的目標。 如果我們最終陷入更糟糕的情況，我們正在測量您一天內單擊鼠標的次數，並且我們正在屏幕抓取您正在做的事情，那麼您最終會在家中受到監視，而不僅僅是在辦公室。”

畢竟，將朝九晚五的思維模式帶入遠程工作環境的危險——家庭成為公司及其規則、法規和監控實踐的後裔。 遠程工作的真正未來必須圍繞輸出、異步工作和信任構建。 到達那裡需要一種全新的思維方式。