3 odważne prognozy dotyczące prawdziwej przyszłości pracy wirtualnej

Doświadczenie w pracy zdalnej związanej z COVID-19 było oszustwem zrodzonym z konieczności.

„Ci z nas, którzy robili to przez jakiś czas, wiedzą, że to nie jest prawdziwa praca zdalna, którą znamy i kochamy” — mówi Chris Herd, jeden z czołowych zwolenników pracy zdalnej na Twitterze. Jest także założycielem i dyrektorem generalnym Firstbase, platformy opartej na subskrypcji, która zapewnia narzędzia niezbędne do uwolnienia się od biura. Dla większości firm ten skok nie był ani zamierzony, ani korzyścią, ale raczej niezbędnym środkiem bezpieczeństwa, pospiesznie wprowadzonym w życie. Rezultatem, jak mówi, było doświadczenie w biurze, które zderzyło się z naszym życiem domowym.

„To problem, ponieważ jesteśmy w pandemii, ludzie nie mają nic innego do roboty i są niesamowicie znudzeni, więc praca staje się pod pewnymi względami ucieczką”, mówi. Uważa, że ​​skaziło to doświadczenie nowoprzybyłych pracujących w domu, prowadząc do wypalenia — doświadczenia, którego nigdy nie czuł jako zdalny dyrektor generalny.

Ankieta Indeed wykazała, że ​​52% pracowników zgłasza poczucie wypalenia w 2021 r. – wzrost o 9% od czasu przed pandemią. Nawet osoby z wcześniejszym doświadczeniem w pracy zdalnej walczą z izolacją i wypaleniem. Gallup poinformował, że 29% osób, które pracowały zdalnie zarówno przed, jak i podczas COVID-19, poczuło się wypalonych we wrześniu 2020 r. – 11% wzrost w ciągu jednego roku.

W obawie, że ekstremalne zdarzenia mogą dać fałszywe wrażenie rzeczywistych warunków pracy zdalnej, Herd rozmawiał z ponad 2000 firm, aby przewidzieć przyszłość pracy zdalnej. Uważa, że ​​w przypadku pracowników, którym nie podobała się wersja pandemiczna, najlepsze jest jeszcze przed nami, ponieważ coraz więcej firm korzysta z usług zdalnych z wyboru — ze strategią — a pracownicy zdają sobie sprawę, że wykorzystują już wiele narzędzi, aby odnieść sukces w pracy zdalnej.

„Większość ludzi pracuje zdalnie przez większą część 15 lat”, mówi. „Jeżeli znajdujesz się na różnych piętrach tego samego biura, w zasadzie jesteś odległy. Nikt nie wchodzi na górę, żeby porozmawiać. Poluzowują się nawzajem, odbierają telefon lub wysyłają e-maile. To samo dla zdalnych firm.”

Herd jest przekonany, że przyszłość pracy zdalnej otwiera się szeroko, zwłaszcza biorąc pod uwagę wzrost popytu. Badanie Towarzystwa Zarządzania Zasobami Ludzkimi wykazało, że 52% pracowników wolałoby pozostać na stałe zdalnie. W oparciu o badania Herd, oto trzy odważne prognozy po pandemii, które pomogą firmom zbudować zrównoważoną strukturę pracy zdalnej.

Zależność od kultury biurowej zmniejszy się — i to jest dobra rzecz

Spośród przebadanych firm Herd odkrył plany zmniejszenia powierzchni biurowej komercyjnej o 50% do 70%. Około 30% planowało całkowicie zrezygnować z biura. Ankieta PwC wykazała, że ​​87% kadry kierowniczej planuje zmienić swoją strategię na rynku nieruchomości, w tym „konsolidację powierzchni biurowej w najlepszych lokalizacjach i/lub otwarcie większej liczby lokalizacji satelitarnych”.

Ruch ten jest napędzany, mówi Herd, chęcią uzyskania dostępu do najlepszych talentów do wolnych ról, które mogą znajdować się w dowolnym miejscu na świecie. Kolejnym ważnym elementem jest cięcie kosztów. Uważa, że ​​sprytne firmy wolałyby wydać 2000 dolarów na pracownika, aby wyposażyć je w najlepszą konfigurację do pracy zdalnej, w porównaniu z 20 000 dolarów na pracownika rocznie w przypadku tradycyjnych wykopalisk.

Firmy private equity będą forsować tę zmianę, kupując nowe firmy i starając się obniżyć koszty operacyjne, jednocześnie wspierając wzrost. Firmy będą zmuszone do przejścia z pracy osobistej na e-pracę, obniżając ogromne opłaty za nieruchomości przy jednoczesnym utrzymaniu zwiększonej produktywności pracowników zdalnych zarządzanych podczas pandemii.

„Prawie wszystko, co dzieje się w biurze, to mit”, mówi. „Ludzie mówią: „Potrzebujemy biura do komunikacji”. „Potrzebujemy go do współpracy”. Ty nie. Ludzie wykonali niesamowitą pracę w najtrudniejszych okolicznościach, jakie można sobie wyobrazić, nie pracując w biurze”.

Ostrzega przed wspieraniem potrzeby nieoczekiwanej okazji — możliwości rozwiązywania problemów związanych z dystrybutorem wody i wpadaniem do boksów — co nie jest łatwe do odtworzenia wirtualnie.

„Jeśli to prawda, twoja firma jest zepsuta”, mówi. „Nie masz żadnych działających procesów, ponieważ przypadkiem rozwiązujesz problemy”.

Bretton Putter, założyciel i dyrektor generalny CultureGene, platformy konsultingowej, która pomaga funduszom private equity i szybko rozwijającym się startupom, takim jak Experian i Outbrain, zarządzać kulturą miejsca pracy, mówi, że odejście od kultury zależnej od biura musi zacząć się od góry.

„Przywództwo nie może działać w biurze”, mówi Putter, autor Own Your Culture: How to Define, Embed and Manage Your Company Culture . „Gdy tylko zespół kierowniczy wejdzie do biura, wszyscy pozostali się zgromadzą i stanie się synchronicznym środowiskiem komunikacyjnym. A ludzie pracujący zdalnie będą walczyć, poczują się jak obywatele drugiej kategorii i opuszczą Twoją organizację”.

Putter uważa jednak, że nie cały czas w biurze jest zmarnowany, a kierowcy biznesu będą decydować, kto potrzebuje czasu twarzą w twarz.

„Jeśli masz naprawdę duży zespół inżynierów i mały zespół ds. marketingu, prawdopodobnie zespół inżynierów będzie zadowolony z pracy w domu — nie będzie mu przeszkadzać. Zespół marketingowy i zespół sprzedaży mogą chcieć być razem, ponieważ są młodzi, uczą się i potrzebują osmozy”.

Pracownicy wydają się zgadzać. To samo badanie PwC wykazało, że 87% pracowników uważa, że ​​biuro jest ważnym narzędziem współpracy i budowania relacji. Podczas gdy młodzi pracownicy w mniejszych zespołach mogą chcieć uczyć się poprzez osmozę — i dlatego uważają, że biuro jest do tego najlepszym miejscem — zarówno Putter, jak i Herd zgadzają się, że odpowiednie narzędzia techniczne mogą zapewnić takie samo doświadczenie jak osmoza.

Hybryda będzie najgorsza z obu światów

Hybryda wydaje się być strategią krótkoterminową dla wielu firm. Badanie Gartnera wykazało, że 82% liderów zamierza w przyszłości oferować opcje pracy hybrydowej. Jane Fraser, dyrektor generalny Citigroup, ogłosiła w notatce, że większość z ponad 20 000 pracowników firmy zostanie wyznaczona jako hybryda, spędzająca trzy dni w biurze i dwa zdalnie. Od lipca prawie 30 000 pracowników Forda będzie miało możliwość pracy na napędzie hybrydowym.

Stado kwestionuje skuteczność modelu.

„W rezultacie pojawia się ta dysproporcja w dostępie do informacji i wkładzie w informacje” – mówi. Improwizowane spotkania i ogłoszenia na ogół wykluczają pracowników zdalnych i uprzywilejowują osoby w biurze, nadmiernie indeksując fizyczną bliskość w zakresie wkładu i informacji zwrotnych na temat projektów, a ostatecznie rozwoju kariery.

Uważa również, że prowadzi to do zamieszania co do tego, jak odległym ludziom wolno być, porównując to do nieograniczonych wakacji. Badanie z 2017 r. wykazało, że pracownicy z nieograniczonym płatnym czasem wolnym (PTO) zwalniają o dwa dni mniej rocznie niż pracownicy z tradycyjnymi polisami PTO.

„To, co się dzieje, to fakt, że nikt nie pracuje zdalnie, ponieważ nie chcą być postrzegani jako leniwi” — mówi. „Większym problemem powinno być to, że pracują zbyt ciężko i wypalają się”.

Wyzwaniem będzie również praca w trybie półsynchronicznym.

„Przed COVIDem większość firm była głównie synchroniczna” — mówi Putter. „Nawet e-mail, który tak naprawdę jest narzędziem semisynchronicznym lub asynchronicznym, był używany w sposób synchroniczny. Prawie się denerwowałeś, jeśli ktoś nie odpowiedział szybko na Twój e-mail”.

Putter uważa, że ​​sukces hybryd zależy od struktury, która ceni głównie komunikację asynchroniczną lub półsynchroniczną. Niezbędna będzie również wspólna dokumentacja.

„Mogą to być narzędzia do zarządzania projektami. Może to być oprogramowanie do zarządzania dokumentami lub Dokumenty Google” — mówi. „Używasz tej kombinacji narzędzi [zarządzania projektami], które pozwalają na znacznie bardziej asynchroniczną komunikację, a następnie budujesz podręcznik [pracy zdalnej], taki jak GitLab, Toptal lub Buffer [zrobił]”. Te przewodniki przedstawiają kulturę firmy, narzędzia techniczne, wskazówki dotyczące produktywności i zasady komunikacji niezbędne do skutecznej pracy zdalnej. Dla większości firm uruchomienie udanego programu hybrydowego będzie procesem trwającym od 12 do 24 miesięcy.

Putter ostrzega, że ​​model hybrydowy dodatkowo ogranicza możliwość zatrudniania najlepszych talentów.

„Niektórzy prezesi mówią mi, że będą mieć ludzi w biurze w poniedziałek, wtorek i piątek, a środa i czwartek będą odległe. Oznacza to, że muszą zatrudnić ludzi w swoim mieście. Nie mogą zatrudnić najlepszej osoby, która jest oddalona o dwie strefy czasowe, która naprawdę przesunie igłę dla biznesu”.

Ostatecznie Herd twierdzi, że konkurencja będzie napędzać przejście na zdalne.

„Jeżeli twój największy konkurent jest bardziej odległy od ciebie, jest on, pośrednio, bardziej utalentowany i opłacalny, co oznacza, że ​​nie przetrwasz dekady”.

Czas w pracy straci na znaczeniu

Herd twierdzi, że podczas pandemii wiele organizacji tak naprawdę nie przeszło na pracę zdalną.

„Firmy zasadniczo replikują środowisko biurowe zdalnie” — mówi. „To źle, ponieważ kończysz z pracą synchroniczną w domu, która jest bardzo destrukcyjna i rozpraszająca. Utrudnia wykonanie głębokiej, skoncentrowanej pracy.”

Przebywanie w biurze jest przeceniane, ponieważ pracownicy traktują godziny spędzone tam jako odznakę honoru, a nie ich rzeczywistą produktywność. Praca zdalna zapewnia pracownikom niezależność, dumę i większe inwestycje w samą pracę.

„Możliwość robienia tego, co chcesz, kontrolowania swojego czasu i mierzenia się z ilością pracy, którą wykonujesz, to zupełnie inna sprawa” — mówi Herd.

Praca asynchroniczna w rzeczywistości pozwala pracownikom skupić się bardziej na pracy i życiu, jak mówi, a także angażować się w obie na wyższym poziomie wydajności i satysfakcji. Celem jest przejście od skupiania się na czasie do skupienia się na rezultatach. Oceniaj pracowników na podstawie tego, czy kończą pracę i osiągają swoje cele.

„Praca z wiedzą nie jest tym, co można zmieścić w pudełku i dlatego [harmonogram] od 9 do 5 [harmonogram] nie działa. Idziesz do dowolnej firmy technologicznej na świecie, która korzysta z oprogramowania do zarządzania projektami. Używają OKR. Mają wskaźniki KPI do mierzenia wydajności. Pod koniec tygodnia wiedzą, czy są bliżej celu końcowego. Tylko to się liczy."

Czy firmy kiedykolwiek tam dotrą? Herd jest niepewne ze względu na powolne tempo zmian w dużych organizacjach biurokratycznych, ale wskazuje na historie sukcesu, takie jak Stripe, który zatrudnia zdalnych pracowników od momentu powstania, a ostatnio zobowiązał się do przywrócenia równowagi swojej kultury skoncentrowanej na pracy biurowej poprzez rozszerzenie zdalnej siły roboczej. Herd wierzy, że prosperują w dużej mierze, ponieważ mierzą pracowników na podstawie wyników, a nie czasu spędzonego na pracy.

„To najbardziej ambitny cel całej serii, ale do niego powinniśmy dążyć. Jeśli po prostu trafimy w gorszą sytuację, w której mierzymy, ile razy klikasz myszką w ciągu dnia, i przechwytujemy to, co robisz, kończysz z nadzorem w swoim domu, a nie tylko w gabinet."

Jest to w końcu niebezpieczeństwo przeniesienia sposobu myślenia od 9 do 5 do środowiska pracy zdalnej — dom staje się częścią firmy i jej zasad, przepisów i praktyk monitorowania. Prawdziwa przyszłość pracy zdalnej musi opierać się na wydajności, pracy asynchronicznej i zaufaniu. Dotarcie tam będzie wymagało zupełnie nowego sposobu myślenia.