3 การคาดการณ์ที่เป็นตัวหนาสำหรับอนาคตที่แท้จริงของงานเสมือน

ประสบการณ์การทำงานระยะไกลจากโควิด-19 เป็นการหลอกลวงที่เกิดจากความจำเป็น

Chris Herd หนึ่งในผู้ประกาศข่าวประเสริฐที่ทำงานทางไกลของ Twitter กล่าวว่า “พวกเราที่ทำมาระยะหนึ่งแล้วรู้ว่านี่ไม่ใช่ งานทาง ไกลที่เรารู้จักและชื่นชอบอย่างแท้จริง เขายังเป็นผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Firstbase ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการสมัครรับข้อมูลซึ่งจัดหาเครื่องมือที่จำเป็นเพื่อให้ใช้งานได้ฟรีในที่ทำงาน สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ การก้าวกระโดดไม่ได้เกิดขึ้นโดยเจตนาหรือเป็นผลประโยชน์ แต่เป็นมาตรการด้านความปลอดภัยที่จำเป็นที่ต้องรีบนำไปปฏิบัติ เขากล่าวว่าผลลัพธ์ที่ได้คือประสบการณ์ในสำนักงานที่ชนกับชีวิตบ้านของเรา

“มันเป็นปัญหาเพราะเราอยู่ในการระบาดใหญ่ และผู้คนไม่มีอะไรทำ และพวกเขาเบื่ออย่างเหลือเชื่อ ดังนั้นงานจึงกลายเป็นการหลบหนีในบางแง่มุม” เขากล่าว เขาเชื่อว่าสิ่งนี้ทำให้ประสบการณ์ของผู้มาใหม่ทำงานจากที่บ้านเสียไป นำไปสู่ความเหนื่อยหน่าย ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่เขาไม่เคยรู้สึกว่าเป็น CEO ที่อยู่ห่างไกลมาจนถึงตอนนี้

จากการสำรวจของ Indeed พบว่า 52% ของพนักงานรายงานว่ารู้สึกหมดไฟในปี 2564 ซึ่งเพิ่มขึ้น 9% นับตั้งแต่ก่อนเกิดโรคระบาด แม้แต่ผู้ที่มีประสบการณ์การทำงานระยะไกลมาก่อนก็ยังต้องต่อสู้กับความโดดเดี่ยวและความเหนื่อยหน่าย Gallup รายงานว่า 29% ของผู้ที่ทำงานนอกสถานที่ทั้งก่อนและหลังติดเชื้อโควิด-19 รู้สึกหมดไฟในเดือนกันยายน 2020 ซึ่งเพิ่มขึ้น 11% ในหนึ่งปี

Herd กังวลว่าเหตุการณ์รุนแรงอาจสร้างความรู้สึกผิดเกี่ยวกับสภาพการทำงานทางไกลที่เกิดขึ้นจริง Herd ได้พูดคุยกับบริษัทมากกว่า 2,000 แห่งเพื่อคาดการณ์อนาคตของการทำงานทางไกล สำหรับพนักงานที่ไม่ชอบเวอร์ชันการแพร่ระบาด เขาเชื่อว่าสิ่งที่ดีที่สุดยังมาไม่ถึง เนื่องจากมีบริษัทจำนวนมากขึ้นที่เลือกที่จะอยู่ห่างไกล—ด้วยกลยุทธ์—และพนักงานตระหนักดีว่าพวกเขาได้ใช้เครื่องมือหลายอย่างเพื่อความสำเร็จในการทำงานทางไกลแล้ว

“คนส่วนใหญ่ทำงานนอกสถานที่มาเป็นเวลา 15 ปีแล้ว” เขากล่าว “ถ้าคุณอยู่คนละชั้นของสำนักงานเดียวกัน แสดงว่าคุณอยู่ห่างไกลกัน ไม่มีใครเดินขึ้นไปชั้นบนเพื่อพูดคุย พวกเขาหย่อนกัน รับโทรศัพท์ หรือส่งอีเมลถึงคุณ สิ่งเดียวกันสำหรับบริษัทที่อยู่ห่างไกล”

Herd เชื่อว่าอนาคตของการทำงานระยะไกลกำลังจะเปิดกว้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีความต้องการเพิ่มขึ้น การสำรวจของ Society for Human Resource Management พบว่า 52% ของพนักงานต้องการอยู่ห่างไกลอย่างถาวร จากการวิจัยของ Herd ต่อไปนี้คือการคาดการณ์หลังการระบาดใหญ่ 3 ประการที่จะช่วยให้บริษัทต่างๆ สร้างโครงสร้างการทำงานระยะไกลที่ยั่งยืน

การพึ่งพาวัฒนธรรมในสำนักงานจะลดน้อยลง—และนั่นก็เป็นสิ่งที่ดี

บริษัทที่ทำการสำรวจ Herd ได้ค้นพบแผนการที่จะลดพื้นที่สำนักงานเชิงพาณิชย์ลง 50% เป็น 70% ประมาณ 30% วางแผนที่จะไปโดยไม่มีสำนักงานอย่างสมบูรณ์ จากการสำรวจของ PwC พบว่า 87% ของผู้บริหารวางแผนที่จะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ของตน ซึ่งรวมถึง "การรวมพื้นที่สำนักงานในทำเลชั้นนำและ/หรือการเปิดตำแหน่งดาวเทียมเพิ่มเติม"

Herd กล่าวว่าการเคลื่อนไหวนี้ขับเคลื่อนด้วยความปรารถนาที่จะเข้าถึงพรสวรรค์ที่ดีที่สุดสำหรับบทบาทที่เปิดกว้าง ซึ่งอาจอยู่ที่ใดก็ได้ในโลก การลดต้นทุนเป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญ เขาคิดว่าบริษัทที่เชี่ยวชาญจะต้องการใช้จ่ายเงิน 2,ooo ต่อพนักงานหนึ่งคนเพื่อให้พวกเขาทำงานทางไกลได้ดีที่สุด เทียบกับ 20 ดอลลาร์ ooo ต่อคนต่อปีสำหรับการขุดแบบเดิมๆ

บริษัทไพรเวทอิควิตี้จะผลักดันการเปลี่ยนแปลงเมื่อพวกเขาซื้อบริษัทใหม่และมองหาการลดต้นทุนการดำเนินงานในขณะที่ส่งเสริมการเติบโต บริษัทต่างๆ จะถูกบังคับให้เปลี่ยนจากการทำงานแบบตัวต่อตัวไปเป็นงาน e-work โดยลดค่าธรรมเนียมด้านอสังหาริมทรัพย์จำนวนมาก ขณะที่ยังคงรักษาประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้นของคนงานจากระยะไกลที่ได้รับการจัดการในช่วงการแพร่ระบาด

“เกือบทุกอย่างที่เกิดขึ้นในสำนักงานเป็นตำนาน” เขากล่าว “ผู้คนพูดว่า 'เราต้องการสำนักงานเพื่อการสื่อสาร' 'เราต้องการมันสำหรับการทำงานร่วมกัน' คุณทำไม่ได้ ผู้คนได้ทำงานอย่างไม่น่าเชื่อในสถานการณ์ที่ยากลำบากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในขณะที่ไม่ได้ทำงานในสำนักงาน”

เขาเตือนไม่ให้เพิ่มความจำเป็นในโอกาสที่บังเอิญ—ความสามารถในการแก้ปัญหารอบ ๆ ตัวระบายความร้อนด้วยน้ำและลดลงตามห้องเล็ก ๆ—ซึ่งไม่ง่ายที่จะทำซ้ำแบบเสมือนจริง

“ถ้าเป็นอย่างนั้น บริษัทของคุณก็พัง” เขากล่าว “คุณไม่มีกระบวนการใดที่ได้ผล เพราะคุณกำลังแก้ปัญหาโดยบังเอิญ”

Bretton Putter ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ CultureGene ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่ปรึกษาที่ช่วยกองทุนไพรเวทอิควิตี้และสตาร์ทอัพที่มีการเติบโตสูง เช่น Experian และ Outbrain จัดการวัฒนธรรมในที่ทำงาน กล่าวว่า การเปลี่ยนผ่านจากวัฒนธรรมที่ต้องพึ่งพาสำนักงานต้องเริ่มต้นที่จุดสูงสุด

“ภาวะผู้นำต้องไม่ทำงานในสำนักงาน” พัตเตอร์ ผู้เขียน Own Your Culture: How to Define, Embed and Manage Your Company Culture กล่าว “ทันทีที่ทีมผู้นำเข้าไปในสำนักงาน ทุกคนจะรวมตัวกันและมันจะกลายเป็นสภาพแวดล้อมการสื่อสารแบบซิงโครนัส และคนที่ทำงานทางไกลจะลำบาก รู้สึกเหมือนเป็นพลเมืองชั้นสอง และออกจากองค์กรของคุณ”

พัตเตอร์เชื่อว่าเวลาทำงานทั้งหมดจะไม่สูญเปล่า และผู้ขับเคลื่อนธุรกิจจะกำหนดว่าใครต้องการเวลาแบบเห็นหน้ากัน

“ถ้าคุณมีทีมวิศวกรที่ใหญ่จริงๆ และทีมการตลาดเล็กๆ เป็นไปได้ว่าทีมวิศวกรจะมีความสุขกับการทำงานจากที่บ้าน — พวกเขาจะไม่ถูกรบกวน ทีมการตลาดและทีมขายอาจต้องการอยู่ด้วยกันเพราะพวกเขายังเด็ก พวกเขากำลังเรียนรู้ และพวกเขาต้องการออสโมซิส”

พนักงานดูเหมือนจะเห็นด้วย จากการสำรวจเดียวกันของ PwC พบว่า 87% ของพนักงานเชื่อว่าสำนักงานเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการทำงานร่วมกันและการสร้างความสัมพันธ์ แม้ว่าพนักงานรุ่นเยาว์ในทีมขนาดเล็กอาจต้องการเรียนรู้ผ่านระบบออสโมซิส—และด้วยเหตุนี้จึงคิดว่าสำนักงานเป็นสถานที่ที่ดีที่สุดสำหรับสิ่งนั้น—ทั้งพัตเตอร์และเฮิร์ดต่างเห็นพ้องต้องกันว่าเครื่องมือเทคโนโลยีที่เหมาะสมสามารถบรรลุประสบการณ์ประเภทออสโมซิสเดียวกันได้

ไฮบริดจะเลวร้ายที่สุดของทั้งสองโลก

ไฮบริดดูเหมือนจะเป็นกลยุทธ์ระยะสั้นสำหรับหลายบริษัท จากการสำรวจของ Gartner พบว่า 82% ของผู้นำตั้งใจที่จะเสนอทางเลือกในการทำงานแบบไฮบริดในอนาคต Jane Fraser ซีอีโอของ Citigroup ได้ประกาศในบันทึกว่าพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทมากกว่า 2,000 คนจะถูกกำหนดให้เป็นลูกผสม โดยจะใช้เวลาสามวันในสำนักงานและอยู่ห่างไกลอีก 2 คน ตั้งแต่เดือนกรกฎาคมเป็นต้นไป พนักงาน Ford เกือบ 30,000 คนจะมีทางเลือกในการทำงานแบบไฮบริด

ฝูงสัตว์ตั้งคำถามถึงประสิทธิภาพของตัวแบบ

"คุณจบลงด้วยความไม่เท่าเทียมกันในแง่ของการเข้าถึงข้อมูลและการมีส่วนร่วมในข้อมูล" เขากล่าว การประชุมและประกาศอย่างกะทันหันโดยทั่วไปจะไม่รวมพนักงานที่อยู่ห่างไกลและสิทธิพิเศษของผู้ที่อยู่ในสำนักงาน การทำดัชนีความใกล้ชิดทางกายภาพที่มากเกินไปเกี่ยวกับการป้อนข้อมูลและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับโครงการ และในท้ายที่สุดการเติบโตของอาชีพ

นอกจากนี้ เขายังเชื่อด้วยว่าสิ่งนี้ทำให้เกิดความสับสนว่าผู้คนสามารถอยู่ห่างไกลได้อย่างไร เมื่อเปรียบเทียบกับการพักร้อนแบบไม่จำกัด ผลการศึกษาในปี 2560 พบว่าพนักงานที่มีเวลาหยุดงาน (PTO) ไม่จำกัดเวลาหยุดงานน้อยกว่า 2 วันต่อปีเมื่อเทียบกับพนักงานที่มีนโยบาย PTO แบบเดิม

“สิ่งที่เกิดขึ้นคือไม่มีใครทำงานจากระยะไกลเพราะพวกเขาไม่ต้องการถูกมองว่าเป็นคนที่เกียจคร้าน” เขากล่าว “ข้อกังวลที่ใหญ่กว่าคือพวกเขาทำงานหนักเกินไปและหมดไฟ”

การทำงานแบบกึ่งซิงโครนัสก็เป็นสิ่งที่ท้าทายเช่นกัน

“ก่อนเกิดโควิด-19 บริษัทส่วนใหญ่ทำงานประสานกันเป็นส่วนใหญ่” พัตเตอร์กล่าว “แม้แต่อีเมลซึ่งเป็นเครื่องมือกึ่งซิงโครนัสจริง ๆ หรือเครื่องมืออะซิงโครนัสก็ยังถูกใช้ในลักษณะซิงโครนัส คุณเกือบจะรำคาญถ้ามีคนไม่ตอบอีเมลของคุณอย่างรวดเร็ว”

พัตเตอร์เชื่อว่าความสำเร็จแบบไฮบริดขึ้นอยู่กับโครงสร้างที่ให้ความสำคัญกับการสื่อสารแบบอะซิงโครนัสหรือกึ่งซิงโครนัสเป็นหลัก เอกสารที่ใช้ร่วมกันก็จำเป็นเช่นกัน

“อาจเป็นเครื่องมือในการจัดการโครงการ อาจเป็นซอฟต์แวร์การจัดการเอกสารหรืออาจเป็น Google เอกสาร” เขากล่าว “คุณใช้ชุดเครื่องมือ [การจัดการโครงการ] ร่วมกัน ซึ่งอนุญาตให้มีการสื่อสารแบบอะซิงโครนัสมากขึ้น จากนั้นคุณจึงสร้างคู่มือ [การทำงานระยะไกล] เช่น GitLab, Toptal หรือบัฟเฟอร์ [did]” คู่มือเหล่านี้จะสรุปวัฒนธรรมของบริษัท เครื่องมือทางเทคนิค เคล็ดลับในการเพิ่มประสิทธิภาพ และกฎการสื่อสารเพื่อการทำงานทางไกลที่ประสบความสำเร็จ สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ การเปิดตัวโปรแกรมไฮบริดที่ประสบความสำเร็จจะใช้เวลา 12 ถึง 24 เดือน

พัตเตอร์เตือนว่าโมเดลไฮบริดยังจำกัดความสามารถในการจ้างผู้มีความสามารถระดับสูงอีกด้วย

“ซีอีโอบางคนบอกฉันว่าพวกเขากำลังจะมีคนอยู่ในสำนักงานในวันจันทร์ อังคาร และศุกร์ จากนั้นวันพุธและพฤหัสบดีก็จะอยู่ห่างไกลกัน นั่นหมายความว่าพวกเขาต้องการจ้างคนในเมืองของพวกเขา พวกเขาไม่สามารถจ้างคนที่ดีที่สุด ซึ่งอยู่ห่างออกไปสองเขตเวลา ที่จะเข้ามามีบทบาทในธุรกิจนี้จริงๆ”

ในท้ายที่สุด Herd กล่าวว่าการแข่งขันจะผลักดันการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระยะไกล

“หากคู่แข่งรายใหญ่ของคุณอยู่ห่างไกลกว่าคุณ แสดงว่าพวกเขามีความสามารถและประหยัดต้นทุนโดยตัวแทน ซึ่งหมายความว่าคุณจะไม่อยู่รอดในทศวรรษนี้”

เวลาในการทำงานจะสูญเสียความสำคัญ

ในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ Herd กล่าวว่าหลายองค์กรไม่ได้เปลี่ยนไปทำงานทางไกลอย่างแท้จริง

“บริษัทต่างๆ มักจะจำลองสภาพแวดล้อมของสำนักงานจากระยะไกล” เขากล่าว “มันไม่ดีเพราะคุณต้องทำงานแบบซิงโครนัสที่บ้าน ซึ่งก่อกวนและเสียสมาธิอย่างมาก มันทำให้ยากที่จะทำงานให้เสร็จลุล่วงและมีสมาธิจดจ่อ”

การอยู่ในสำนักงานนั้นถูกประเมินค่าสูงเกินไปเพราะพนักงานใช้เวลาทำงานที่นั่นเพื่อเป็นเครื่องแสดงเกียรติยศ—ไม่ใช่ประสิทธิภาพที่แท้จริงของพวกเขา การทำงานทางไกลช่วยให้พนักงานมีอิสระ ภาคภูมิใจ และลงทุนมากขึ้นในการทำงาน

Herd กล่าวว่า "การสามารถทำสิ่งที่คุณต้องการ ควบคุมเวลา และวัดปริมาณงานที่คุณผลิตได้นั้นแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

การทำงานแบบอะซิงโครนัสช่วยให้พนักงานมีสมาธิกับงานและชีวิตมากขึ้น เขากล่าว รวมทั้งมีส่วนร่วมกับทั้งในระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพและความพึงพอใจ เป้าหมายคือการเปลี่ยนจากการมุ่งเน้นที่เวลาไปเป็นการมุ่งเน้นที่ผลงาน ตัดสินพนักงานโดยพิจารณาจากว่าพวกเขาทำงานเสร็จแล้วและบรรลุเป้าหมายหรือไม่

“งานด้านความรู้ไม่ใช่สิ่งนี้ที่สามารถบรรจุลงในกล่องได้ และนั่นเป็นสาเหตุที่ [กำหนดการ] 9 ต่อ 5 [กำหนดการ] ใช้งานไม่ได้ คุณไปที่บริษัทเทคโนโลยีใดๆ ในโลก และพวกเขาใช้ซอฟต์แวร์การจัดการโครงการ พวกเขาใช้ OKR พวกเขามี KPI เพื่อวัดประสิทธิภาพ พวกเขารู้ดีว่าปลายสัปดาห์ใกล้ถึงจุดสิ้นสุดหรือไม่ นั่นคือทั้งหมดที่มีความสำคัญ."

บริษัทต่างๆ จะไปถึงที่นั่นหรือไม่? Herd ไม่แน่นอนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่ช้าในองค์กรระบบราชการขนาดใหญ่ แต่เขาชี้ให้เห็นถึงเรื่องราวความสำเร็จเช่น Stripe ซึ่งจ้างพนักงานระยะไกลตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท เมื่อเร็ว ๆ นี้มุ่งมั่นที่จะปรับสมดุลวัฒนธรรมที่เน้นสำนักงานโดยการขยายพนักงานระยะไกล Herd เชื่อว่าพวกเขากำลังเฟื่องฟูเป็นส่วนใหญ่เพราะว่าพวกเขาวัดคนงานโดยพิจารณาจากผลผลิตมากกว่าเวลาที่ใช้ไปกับการทำงาน

“มันเป็นเป้าหมายที่ทะเยอทะยานที่สุด แต่ก็เป็นเป้าหมายที่เราควรจะตั้งเป้าไว้ หากเราจบลงด้วยสถานการณ์ที่เลวร้าย ซึ่งเรากำลังวัดว่าคุณคลิกเมาส์กี่ครั้งในหนึ่งวัน และเรากำลังจับภาพสิ่งที่คุณทำอยู่ แสดงว่าคุณลงเอยด้วยการเฝ้าระวังในบ้านของคุณ แทนที่จะเป็นเพียงใน สำนักงาน."

ท้ายที่สุด นั่นคืออันตรายของการนำแนวคิด 9 ต่อ 5 มาสู่สภาพแวดล้อมการทำงานระยะไกล—บ้านกลายเป็นลูกหลานของบริษัทและกฎ ข้อบังคับ และแนวทางปฏิบัติในการเฝ้าติดตาม อนาคตที่แท้จริงของงานทางไกลต้องมีโครงสร้างเกี่ยวกับผลลัพธ์ งานแบบอะซิงโครนัส และความไว้วางใจ การจะไปที่นั่นต้องใช้วิธีคิดใหม่ทั้งหมด