3 تنبؤات جريئة للمستقبل الحقيقي للعمل الافتراضي

كانت تجربة العمل عن بُعد لـ COVID-19 خداعًا للضرورة.

يقول كريس هيرد ، أحد أبرز مبشري العمل عن بُعد على Twitter: "أولئك منا الذين فعلوا ذلك لفترة من الوقت يعرفون أن هذا لم يكن العمل الحقيقي عن بُعد الذي نعرفه ونحبه". وهو أيضًا المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Firstbase ، وهي عبارة عن منصة قائمة على الاشتراك توفر الأدوات اللازمة لتصبح خالية من المكاتب. بالنسبة لمعظم الشركات ، لم تكن القفزة مقصودة ولا ميزة ، بل كانت إجراء أمانًا ضروريًا تم تطبيقه على عجل. والنتيجة ، كما يقول ، كانت اصطدام التجربة داخل المكتب بحياتنا المنزلية.

يقول: "إنها مشكلة لأننا في جائحة وليس لدى الناس أي شيء آخر يفعلونه وهم يشعرون بالملل بشكل لا يصدق ، لذلك يصبح العمل ملاذًا من بعض النواحي". وهو يعتقد أن هذا قد شوه تجربة الوافدين الجدد الذين يعملون من المنزل ، مما أدى إلى الإرهاق - وهي تجربة لم يشعر بها أبدًا كمدير تنفيذي بعيد حتى الآن.

وجدت دراسة استقصائية أن 52٪ من الموظفين أفادوا بأنهم شعروا بالإرهاق في عام 2021 - بزيادة قدرها 9٪ عما قبل الوباء. حتى أولئك الذين لديهم خبرة سابقة في العمل عن بُعد يكافحون العزلة والإرهاق. ذكرت جالوب أن 29 ٪ من أولئك الذين عملوا عن بعد قبل وأثناء COVID-19 شعروا بالإرهاق في سبتمبر 2020 - زيادة بنسبة 11 ٪ لسنة واحدة.

قلقًا من أن الأحداث المتطرفة قد تعطي انطباعًا خاطئًا عن ظروف العمل عن بُعد الفعلية ، تحدث هيرد إلى أكثر من 2000 شركة للتنبؤ بمستقبل العمل عن بُعد. بالنسبة للموظفين الذين لم يستمتعوا بالإصدار الوبائي ، فهو يعتقد أن الأفضل لم يأت بعد لأن المزيد من الشركات تعمل عن بعد باختيارها - مع استراتيجية - ويدرك العمال أنهم استخدموا بالفعل العديد من الأدوات لتحقيق النجاح في العمل عن بُعد.

يقول: "كان معظم الناس يعملون عن بُعد طوال أفضل جزء من 15 عامًا". "إذا كنت في طوابق مختلفة من نفس المكتب ، فأنت في الأساس بعيد. لا أحد يصعد إلى الطابق العلوي لإجراء محادثة. إنهم يتهربون من بعضهم البعض ، أو يلتقطون الهاتف ، أو يرسلون لك بريدًا إلكترونيًا. نفس الشيء بالنسبة للشركات البعيدة ".

يعتقد هيرد أن مستقبل العمل عن بعد على وشك أن ينفتح على مصراعيه ، لا سيما في ظل الزيادة الطفيفة في الطلب. وجدت دراسة استقصائية أجرتها جمعية إدارة الموارد البشرية أن 52٪ من العمال يفضلون البقاء بعيدًا بشكل دائم. بناءً على أبحاث Herd ، إليك ثلاثة تنبؤات جريئة لما بعد الجائحة ستساعد الشركات على بناء هيكل عمل مستدام عن بُعد.

سوف يتضاءل الاعتماد على ثقافة المكتب - وهذا شيء جيد

من بين الشركات التي شملها الاستطلاع ، اكتشف Herd خططًا لخفض مساحة المكاتب التجارية بنسبة 50٪ إلى 70٪. حوالي 30٪ خططوا لأن يصبحوا خاليين تمامًا من المكاتب. وجدت دراسة استقصائية أجرتها شركة برايس ووترهاوس كوبرز أن 87٪ من المديرين التنفيذيين يخططون لتغيير إستراتيجيتهم العقارية ، بما في ذلك "دمج المساحات المكتبية في المواقع الرئيسية و / أو فتح المزيد من مواقع الأقمار الصناعية."

يقول هيرد إن هذه الخطوة مدفوعة بالرغبة في الوصول إلى أفضل المواهب للأدوار المفتوحة ، والتي يمكن أن تكون في أي مكان في العالم. خفض التكلفة هو عنصر رئيسي آخر. يعتقد أن الشركات الذكية تفضل إنفاق 2 دولار لكل موظف لتجهيزها بأفضل إعداد للعمل عن بعد مقابل 20 دولارًا لكل عامل - في السنة - للحفريات التقليدية.

ستدفع شركات الأسهم الخاصة التحول لأنها تشتري شركات جديدة وتتطلع إلى خفض تكاليف التشغيل مع تعزيز النمو. ستضطر الشركات إلى الانتقال من العمل الشخصي إلى العمل الإلكتروني ، مع خفض الرسوم العقارية الضخمة مع الحفاظ على الإنتاجية المتزايدة للعاملين عن بُعد الذين تتم إدارتهم أثناء الوباء.

يقول: "كل ما يحدث في المكتب تقريبًا هو أسطورة". "يقول الناس ،" نحن بحاجة إلى مكتب للاتصال ". "نحن في حاجة إليها من أجل التعاون." أنت لا تفعل. لقد قام الناس بعمل لا يصدق في أصعب الظروف التي يمكن تخيلها أثناء عدم العمل في المكتب ".

يحذر من دعم الحاجة إلى فرصة مصادفة - القدرة على حل المشكلات حول مبرد المياه والتخلص من المكعبات - وهو أمر ليس من السهل تكرارها افتراضيًا.

يقول: "إذا كان هذا صحيحًا ، فإن شركتك معطلة". "ليس لديك أي عمليات تعمل ، لأنك تحل المشكلات عن طريق الصدفة."

يقول بريتون بوتر ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة CultureGene ، وهي منصة استشارية تساعد صناديق الأسهم الخاصة والشركات الناشئة عالية النمو مثل Experian و Outbrain على إدارة ثقافات مكان العمل ، إن الانتقال بعيدًا عن الثقافة المعتمدة على المكتب يجب أن يبدأ من القمة.

يقول بوتر ، مؤلف كتاب " امتلك ثقافتك: كيفية تحديد ثقافة شركتك وتضمينها وإدارتها ، يجب ألا تعمل القيادة في المكتب". "بمجرد أن ينتقل فريق القيادة إلى المكتب ، سوف يتجمع كل شخص آخر وستصبح بيئة اتصال متزامنة. وسيكافح الأشخاص الذين يعملون عن بعد ، ويشعرون بأنهم مواطنون من الدرجة الثانية ، ويتركون مؤسستك ".

يعتقد بوتر أنه لا يتم إهدار كل وقت المكتب ، وأن السائقين في العمل سيحددون من يحتاج إلى وقت وجهًا لوجه.

"إذا كان لديك حقًا فريق هندسي كبير وفريق تسويق صغير ، فمن المحتمل أن يكون الفريق الهندسي سعيدًا بالعمل من المنزل - لن يتم إزعاجهم. قد يرغب فريق التسويق وفريق المبيعات في أن يكونا معًا لأنهما شابان ويتعلمان ويحتاجان إلى التناضح ".

يبدو أن الموظفين يوافقون. وجد استطلاع PwC نفسه أن 87٪ من الموظفين يعتقدون أن المكتب أداة حيوية للتعاون وبناء العلاقات. بينما قد يرغب العمال الشباب في فرق أصغر في التعلم من خلال التناضح - وبالتالي يعتقدون أن المكتب هو أفضل مكان لذلك - يتفق كل من بوتر وهيرد على أن الأدوات التقنية المناسبة يمكنها تحقيق نفس تجربة التناضح.

الهجين سيكون أسوأ ما في العالمين

يبدو أن الهجين هو الإستراتيجية قصيرة المدى للعديد من الشركات. وجد استطلاع أجرته مؤسسة Gartner أن 82٪ من القادة يعتزمون تقديم خيارات عمل مختلطة للمضي قدمًا. أعلنت جين فريزر ، الرئيس التنفيذي لشركة Citigroup ، في مذكرة أن غالبية موظفي الشركة الذين يزيد عددهم عن 2000 موظف سيتم تصنيفهم على أنهم هجين ، حيث يقضون ثلاثة أيام في المكتب واثنين عن بُعد. بدءًا من شهر يوليو ، سيكون لدى ما يقرب من 30.000 موظف في شركة Ford خيارات عمل هجينة.

يتساءل القطيع عن فعالية النموذج.

يقول: "ينتهي بك الأمر مع هذا التباين من حيث الوصول إلى المعلومات والمساهمة في المعلومات". تستبعد الاجتماعات والإعلانات غير المخطط لها عمومًا العمال عن بُعد وتميز أولئك الموجودين في المكتب ، وتفرط في فهم القرب المادي فيما يتعلق بالمدخلات والتعليقات على المشاريع ، والنمو الوظيفي في نهاية المطاف.

وهو يعتقد أيضًا أن ذلك يؤدي إلى الارتباك حول كيفية السماح للأشخاص بالبعد ، ومقارنتها بإجازة غير محدودة. وجدت دراسة أجريت عام 2017 أن الموظفين الذين لديهم إجازة غير محدودة مدفوعة الأجر (PTO) يأخذون يومين أقل في السنة من أولئك الذين لديهم سياسات PTO التقليدية.

يقول: "ما يحدث هو أن لا أحد يعمل عن بعد لأنهم لا يريدون أن يُنظر إليهم على أنهم شخص يتراخى". "يجب أن يكون الشاغل الأكبر هو أنهم يعملون بجد ويحترقون."

سيكون العمل بشكل شبه متزامن تحديًا أيضًا.

يقول بوتر: "قبل COVID ، كانت معظم الشركات متزامنة بشكل أساسي". "حتى البريد الإلكتروني ، الذي هو بالفعل أداة غير متزامنة أو غير متزامن ، تم استخدامه بطريقة متزامنة. كادت أن تنزعج إذا لم يرد شخص ما على رسالتك الإلكترونية بسرعة ".

يعتقد بوتر أن النجاح الهجين يتوقف على بنية تقدر بشكل أساسي الاتصال غير المتزامن أو شبه المتزامن. الوثائق المشتركة ستكون ضرورية أيضًا.

"يمكن أن تكون أدوات إدارة المشروع. قد يكون برنامجًا لإدارة المستندات ، أو قد يكون محرر مستندات Google ، "كما يقول. "يمكنك استخدام هذه المجموعة من أدوات [إدارة المشروع] التي تسمح بمزيد من الاتصالات غير المتزامنة ، ثم تقوم بإنشاء كتيب [العمل عن بُعد] مثل GitLab أو Toptal أو Buffer [فعل]." توضح هذه الأدلة ثقافة الشركة والأدوات التقنية ونصائح الإنتاجية وقواعد الاتصال للعمل الناجح عن بُعد. بالنسبة لمعظم الشركات ، سيكون إطلاق برنامج هجين ناجح عملية تتراوح من 12 إلى 24 شهرًا.

يحذر بوتر من أن النموذج الهجين يحد من القدرة على توظيف أفضل المواهب.

"أخبرني بعض الرؤساء التنفيذيين أنه سيكون لديهم أشخاص في المكتب أيام الإثنين والثلاثاء والجمعة ، وبعد ذلك سيكون الأربعاء والخميس بعيدًا. هذا يعني أنهم بحاجة إلى توظيف أشخاص في مدينتهم. لا يمكنهم توظيف أفضل شخص ، على بعد منطقتين زمنيتين ، والذي سيؤثر حقًا في العمل ".

في النهاية ، يقول هيرد إن المنافسة ستدفع الانتقال إلى بعيد.

"إذا كان أكبر منافس لك بعيدًا عنك ، فهم ، بالوكالة ، أكثر موهبة وفعالية من حيث التكلفة ، مما يعني أنك لن تنجو من العقد."

الوقت الذي تقضيه في الوظيفة سيفقد أهميته

أثناء الوباء ، يقول هيرد إن العديد من المنظمات لم تنتقل حقًا إلى العمل عن بُعد.

يقول: "تقوم الشركات أساسًا بتكرار بيئة المكاتب عن بُعد". "إنه أمر سيء لأنك في نهاية المطاف تعمل من النوع المتزامن في المنزل ، وهو أمر مزعج للغاية ومشتت. إنه يجعل من الصعب إكمال عمل عميق ومركّز ".

إن التواجد في المكتب مبالغ فيه لأن العمال يرتدون ساعاتهم التي يقضونها هناك كعلامة شرف - وليس إنتاجيتهم الفعلية. العمل عن بعد يمنح الموظفين الاستقلال والفخر والمزيد من الاستثمار في العمل نفسه.

يقول هيرد: "إن القدرة على فعل ما تريد ، والتحكم في وقتك ، والقياس على مقدار العمل الذي تنتجه هو أمر مختلف تمامًا".

يقول إن العمل غير المتزامن يمكّن الموظفين في الواقع من التركيز بشكل أكبر على العمل والحياة ، فضلاً عن التفاعل مع كليهما على مستويات أعلى من الكفاءة والرضا. الهدف هو الانتقال من التركيز على الوقت المستغرق إلى التركيز على الإنجازات. احكم على الموظفين بناءً على ما إذا كانوا يكملون عملهم ويحققون أهدافهم أم لا.

"العمل المعرفي ليس هذا الشيء الذي يمكن وضعه في صندوق ، ولهذا السبب لا يعمل [الجدول] من 9 إلى 5. تذهب إلى أي شركة تقنية في العالم ويستخدمون برامج إدارة المشاريع. يستخدمون OKRs. لديهم مؤشرات أداء رئيسية لقياس الأداء. إنهم يعرفون في نهاية الأسبوع ما إذا كانوا أقرب إلى هدفهم النهائي أم لا. هذا كل ما يهم."

هل ستصل الشركات إلى هناك؟ Herd غير مؤكد بسبب بطء وتيرة التغيير في المنظمات البيروقراطية الكبيرة ، لكنه يشير إلى قصص نجاح مثل Stripe ، التي وظفت عمالًا عن بعد منذ تأسيسها ، والتزمت مؤخرًا بإعادة التوازن إلى ثقافتها المتمحورة حول المكتب من خلال توسيع قوة العمل عن بعد. يعتقد Herd أنهم يزدهرون إلى حد كبير لأنهم يقيسون العمال بناءً على الإنتاج بدلاً من الوقت الذي يقضونه في العمل.

"إنه الهدف الأكثر طموحًا في الكثير ، لكنه الهدف الذي يجب أن نسعى إليه. إذا انتهى بنا المطاف في موقف أسوأ ، حيث نقيس عدد المرات التي تنقر فيها بالماوس في اليوم ونستحوذ على ما تفعله ، فسينتهي بك الأمر بالمراقبة في منزلك بدلاً من مجرد مكتب. مقر. مركز."

هذا هو ، بعد كل شيء ، خطر جلب عقلية 9 إلى 5 في بيئة العمل عن بعد - يصبح المنزل سليلًا للشركة وقواعدها ولوائحها وممارسات المراقبة. يجب أن يتمحور المستقبل الحقيقي للعمل عن بعد حول المخرجات والعمل غير المتزامن والثقة. سيتطلب الوصول إلى هناك طريقة جديدة تمامًا في التفكير.