3 Prediksi Berani untuk Masa Depan Nyata dari Pekerjaan Virtual

Pengalaman kerja jarak jauh COVID-19 adalah penipuan yang lahir dari kebutuhan.

“Kami yang telah melakukannya untuk sementara waktu tahu bahwa ini bukanlah pekerjaan jarak jauh yang kami kenal dan cintai,” kata Chris Herd, salah satu penginjil pekerjaan jarak jauh Twitter terkemuka. Dia juga Pendiri dan CEO Firstbase, platform berbasis langganan yang menyediakan alat yang diperlukan untuk bebas dari kantor. Bagi sebagian besar perusahaan, lompatan itu tidak disengaja atau keuntungan, melainkan tindakan keselamatan yang diperlukan dengan tergesa-gesa dipraktikkan. Hasilnya, katanya, adalah pengalaman di kantor yang bertabrakan dengan kehidupan rumah tangga kami.

“Ini masalah karena kita berada dalam pandemi dan orang-orang tidak memiliki hal lain untuk dilakukan dan mereka sangat bosan, jadi pekerjaan menjadi pelarian dalam beberapa hal,” katanya. Dia percaya ini telah menodai pengalaman pendatang baru yang bekerja dari rumah, yang menyebabkan kelelahan—pengalaman yang tidak pernah dia rasakan sebagai CEO jarak jauh sampai sekarang.

Survei Indeed menemukan bahwa 52% karyawan melaporkan merasa kelelahan pada tahun 2021—meningkat 9% sejak sebelum pandemi. Bahkan mereka yang memiliki pengalaman kerja jarak jauh sebelumnya berjuang melawan isolasi dan kelelahan. Gallup melaporkan bahwa 29% dari mereka yang bekerja dari jarak jauh baik sebelum dan selama COVID-19 merasa kelelahan pada September 2020—peningkatan 11% dalam satu tahun.

Khawatir bahwa peristiwa ekstrem mungkin memberikan kesan yang salah tentang kondisi kerja jarak jauh yang sebenarnya, Herd berbicara dengan lebih dari 2.000 perusahaan untuk meramalkan masa depan kerja jarak jauh. Untuk karyawan yang tidak menikmati versi pandemi, dia yakin yang terbaik belum datang karena lebih banyak perusahaan melakukan remote dengan pilihan—dengan strategi—dan para pekerja menyadari bahwa mereka telah menggunakan banyak alat untuk kesuksesan kerja jarak jauh.

“Kebanyakan orang telah bekerja dari jarak jauh selama 15 tahun,” katanya. “Jika Anda berada di lantai yang berbeda di kantor yang sama, pada dasarnya Anda berada jauh. Tidak ada yang berjalan ke atas untuk berbicara. Mereka mengendur satu sama lain, mereka mengangkat telepon, atau mereka mengirimi Anda email. Hal yang sama untuk perusahaan jarak jauh.”

Herd percaya masa depan pekerjaan jarak jauh akan terbuka lebar, terutama mengingat peningkatan permintaan. Sebuah survei Society for Human Resource Management menemukan bahwa 52% pekerja lebih memilih untuk tetap tinggal jauh secara permanen. Berdasarkan penelitian Herd, berikut adalah tiga prediksi berani pasca-pandemi yang akan membantu perusahaan membangun struktur kerja jarak jauh yang berkelanjutan.

Ketergantungan pada Budaya Kantor Akan Berkurang—dan Itu Hal yang Baik

Dari perusahaan yang disurvei, Herd menemukan rencana untuk memangkas ruang kantor komersial sebesar 50% hingga 70%. Sekitar 30% direncanakan untuk sepenuhnya bebas kantor. Sebuah survei PwC menemukan bahwa 87% eksekutif berencana untuk mengubah strategi real estat mereka, termasuk "mengkonsolidasikan ruang kantor di lokasi utama dan/atau membuka lebih banyak lokasi satelit."

Langkah ini didorong, kata Herd, oleh keinginan untuk mengakses bakat terbaik untuk peran terbuka, yang bisa di mana saja di dunia. Pemotongan biaya adalah komponen utama lainnya. Dia pikir perusahaan yang cerdas akan lebih memilih untuk menghabiskan $2,ooo per karyawan untuk melengkapi mereka dengan pengaturan kerja jarak jauh terbaik dibandingkan $20,ooo per pekerja—per tahun—untuk penggalian tradisional.

Perusahaan ekuitas swasta akan mendorong perubahan saat mereka membeli perusahaan baru dan berupaya mengurangi biaya operasi sambil mendorong pertumbuhan. Perusahaan akan dipaksa untuk beralih dari pekerjaan tatap muka ke pekerjaan elektronik, memotong biaya real estat yang besar sambil mempertahankan peningkatan produktivitas yang dikelola pekerja jarak jauh selama pandemi.

“Hampir semua yang terjadi di kantor adalah mitos,” katanya. “Orang-orang berkata, 'Kami membutuhkan kantor untuk komunikasi.' "Kami membutuhkannya untuk kolaborasi." Anda tidak. Orang-orang telah melakukan pekerjaan luar biasa dalam keadaan paling sulit yang bisa dibayangkan saat tidak bekerja di kantor.”

Dia memperingatkan agar tidak menopang kebutuhan akan peluang kebetulan—kemampuan untuk memecahkan masalah di sekitar pendingin air dan mampir ke bilik—yang tidak mudah ditiru secara virtual.

“Jika itu benar, perusahaan Anda bangkrut,” katanya. "Anda tidak memiliki proses yang berhasil, karena Anda memecahkan masalah secara tidak sengaja."

Bretton Putter, Pendiri dan CEO CultureGene, platform konsultasi yang membantu dana ekuitas swasta dan perusahaan rintisan dengan pertumbuhan tinggi seperti Experian dan Outbrain mengelola budaya tempat kerja mereka, mengatakan transisi dari budaya bergantung pada kantor harus dimulai dari atas.

“Kepemimpinan tidak boleh bekerja di kantor,” kata Putter, penulis Own Your Culture: How to Define, Embed, and Manage Your Company Culture . “Begitu tim kepemimpinan masuk ke kantor, maka semua orang akan berkumpul dan itu akan menjadi lingkungan komunikasi yang sinkron. Dan orang-orang yang bekerja dari jarak jauh akan berjuang, merasa seperti warga negara kelas dua, dan meninggalkan organisasi Anda.”

Putter percaya tidak semua waktu kantor terbuang sia-sia, dan penggerak bisnis akan menentukan siapa yang membutuhkan waktu tatap muka.

“Jika Anda memiliki tim teknik yang sangat besar dan tim pemasaran yang kecil, kemungkinan tim teknik akan senang bekerja dari rumah—mereka tidak diganggu. Tim pemasaran dan tim penjualan mungkin ingin bersama karena mereka masih muda, dan mereka sedang belajar, dan mereka membutuhkan osmosis.”

Karyawan tampaknya setuju. Survei PwC yang sama menemukan bahwa 87% karyawan percaya bahwa kantor adalah alat vital untuk kolaborasi dan membangun hubungan. Sementara pekerja muda di tim yang lebih kecil mungkin ingin belajar melalui osmosis—dan karena itu menganggap kantor adalah tempat terbaik untuk itu—baik Putter dan Herd setuju bahwa alat teknologi yang tepat dapat mencapai pengalaman tipe osmosis yang sama.

Hibrida Akan Menjadi Yang Terburuk dari Kedua Dunia

Hybrid tampaknya menjadi strategi jangka pendek bagi banyak perusahaan. Sebuah survei Gartner menemukan bahwa 82% pemimpin berniat untuk menawarkan pilihan pekerjaan hybrid ke depan. Jane Fraser, CEO Citigroup, mengumumkan dalam sebuah memo bahwa mayoritas dari lebih dari 20.000 karyawan perusahaan akan ditetapkan sebagai karyawan hibrida, menghabiskan tiga hari di kantor dan dua di jarak jauh. Mulai Juli, hampir 30.000 karyawan Ford akan memiliki pilihan pekerjaan hybrid.

Herd mempertanyakan kemanjuran model.

“Anda berakhir dengan perbedaan ini dalam hal akses ke informasi dan kontribusi terhadap informasi,” katanya. Rapat dan pengumuman dadakan umumnya mengecualikan pekerja jarak jauh dan hak istimewa mereka yang ada di kantor, mengindeks kedekatan fisik secara berlebihan terkait masukan dan umpan balik pada proyek, dan pada akhirnya pertumbuhan karier.

Dia juga percaya bahwa itu mengarah pada kebingungan tentang bagaimana orang-orang terpencil diizinkan, membandingkannya dengan liburan tanpa batas. Sebuah studi tahun 2017 menemukan bahwa karyawan dengan waktu istirahat tidak terbatas (PTO) mengambil cuti dua hari lebih sedikit per tahun daripada mereka yang memiliki kebijakan PTO tradisional.

“Apa yang terjadi adalah tidak ada orang yang bekerja dari jarak jauh karena mereka tidak ingin dilihat sebagai orang yang malas,” katanya. “Kekhawatiran yang lebih besar adalah mereka bekerja terlalu keras dan kelelahan.”

Bekerja secara semisinkron juga akan menjadi tantangan.

“Sebelum COVID, sebagian besar perusahaan sebagian besar sinkron,” kata Putter. “Bahkan email, yang sebenarnya merupakan alat semisinkron, atau alat asinkron, digunakan secara sinkron. Anda hampir kesal jika seseorang tidak segera membalas email Anda.”

Putter percaya keberhasilan hibrida bergantung pada struktur yang menghargai komunikasi asinkron atau semisinkron. Dokumentasi bersama juga penting.

“Itu bisa menjadi alat manajemen proyek. Itu bisa berupa perangkat lunak manajemen dokumen, atau bisa juga Google Docs,” katanya. “Anda menggunakan kombinasi alat [manajemen proyek] ini yang memungkinkan komunikasi lebih asinkron, dan kemudian Anda membuat buku pegangan [kerja jarak jauh] seperti GitLab, Toptal, atau Buffer [melakukannya].” Panduan ini menguraikan budaya perusahaan, alat teknologi, kiat produktivitas, dan aturan komunikasi untuk pekerjaan jarak jauh yang sukses. Bagi sebagian besar perusahaan, meluncurkan program hibrida yang sukses akan menjadi proses 12 hingga 24 bulan.

Putter memperingatkan bahwa model hibrida semakin membatasi kemampuan untuk merekrut talenta terbaik.

“Beberapa CEO memberi tahu saya bahwa mereka akan memiliki orang-orang di kantor Senin, Selasa, dan Jumat, dan kemudian Rabu dan Kamis akan jauh. Itu berarti mereka perlu mempekerjakan orang di kota mereka. Mereka tidak dapat mempekerjakan orang terbaik, yang berjarak dua zona waktu, yang benar-benar akan menggerakkan jarum untuk bisnis.”

Pada akhirnya, Herd mengatakan bahwa persaingan akan mendorong transisi ke jarak jauh.

“Jika pesaing terbesar Anda lebih jauh dari Anda, mereka, secara proksi, lebih berbakat dan hemat biaya, yang berarti Anda tidak akan bertahan dalam dekade ini.”

Waktu di Pekerjaan Akan Kehilangan Signifikansi

Selama pandemi, Herd mengatakan banyak organisasi tidak benar-benar beralih ke pekerjaan jarak jauh.

“Perusahaan pada dasarnya mereplikasi lingkungan kantor dari jarak jauh,” katanya. “Ini buruk karena Anda berakhir dengan tipe sinkron bekerja di rumah, yang sangat mengganggu dan mengganggu. Itu membuat sulit untuk menyelesaikan pekerjaan yang mendalam dan terfokus.”

Berada di kantor dinilai terlalu tinggi karena para pekerja memakai jam kerja mereka di sana sebagai lencana kehormatan—bukan produktivitas mereka yang sebenarnya. Bekerja dari jarak jauh memberi karyawan kemandirian, kebanggaan, dan lebih banyak investasi dalam pekerjaan itu sendiri.

“Mampu melakukan apa yang Anda inginkan, mengontrol waktu Anda, dan diukur pada seberapa banyak pekerjaan yang Anda hasilkan adalah hal yang sama sekali berbeda,” kata Herd.

Kerja asinkron sebenarnya memungkinkan karyawan untuk lebih fokus pada pekerjaan dan kehidupan, katanya, serta terlibat dengan keduanya pada tingkat efisiensi dan kepuasan yang lebih tinggi. Tujuannya adalah untuk transisi dari fokus pada waktu yang dihabiskan untuk fokus pada kiriman. Menilai karyawan berdasarkan apakah mereka menyelesaikan pekerjaan mereka dan mencapai tujuan mereka atau tidak.

“Kerja pengetahuan bukanlah hal yang dapat dimasukkan ke dalam kotak, dan itulah sebabnya [jadwal] 9-ke-5 tidak berfungsi. Anda pergi ke perusahaan teknologi mana pun di dunia dan mereka menggunakan perangkat lunak manajemen proyek. Mereka menggunakan OKR. Mereka memiliki KPI untuk mengukur kinerja. Mereka tahu pada akhir minggu apakah mereka lebih dekat dengan tujuan akhir mereka atau tidak. Itu saja yang penting.”

Apakah perusahaan akan pernah sampai di sana? Herd tidak yakin karena lambatnya perubahan di organisasi birokrasi besar, tetapi dia menunjuk pada kisah sukses seperti Stripe, yang telah mempekerjakan pekerja jarak jauh sejak didirikan, baru-baru ini berkomitmen untuk menyeimbangkan kembali budaya kantor-sentris dengan memperluas tenaga kerja jarak jauh. Herd percaya bahwa mereka berkembang sebagian besar karena mereka mengukur pekerja berdasarkan output daripada waktu yang dihabiskan untuk bekerja.

“Itu adalah tujuan yang paling ambisius dari semuanya, tapi itulah yang harus kita tuju. Jika kita berakhir dalam situasi yang lebih buruk, di mana kita mengukur berapa kali Anda mengklik mouse Anda dalam sehari dan kami menangkap layar apa yang Anda lakukan, Anda berakhir dengan pengawasan di rumah Anda daripada hanya di kantor."

Bagaimanapun, bahaya membawa pola pikir 9-ke-5 ke lingkungan kerja jarak jauh—rumah menjadi bagian dari perusahaan dan aturan, regulasi, dan praktik pemantauannya. Masa depan nyata dari pekerjaan jarak jauh harus terstruktur di sekitar keluaran, pekerjaan asinkron, dan kepercayaan. Untuk sampai ke sana akan membutuhkan cara berpikir yang sama sekali baru.