Nu există așa ceva ca o strategie digitală

Am citit mult despre așa-numita „strategie digitală” în ultima vreme și, în special, câteva articole mi-au captat atenția. Am aflat că, potrivit lui McKinsey, „Nevoia unei strategii digitale agile este clară, dar evită multora.” Am citit despre cei șase pași pentru crearea unei strategii digitale, care includ cercetare, analiză și, oarecum inexplicabil, „strategie pentru site-uri”. Am învățat chiar că strategia digitală este moartă.

În calitate de manager de produs, consultant de afaceri și fondator al mai multor startup-uri, mă consider rezonabil de informat în domeniul strategiei. Cu toate acestea, mă întreb cum ceva care nu există poate fi, de asemenea, evaziv, agil și... mort.

Dacă conversația despre strategia digitală este confuză, există un motiv: strategia digitală nu există. Când oamenii folosesc termenul, ei fac adesea unul sau mai multe dintre aceste lucruri: înțeleg greșit ce ar trebui să realizeze adevărata strategie, acordă prioritate digitalului de dragul digitalului sau pur și simplu etichetează greșit acțiunile și capacitățile unei organizații și le numesc „strategie”.

Pădurea vs. Copaci

Imaginați-vă că jucați un joc de șah (știu, șahul este o metaforă obosită a strategiei, dar în cazul nostru, va face treaba). Toate piesele de pe tablă se deplasează către un anumit scop: înfrângerea adversarului. Nu născociți o strategie pentru pioni, alta pentru episcopi și încă alta pentru cavaleri. Dacă adversarul tău te surprinde cu o mișcare, nu te gândești în termeni de piese individuale - cum vei răspunde cu turnele tale, de exemplu. Mai degrabă, abordați problema în mod holistic și decideți ce piese să mutați în serviciul obiectivului general. Este exact ceea ce ar trebui să se întâmple cu strategia în viața reală.

În afaceri, resursele noastre sunt canalizate către un obiectiv final: obținerea unui avantaj competitiv. Noi decidem unde să jucăm și cum să câștigăm și creăm o strategie pentru a ajunge acolo. Ca și în șah, nimeni nu poate prezice rezultatul de la început. Încercăm să creăm schimbări pentru a surprinde adversarii noștri și ne adaptăm și răspundem la schimbările create de ei.

Ceea ce nu ar trebui să facem este să ne lansăm într-o misiune de a obține un rezultat care are un beneficiu îndoielnic pentru întreg. Aducerea unui pion de cealaltă parte a tablei, de exemplu, îți restabilește regina. Și deși poate părea o strategie solidă pentru a te asigura că piesa ta cea mai puternică rămâne în joc, ce se întâmplă dacă regina ta este deja intactă? Ce se întâmplă dacă mutarea acelui pion fără a ține cont de restul tablei îl pune în pericol pe regele tău?

Tocmai de aceea cred că strategia digitală este o iluzie – și una periculoasă. Aplicarea cuvântului „strategie” atât de liberă la tot felul de inițiative operaționale, eforturi și activități servește la fragmentarea și potențial subminarea eforturilor colective ale unei organizații și poate duce la un proces de luare a deciziilor care nu se bazează pe nimic.

De unde vine strategia reală?

Identificarea a ceea ce constituie „strategie” nu este neapărat simplă. Uneori este mai ușor să stabilești ce nu este. Economistul și autorul Michael Porter, profesor universitar la Harvard Business School, consideră că strategia este adesea confundată cu eficiența operațională, în timp ce Richard Rumelt, profesor emerit la Anderson School of Management din UCLA, observă că un obiectiv nu trebuie confundat cu o strategie. În schimb, spune Rumelt, „strategia este un amestec coerent de politică și acțiune menită să depășească o provocare cu mize mari”. Porter definește strategia competitivă ca „alegerea deliberată a unui set diferit de activități pentru a oferi un mix unic de valoare”. În esență, strategia se referă la acțiunile pe care le întreprinde o companie pentru a obține și susține un avantaj competitiv unic. În cele din urmă, o strategie înseamnă a face un set de alegeri care abordează o problemă și te deosebesc.

Să parcurgem procesul de definire a unei strategii pentru un lanț mic de panificații. Brutăria se luptă pentru că concurența este în creștere și oamenii devin mai conștienți de ceea ce mănâncă. Aceste tendințe s-au tradus în venituri mai mici și profituri în scădere. CEO-ul brutăriei a încercat inițial să scadă prețurile, dar a constatat că acest lucru nu a ajutat prea mult. Acum îi este clar că trebuie să găsească o nouă modalitate de a deveni competitiv.

El efectuează cercetări de piață, vorbește cu clienții săi și identifică câteva aspecte cheie care îl ajută să stabilească o nouă direcție. El decide să vizeze profesioniștii conștienți de sănătate care iau micul dejun în drum spre serviciu. Pentru a face acest lucru, intenționează să-și diferențieze produsele de concurență folosind ingrediente locale și organice și modificându-și rețetele pentru a fi cât mai sănătoase posibil.

În același timp, dorește să-și înțeleagă și să-și susțină clientela într-un mod care să stimuleze intimitatea clienților. Pentru a-i ajuta pe acești navetiști ocupați, el decide să creeze un serviciu de livrare a micului dejun pe bază de abonament. Pentru a apela la atitudinea lor conștientă de sănătate, el intenționează să devină transparent cu privire la conținutul de nutrienți din produsele sale.

Alegerile strategice sunt stabilite: a decis unde să joace (pe o piață care vizează profesioniștii cărora le pasă de sănătatea lor și de ce mănâncă) și cum să câștige (cu o combinație de diferențiere a produsului și intimitate cu clienții).

Acum, CEO-ul trebuie să măsoare implementarea strategiei sale, așa că definește obiectivele. Pentru a atrage noua sa piață, va trebui să-și modifice produsele prin dezvoltarea de noi rețete și ambalaje. Va trebui să-și diversifice canalele de vânzare pentru a ajunge la noua sa clientelă dincolo de locațiile sale fizice. Va avea nevoie de un personal mai mare, bine pregătit. Și va trebui ca clienții săi să vadă brutăria lui ca pe o opțiune sănătoasă și ca pe o companie care îi pasă de nevoile lor.

Pentru a îndeplini aceste obiective, CEO-ul va trebui să dezvolte capacități specifice. Va avea nevoie de noi furnizori care să-și aprovizioneze materiile prime. Va avea nevoie de un site de comerț electronic care să-i susțină serviciul de abonament. Va avea nevoie de un personal de brutărie care să poată vorbi cu cunoștințe și cu transparență despre conținutul nutrițional al produselor sale. Va trebui să analizeze datele clienților pentru a afla despre modelele de cumpărare.

Pentru a reduce decalajul de capacități, CEO-ul va trebui să întreprindă câteva acțiuni specifice: ar putea contracta cu fermierii locali, ar putea angaja un nutriționist pentru a-și pregăti personalul, poate înființa un magazin Shopify pentru vânzări online și poate implementa un CRM pentru a captura și gestiona datele clienților. .

Ceea ce am făcut până acum a fost să articulăm o strategie (nu o strategie digitală ), explicând unde va juca brutăria și cum va câștiga piața.

Acum, imaginați-vă că brutăria și-a propus să definească o „strategie digitală”. Cum ar fi arătat asta?

În loc să se concentreze pe clienți și nevoile acestora, CEO-ul s-ar fi concentrat pe tehnologie. El ar fi implementat o soluție de comerț electronic, deoarece concurenții săi oferă deja această capacitate. Mutarea online a catalogului său de produse existent, însă, nu ar fi făcut nimic pentru a-l diferenția de concurență. Poate că a încercat marketingul online, dar fără să știe pe cine să vizeze și cum să-i atragă, probabil că nu ar fi văzut prea multe în ceea ce privește rezultatele. Probabil că ar fi încercat să creeze un CRM, dar nu ar fi știut ce întrebări să pună clienților săi și cum să analizeze răspunsurile acestora.

Deși este posibil ca CEO-ul să fi făcut în cele din urmă mulți dintre aceiași pași, concentrarea sa singulară pe „digital” i-ar fi inhibat eforturile. Fără contextul adecvat, digitalul nu înseamnă prea mult.

Acțiune ≠ Strategie

Oamenii confundă adesea acțiunile pe care trebuie să le întreprindă cu strategia lor, care, apropo, este unul dintre cele mai vizibile semne ale unei strategii proaste. După cum spune Porter, „Ați fi surprins câte companii se fixează pe o anumită acțiune pe care doresc să o întreprindă organizația lor, iar aceasta devine strategia. Și, bineînțeles, deseori alungă compania literalmente de pe stâncă, pentru că ei nu înțeleg de ce o fac și când ar trebui să înceteze să o facă.”

„Strategia digitală” nu poate exista pentru că nu spune nimic concret despre modul în care o companie va dobândi un avantaj competitiv. Tehnologia nu este un panaceu pentru companiile suferinde și nu înlocuiește o strategie.

Care este rolul digitalului?

Greșeala CEO-ului brutăriei ar fi fost confundarea capacităților digitale cu strategia reală. Există cu siguranță o multitudine de capabilități digitale valoroase pe care o companie le poate dezvolta:

• Comerț digital (magazin web, plăți online)
• Marketing digital (marketing prin e-mail și social media, SEO, publicitate online, management afiliat)
• Inteligență digitală (informații despre clienți, segmentarea clienților)
• Experiența digitală a clienților (design UX, călătoria clientului)
• Servicii de infrastructură digitală (integrare de proces, servicii de interacțiune cu utilizatorii)

Digitalul joacă, fără îndoială, un rol foarte important în fiecare aspect al operațiunilor unei companii, de la lanțul de aprovizionare la interacțiunile cu clienții, dar nu poate deveni un domeniu de aplicare sau o „strategie” în sine. Este doar un mijloc pentru un scop. Iar „sfârșitul” este poziționarea strategică care este definită de alegeri. Cu siguranță, capacitățile trebuie create, dezvoltate și îmbunătățite, dar în cele din urmă ar trebui să servească și să susțină directivele „unde să joci” și „cum să câștigi” care le guvernează.

Cu alte cuvinte, în goana către digital, nu pune căruța înaintea calului.

De ce „strategia digitală” este periculoasă

Companiile cad într-o serie de capcane atunci când pun accentul pe strategia digitală. Primul implică echivalarea acestuia cu scopul, ceea ce este o greșeală ușor de făcut – la urma urmei, asta fac strategiile: ele comunică domeniul de aplicare. Dar atunci când inițiativele digitale nu sunt pe deplin integrate într-o strategie mai largă, companiile sunt atât de implicate în încercarea de a construi o nouă tehnologie strălucitoare, încât uită de misiunea și viziunea lor reală și de ce clienții își cumpără produsele în primul rând.

A doua capcană este rezultatul firesc al primei: concentrarea pe digital împiedică construirea strategiei reale. În cel mai bun scenariu, a avea strategii distincte – pentru lucruri precum marketing, vânzări, prețuri și digital – devine confuz. În cel mai rău caz, diluează și distruge valoarea. Dacă strategia companiei este stabilită corect, diferitele funcții vor avea propriile lacune de capacitate de înlăturat, acțiuni de implementat și riscuri de atenuat. Dar nu ar avea nevoie de strategii distincte.

Învățând din greșeli

Ar trebui să fie evident până acum că cuvintele „strategie digitală” nu sunt problema. Mai degrabă, este perspectiva și abordarea pe care o reprezintă: concentrarea pe misiune mai degrabă decât pe destinație și presupunerea că „digitalul” este o cheie schelet a succesului, mai degrabă decât o piesă critică de puzzle care nu valorează prea mult în izolare. Aceeași problemă afectează întreprinderile cunoscute prin termenii agitați „transformare digitală” și „perturbare digitală”. Unele dintre cele mai cunoscute și de succes companii au suferit eșecuri costisitoare după ce au încercat să execute o strategie digitală, așa că nu este greu de imaginat câte brutării ca a noastră au devenit victime ale acestei abordări.

Liderii de produse ar trebui să se întrebe în mod constant dacă un produs, o caracteristică sau o inițiativă ajută compania lor să obțină un avantaj competitiv și să câștige piața în care joacă. Fiecare idee și decizie ar trebui verificată prin această lentilă – și este imposibil să vezi strategia dacă ești orbit de digital.