Apel la acțiune: modelul de afaceri la cerere

Noile valuri tehnologice forțează în cele din urmă toate companiile să urce la plimbare sau să rămână în urmă. Forța unor astfel de valuri a crescut în ultimul deceniu, distrugând modelele de afaceri învechite, în timp ce i-a aruncat pe cei perturbatori la statutul de lider.

Pentru a vedea un val care se apropie, Toptal Insights sa întâlnit recent cu Paul Estes, Senior Director Office 365 la Microsoft. Deschizând discuția cu o privire în urmă asupra tendințelor recente care au propulsat cele mai valoroase companii din lume în poziția lor actuală, mesajul său este clar:

„Companiile au trebuit să aibă o strategie de computer personal în anii 80, o strategie de internet în anii 90 și o strategie mobilă în anii 2000. În 2018, companiile trebuie să aibă o strategie la cerere.”

Pentru companiile întreprinderi, modelul de afaceri la cerere înseamnă stabilirea relațiilor necesare, a infrastructurii, a fluxurilor de lucru - și a mentalității culturale critice. Cu aceste elemente la locul lor, ei pot accesa grupul din ce în ce mai bogat de lucrători care lucrează în mod intenționat de la distanță, pentru mai multe companii și pe bază de proiect cu proiect.

Potrivit lui Estes, companiile ar trebui să îmbrățișeze ceea ce el numește „mentalitatea gig”, ceea ce el descrie drept „înclinația oamenilor și organizațiilor de a se angaja la cerere, inteligență expertă pentru a recupera timp, a impulsiona inovația și a regândi ceea ce este posibil”.

În acest articol, explorăm practicile care au fost transformatoare pentru Estes atât în ​​viața profesională, cât și în viața personală și pe care le prescrie companiilor care aspiră să folosească economia la cerere.

Inovația centrată pe client vizează problemele potrivite

Perturbarea tehnologică, se spune obișnuită, ucide modelele de afaceri învechite. Pietre funerare recente susțin această afirmație: modelul Netflix la cerere, cu o taxă fixă, a blocat Blockbuster; experiența Uber fără întreruperi a făcut ca transportul cu taxiul să fie un act brut prin comparație; Apple Music a oferit o singură melodie, achiziție imediată, revigorând vânzările caselor de muzică în urma descărcărilor ilegale.

În timp ce tehnologia disruptivă pare arma mortală, Estes sugerează o forță mai puternică în joc: centrarea extremă a clientului.

Companiile trebuie să adopte o abordare a inovației centrată pe client. De exemplu, Uber a recunoscut că clienții doreau - și erau echipați să solicite - transport fără întreruperi, de înaltă calitate, prin intermediul smartphone-urilor lor.

Estes îi încurajează pe colegii directori „să se uite la punctele dureroase din afacerea clientului, întrebându-i care sunt KPI-uri de suferit în mod repetat”. Toate companiile se luptă cu cel puțin un flux de lucru critic, iar cei care expun – și găsesc modalități de a remedia – rădăcinile acestor probleme stau să asigure relații de durată.

Într-o abordare centrată pe client, Estes recomandă, de asemenea, să revizuiască modul în care concurența inovează pentru a atenua durerea clienților. De exemplu, lideri precum Google se bazează pe eforturile crowdsourcing pentru a continua să-și perfecționeze algoritmii de recunoaștere a imaginilor bazați pe inteligență artificială. Cu IA susținută de oameni, Google se bazează pe practicile istorice. „Instruirea timpurie a inteligenței artificiale depindea de suportul public”, notează Estes, „iar utilizarea instruirii distribuite a ajutat computerele să învețe să „vadă” imagini și să „aud” vorbirea.”

Directorii trebuie să-și țină degetele pe pulsul tehnologiilor emergente, cum ar fi blockchain-ul pentru aplicații pentru întreprinderi și devops-ul pentru dezvoltarea rapidă a produselor. Pentru provocări uriașe, cum ar fi securitatea datelor, migrarea către cloud și satisfacerea așteptărilor crescânde ale consumatorilor, companiile ar trebui să monitorizeze cu atenție modul în care întreprinderile mari comparabile grupează resursele emergente.

Cultivați curiozitatea față de cererea pentru a construi un impuls organizațional

Pentru a schimba percepția organizațională, directorii trebuie să cultive o cultură a curiozității cu privire la economia la cerere. Deși pare evidentă, cultura conduce acțiunile sincronizate de la conducere până la contributorii unici. Dezvoltarea culturii necesită un comportament deliberat, modelat. Ca modele, directorii pot influența direct atitudinea mai largă față de economia la cerere.

Potrivit Estes, liderii de gândire ar trebui să „trateze la cerere ca pe o tendință, la fel ca AI, tehnologia cloud sau orice altă tendință mega tehnologică”. Procedând astfel, ar trebui să încurajeze organizațiile lor să înceapă conversația despre cum să valorifice talentul la cerere, în special.

În timp ce forța de muncă independentă îndeplinește sarcini de valoare relativ mică, talentul la cerere rezolvă provocările de afaceri extrem de complexe, care generează valoare și, prin urmare, va avea un impact cel mai semnificativ asupra întreprinderilor care o angajează.

Tratează la cerere ca pe o tendință, la fel ca AI, tehnologia cloud sau orice altă tendință mega tehnologică.

Pentru a stimula cel mai bine curiozitatea, nimic nu depășește interacțiunea față în față. Invitarea vorbitorilor să prezinte în timpul sesiunilor informale de „pranz și învățare” și călătoria în afara campusului pentru a vizita potențiali parteneri sunt îndemnuri comune la acțiune. De asemenea, Estes îi încurajează pe directori să participe la conferințe și întâlniri organizate de platforme de talente și companii de recrutare de personal, ambele care i-au accelerat rapid învățarea și poziția de lider de gândire în cadrul Microsoft.

Începe mic și concentrat

Convocându-l pe Simon Sinek în ultimul său sfat, Estes le reamintește directorilor să „Visează mare. Începe mic. Dar mai ales, începe.” Pentru liderii părtinitori de acțiune, acest memento ar putea părea evident, dar cu siguranță vor aprecia tendința de „paralizie a analizei”, în special atunci când evaluează cel mai bun punct de lansare pentru o nouă tehnologie.

Pentru a scurta acest ciclu, Estes imploră colegii directori să înceapă să aplice soluții la cerere la problemele interne sau ale clienților. „Nu fiți paralizat de legea numerelor mari”, spune Estes, invocând tendința managerilor de a adopta mentalitatea „Dacă nu gestionez un proiect de mai multe milioane de dolari, atunci nu este important”.

Nu fi paralizat de legea numerelor mari. Începeți cu bugete mici și proiecte concentrate.

În schimb, începeți cu bugete mici și proiecte concentrate. „Nu credeți că piloții vor fi la scară”, sfătuiește Estes, deoarece majoritatea piloților de succes pe care îi vede se concentrează pe divizii specifice în care echipele pot implementa, învăța și apoi extinde domeniul de aplicare.

Împărtășind exemple recente și inspirație, Estes a remarcat câteva cazuri care ilustrează modul în care marile întreprinderi folosesc resurse la cerere pentru a rămâne competitive.

Ikea și TaskRabbit - „Dacă ați întreba acum doi ani dacă Ikea ar cumpăra TaskRabbit, toată lumea s-ar fi gândit că „e cam interesant. Nu m-aș fi așteptat la asta” Cu toate acestea, conform ReCode, Ikea a recunoscut oportunitatea de a „întări capacitățile sale digitale de servicii pentru clienți... [cu acest] prim pas în spațiul platformei la cerere.”

TurboTax – Cu recentul său TurboTax Live! Lansare, serviciul tradițional bazat pe software DIY oferă acum o abordare hibridă care îmbină tehnologia cu o rețea de CPA. O astfel de „pregătire asistată a impozitelor” răspunde cererii tot mai mari ale pieței în rândul declaranților de taxe.

Ia-ți clătitele și mănâncă-le și tu

Un singur ritual poate forma punctul de adunare în jurul căruia să se construiască noi obiceiuri. „Încă fac clătite cu familia mea dimineața”, a glumit Estes, în timp ce și-a rezumat bine motivația de a adopta resurse la cerere și, astfel, să-și elibereze timp pentru viața personală.

Estes îi sfătuiește pe cei nou în talentul la cerere să înceapă cu viața personală. Povestind experiența personală recentă, el s-a confruntat cu responsabilitățile concurente ale unei cariere în accelerare la Microsoft și a unei familii în expansiune acasă; Estes s-a confruntat cu o decizie: să se epuizeze sau să apese butonul de reîmprospătare. A ales-o pe cele din urmă și, făcând asta, a reușit să-și ia clătitele și să le mănânce și pe acestea.

În esență, Estes a început să dezvolte componente ale muncii și ale vieții sale personale, care nu i-au mai cerut să le facă. S-ar putea gândi: „Sigur, e ușor. Oamenii angajează de ani de zile curățători și mașini de tuns iarba.” În timp ce astfel de înlocuiri sunt comparabile tematic, abordarea recomandată de Estes este mult mai sistematică și, prin urmare, capabilă să elibereze o lățime de bandă mult mai mare.

„Mai presus de toate, toată lumea trebuie să învețe cum să construiască un sistem. Nu consumăm mai puține informații sau suntem mai puțin ocupați”, spune Estes. Construirea unui sistem înseamnă identificarea resurselor și tehnologiilor pe care le putem mapa sarcinile care ne scapă timp, fie cele care sunt repetitive și o utilizare mai mică a atenției noastre, fie cele care necesită abilități specializate care pot fi ușor accesibile prin angajarea talentelor la cerere. .

Mai presus de toate, toată lumea trebuie să învețe cum să construiască un sistem. Nu consumăm mai puține informații și nu suntem mai puțin ocupați

Estes se bazează pe o varietate de talente pentru a lucra mai eficient atât acasă, cât și la locul de muncă. În cadrul profesional, un consorțiu de talente îl ajută să finalizeze cercetarea, scrierea de scenarii, lucrări video, buletine informative, programarea întâlnirilor și designul prototipului. În afara serviciului, Estes se bazează pe un suport similar pentru a finaliza munca, de la sarcini simple - cum ar fi programarea întâlnirilor - până la managementul de proiect complex - cum ar fi gestionarea ofertelor mai multor contractori pentru o renovare a casei.

Esențial pentru construirea unui astfel de sistem este „rețeaua de acționari”. Estes a adunat o rețea de 35 de persoane care îi sporesc capacitatea de a efectua o varietate de lucrări critice, adesea într-un mod mai eficient, având în vedere specializarea lor.

În cele din urmă, atunci când angajați talentul la cerere, amintiți-vă că leadership-ul există la fiecare nivel. Deși noțiunea obișnuită de leadership evocă imagini cu titluri mai înalte, un birou mai mare și echipe mai mari, Estes subliniază modul în care conceptul evoluează odată cu economia la cerere. „Am văzut contractori independenți gestionând echipe de 10 independenți și obținând toate beneficiile administrării unui sistem.”

Impactul pozitiv pare contagios, așa cum adaugă Estes: „Acești manageri încep să se vadă nu ca pe o roată a roții, ci ca pe cineva care deține controlul destinului lor. Această atitudine îi afectează apoi pe angajații companiei, care recunosc că oportunitățile de leadership se prezintă în fiecare zi.”