Call to Action: il modello di business on demand

Le nuove ondate di tecnologia alla fine costringono tutte le aziende a salire per il giro o rimanere indietro. La forza di tali ondate è aumentata negli ultimi dieci anni, devastando modelli di business obsoleti, mentre i concorrenti dirompenti hanno ottenuto lo status di leadership.

Per intravedere un'ondata in arrivo, Toptal Insights ha recentemente incontrato Paul Estes, Senior Director Office 365 di Microsoft. Aprendo la discussione con uno sguardo alle tendenze recenti che hanno spinto le aziende di maggior valore al mondo nella loro posizione attuale, il suo messaggio è chiaro:

“Le aziende dovevano avere una strategia sui personal computer negli anni '80, una strategia su Internet negli anni '90 e una strategia mobile negli anni 2000. Nel 2018, le aziende devono avere una strategia on-demand”.

Per le aziende, il modello di business on-demand significa stabilire le relazioni, l'infrastruttura, i flussi di lavoro e, in modo critico, la mentalità culturale necessaria. Con questi elementi in atto, possono accedere al pool sempre più ricco di lavoratori che lavorano intenzionalmente da remoto, per più aziende e progetto per progetto.

Secondo Estes, le aziende dovrebbero abbracciare quella che lui chiama la "mentalità da concerto", quella che descrive come "l'inclinazione per le persone e le organizzazioni a impegnarsi on-demand, l'intelligenza esperta per recuperare tempo, guidare l'innovazione e ripensare ciò che è possibile".

In questo articolo, esploriamo le pratiche che sono state trasformative per Estes sia nel suo lavoro che nella vita personale e che prescrive alle aziende che aspirano a sfruttare l'economia on-demand.

L'innovazione incentrata sul cliente mira ai problemi giusti

L'interruzione tecnologica, secondo il pensiero comune, uccide i modelli di business obsoleti. Lapidi recenti supportano questa affermazione: il modello Netflix on-demand a tariffa fissa ha chiuso Blockbuster; l'esperienza senza interruzioni di Uber ha reso il taxi un atto grezzo in confronto; Apple Music ha offerto un singolo brano, l'acquisto immediato, rinvigorendo le vendite di etichette musicali sulla scia del download illegale.

Mentre la tecnologia dirompente sembra l'arma letale, Estes suggerisce una forza più potente in gioco: l'estrema centralità del cliente.

Le aziende devono adottare un approccio all'innovazione incentrato sul cliente. Ad esempio, Uber ha riconosciuto che i clienti desideravano - e sono stati attrezzati per convocare - un trasporto senza interruzioni e di alta qualità attraverso i loro smartphone.

Estes incoraggia i colleghi dirigenti a "guardare ai punti deboli dell'attività del cliente, chiedendo loro quali KPI subiscono ripetutamente". Tutte le aziende lottano con almeno un flusso di lavoro critico e coloro che espongono - e trovano modi per risolverli - le radici di questi problemi sono in grado di garantire relazioni durature.

In un approccio incentrato sul cliente, Estes consiglia anche di rivedere come la concorrenza sta innovando per alleviare il dolore del cliente. Ad esempio, leader come Google si affidano agli sforzi in crowdsourcing per continuare a perfezionare i loro algoritmi di riconoscimento delle immagini basati sull'intelligenza artificiale. Con l'IA supportata dall'uomo, Google attinge alle pratiche storiche. "La formazione iniziale sull'IA dipendeva dal supporto di crowdsourcing", osserva Estes, "e l'uso della formazione distribuita ha aiutato i computer a imparare a 'vedere' immagini e 'sentire' il parlato".

I dirigenti devono tenere le dita sul polso delle tecnologie emergenti come blockchain per applicazioni aziendali e devops per un rapido sviluppo del prodotto. Per sfide pervasive come la sicurezza dei dati, la migrazione al cloud e il soddisfacimento delle crescenti aspettative dei consumatori, le aziende dovrebbero monitorare attentamente il modo in cui grandi imprese comparabili smistano le risorse emergenti.

Coltiva la curiosità per l'on-demand per creare slancio organizzativo

Per cambiare la percezione dell'organizzazione, i dirigenti devono coltivare una cultura della curiosità per l'economia on-demand. Sebbene apparentemente ovvia, la cultura guida l'azione sincronizzata dalla leadership fino ai contributori unici. Lo sviluppo della cultura richiede un comportamento deliberato, modellato. Come modelli, i dirigenti possono influenzare direttamente l'atteggiamento più ampio nei confronti dell'economia on-demand.

Secondo Estes, i leader del pensiero dovrebbero "trattare l'on-demand come una tendenza, proprio come l'intelligenza artificiale, la tecnologia cloud o qualsiasi altra tendenza mega tecnologica". In tal modo, dovrebbero incoraggiare le loro organizzazioni ad avviare la conversazione su come sfruttare il talento on-demand, in particolare.

Mentre il lavoro freelance svolge attività di valore relativamente basso, il talento on-demand risolve sfide aziendali altamente complesse e generatrici di valore e quindi avrà un impatto più significativo sulle imprese che lo impegnano.

Considera l'on-demand come una tendenza, proprio come l'IA, la tecnologia cloud o qualsiasi altra tendenza mega tecnologica.

Per favorire al meglio la curiosità, niente batte l'interazione faccia a faccia. Invitare i relatori a presentare durante sessioni informali di "pranzo e imparare" e viaggiare fuori dal campus per visitare aspiranti partner sono inviti all'azione comuni. Estes incoraggia anche i dirigenti a partecipare a conferenze e incontri tenuti da piattaforme di talenti e società di personale, che hanno entrambi accelerato rapidamente la sua posizione di leadership di pensiero e apprendimento all'interno di Microsoft.

Inizia in piccolo e concentrato

Evocando Simon Sinek nel suo ultimo consiglio, Estes ricorda ai dirigenti di “Sognare in grande. Inizia in piccolo. Ma soprattutto, iniziare". Per i leader orientati all'azione, questo promemoria potrebbe sembrare ovvio, ma apprezzeranno sicuramente la tendenza alla "paralisi dell'analisi", in particolare quando valuteranno il miglior punto di partenza per una nuova tecnologia.

Per abbreviare questo ciclo, Estes implora i colleghi dirigenti di iniziare ad applicare soluzioni su richiesta ai problemi interni o dei clienti. "Non essere paralizzato dalla legge dei grandi numeri", afferma Estes, citando la tendenza dei manager ad adottare la mentalità del "Se non sto gestendo un progetto multimilionario, allora non è importante".

Non lasciarti paralizzare dalla legge dei grandi numeri. Inizia con budget ridotti e progetti mirati.

Invece, inizia con budget ridotti e progetti mirati. "Non pensare che i piloti saranno su larga scala", consiglia Estes, poiché la maggior parte dei piloti di successo che vede si concentrano su divisioni specifiche in cui i team possono implementare, apprendere e quindi ampliare la portata.

Condividendo esempi e ispirazioni recenti, Estes ha notato alcuni casi che illustrano come le grandi imprese stiano sfruttando le risorse on-demand per rimanere competitive.

Ikea e TaskRabbit - “Se due anni fa avessi chiesto se Ikea avrebbe acquistato TaskRabbit, tutti avrebbero pensato “è interessante. Non me lo sarei aspettato" Eppure, secondo ReCode, Ikea ha riconosciuto l'opportunità di "rafforzare le sue capacità di servizio clienti digitale... [con questo] primo passo nello spazio della piattaforma on-demand".

TurboTax – Con il suo recente TurboTax Live! Launch, il servizio tradizionalmente basato su software fai-da-te offre ora un approccio ibrido che abbina la tecnologia a una rete di CPA. Tale "preparazione fiscale assistita" soddisfa la crescente domanda del mercato tra i dichiaranti fiscali.

Prendi i tuoi pancake e mangiali anche tu

Un unico rituale può costituire il punto di raccolta attorno al quale costruire nuove abitudini. "Preparo ancora i pancake con la mia famiglia al mattino", ha scherzato Estes, riassumendo perfettamente la sua motivazione ad adottare risorse su richiesta, e quindi liberare tempo per la sua vita personale.

Estes consiglia ai nuovi talenti on-demand di iniziare con la propria vita personale. Raccontando la recente esperienza personale, ha affrontato le responsabilità concorrenti di una carriera in accelerazione in Microsoft e di una famiglia in espansione a casa; Estes ha dovuto prendere una decisione: bruciare o premere il pulsante di aggiornamento. Scelse quest'ultimo e, così facendo, riuscì ad avere le sue frittelle e a mangiarle anche loro.

In sostanza, Estes iniziò a coltivare componenti del suo lavoro e della sua vita personale che non gli richiedevano più di svolgerle. Si potrebbe pensare: “Certo, è facile. Da anni le persone assumono addetti alle pulizie e tosaerba”. Sebbene tali sostituzioni siano tematicamente comparabili, l'approccio raccomandato da Estes è molto più sistematico e, di conseguenza, in grado di liberare una larghezza di banda molto maggiore.

“Soprattutto, tutti devono imparare a costruire un sistema. Non stiamo consumando meno informazioni o diventando meno occupati", afferma Estes. Costruire un sistema significa identificare risorse e tecnologie a cui mappare i nostri compiti che riducono il tempo, sia quelli che sono ripetitivi e con un minor valore di utilizzo della nostra attenzione, sia quelli che richiedono competenze specialistiche a cui è possibile accedere facilmente coinvolgendo talenti on-demand .

Soprattutto, tutti devono imparare a costruire un sistema. Non stiamo consumando meno informazioni o diventando meno occupati

Estes fa affidamento su una varietà di talenti per lavorare in modo più efficiente sia a casa che nella vita lavorativa. In ambito professionale un consorzio di talenti lo aiuta a completare la ricerca, la scrittura di sceneggiature, il lavoro video, le newsletter, la pianificazione delle riunioni e la progettazione di prototipi. Al di fuori del lavoro, Estes fa affidamento su un supporto simile per completare il lavoro che va da compiti semplici, come la pianificazione degli appuntamenti, alla gestione di progetti complessi, come la gestione di più preventivi di appaltatori per la ristrutturazione di una casa.

Al centro di tale costruzione del sistema c'è la "rete di operatori". Estes ha messo insieme una rete di 35 persone che accrescono la sua capacità di svolgere una varietà di lavori critici, spesso in modo più efficiente, data la loro specializzazione.

Infine, quando assumi talenti on-demand, ricorda che la leadership esiste a tutti i livelli. Sebbene la consueta nozione di leadership evochi immagini di titoli più elevati, un ufficio più grande e team più grandi, Estes sottolinea come il concetto si stia evolvendo con l'economia on-demand. "Ho visto appaltatori indipendenti gestire team di 10 liberi professionisti e ottenere tutti i vantaggi della gestione di un sistema".

L'impatto positivo sembra contagioso, come aggiunge Estes “Questi manager iniziano a vedersi non come un ingranaggio nella ruota, ma come qualcuno con il controllo del proprio destino. Questo atteggiamento ha quindi un impatto sui dipendenti dell'azienda, che riconoscono che le opportunità di leadership si presentano ogni giorno".