Призыв к действию: бизнес-модель по требованию

Волны новых технологий в конечном счете вынуждают все компании прыгать вперед или оставаться позади. Сила таких волн возросла за последнее десятилетие, разрушая устаревшие бизнес-модели и сводя прорывных новичков к статусу лидеров.

Чтобы мельком увидеть надвигающуюся волну, Toptal Insights недавно встретилась с Полом Эстесом, старшим директором Office 365 в Microsoft. Открывая дискуссию с оглядки на последние тенденции, которые привели самые ценные компании в мире к их нынешнему положению, его сообщение ясно:

«Компании должны были иметь стратегию в отношении персональных компьютеров в 80-х, интернет-стратегию в 90-х и мобильную стратегию в 2000-х. В 2018 году компаниям необходимо иметь стратегию «по требованию».

Для корпоративных компаний бизнес-модель по требованию означает установление необходимых отношений, инфраструктуры, рабочих процессов и, что особенно важно, культурного мышления. Имея эти элементы, они могут получить доступ к постоянно растущему числу сотрудников, которые намеренно работают удаленно, в нескольких компаниях и на индивидуальной основе.

По словам Эстеса, компании должны принять то, что он называет «гигантским мышлением», то, что он описывает как «склонность людей и организаций привлекать по требованию экспертную информацию, чтобы сэкономить время, стимулировать инновации и переосмыслить то, что возможно».

В этой статье мы исследуем методы, которые изменили Эстеса как в работе, так и в личной жизни, и которые он рекомендует компаниям, стремящимся использовать экономику по требованию.

Инновации, ориентированные на клиента, нацелены на правильные проблемы

Технологический прорыв, как принято считать, убивает устаревшие бизнес-модели. Недавние надгробия подтверждают это утверждение: модель Netflix по запросу с фиксированной оплатой закрыла Blockbuster; по сравнению с этим беспрепятственный опыт работы с Uber превратил вызов такси в грубый поступок; Apple Music предлагала немедленную покупку одной песни, что оживило продажи музыкальных лейблов после нелегального скачивания.

В то время как прорывные технологии кажутся смертельным оружием, Эстес предлагает более мощную силу: крайнюю клиентоориентированность.

Компании должны применять клиентоориентированный подход к инновациям. Например, Uber понял, что клиенты хотят — и были готовы вызвать — бесперебойную, высококачественную транспортировку через свои смартфоны.

Эстес призывает своих коллег-руководителей «смотреть на болевые точки в бизнесе клиента, спрашивая их, какие ключевые показатели эффективности постоянно страдают». Все компании борются, по крайней мере, с одним важным рабочим потоком, и те, кто выявляет — и находит способы исправить — корни этих проблем, обеспечивают долгосрочные отношения.

В подходе, ориентированном на клиента, Эстес также рекомендует проанализировать, как конкуренты внедряют инновации, чтобы облегчить боль клиентов. Например, такие лидеры, как Google, полагаются на усилия краудсорсинга, чтобы продолжать совершенствовать свои алгоритмы распознавания изображений на основе ИИ. С искусственным интеллектом, поддерживаемым человеком, Google опирается на исторический опыт. «Раннее обучение ИИ зависело от краудсорсинговой поддержки, — отмечает Эстес, — а использование распределенного обучения помогло компьютерам научиться «видеть» изображения и «слышать» речь».

Руководители должны держать руку на пульсе новых технологий, таких как блокчейн для корпоративных приложений и devops для быстрой разработки продуктов. Для решения всеобъемлющих задач, таких как безопасность данных, миграция в облако и удовлетворение растущих ожиданий потребителей, компаниям следует внимательно следить за тем, как сопоставимые крупные предприятия распределяют появляющиеся ресурсы.

Развивайте интерес к заказу по требованию, чтобы создать организационный импульс

Чтобы изменить организационное восприятие, руководители должны культивировать культуру любопытства в отношении экономики по требованию. Хотя это кажется очевидным, культура управляет синхронизированными действиями от руководства до единоличных участников. Развитие культуры требует обдуманного, смоделированного поведения. В качестве моделей руководители могут напрямую влиять на более широкое отношение к экономике по требованию.

По словам Эстес, лидеры мнений должны «рассматривать спрос по требованию как тренд, такой же, как искусственный интеллект, облачные технологии или любой другой мегатехнологический тренд». При этом они должны поощрять свои организации к тому, чтобы, в частности, начать разговор о том, как использовать таланты по запросу.

В то время как внештатный персонал выполняет относительно малоценные задачи, таланты по запросу решают очень сложные бизнес-задачи, приносящие пользу, и, следовательно, могут оказать наиболее значительное влияние на предприятия, которые их нанимают.

Относитесь к заказу по запросу как к тренду, точно так же, как к искусственному интеллекту, облачным технологиям или любому другому мегатехнологическому тренду.

Для лучшего развития любопытства ничто не сравнится с общением лицом к лицу. Приглашение спикеров выступить во время неформальных сессий «обедай и поучись» и выезд за пределы кампуса, чтобы посетить потенциальных партнеров, являются обычными призывами к действию. Эстес также поощряет участие руководителей в конференциях и встречах, проводимых кадровыми платформами и кадровыми компаниями, которые быстро ускорили его обучение и лидерскую позицию в Microsoft.

Начните с малого и целенаправленного

Призывая Саймона Синека в своем последнем совете, Эстес напоминает руководителям: «Мечтай по-крупному. Начните с малого. Но самое главное, начните». Руководителям, ориентированным на действия, это напоминание может показаться очевидным, но они наверняка оценят склонность к «аналитическому параличу», особенно при оценке наилучшей точки запуска новой технологии.

Чтобы сократить этот цикл, Эстес умоляет коллег-руководителей начать применять решения по требованию для внутренних проблем или проблем клиентов. «Не будьте парализованы законом больших чисел», — говорит Эстес, ссылаясь на склонность менеджеров принимать образ мышления: «Если я не управляю многомиллионным проектом, тогда это не важно».

Не будьте парализованы законом больших чисел. Начните с небольших бюджетов и целенаправленных проектов.

Вместо этого начните с небольших бюджетов и целенаправленных проектов. «Не думайте, что пилотные проекты будут масштабными», — советует Эстес, поскольку большинство успешных пилотных проектов, с которыми он сталкивается, сосредоточены на конкретных подразделениях, где команды могут внедрять, изучать и затем расширять масштабы.

Делясь недавними примерами и вдохновением, Эстес отметил несколько случаев, которые иллюстрируют, как крупные предприятия используют ресурсы по запросу, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Ikea и TaskRabbit: «Если бы два года назад вы спросили, купит ли Ikea TaskRabbit, все бы подумали: «Это довольно интересно. Я не ожидал этого». Тем не менее, согласно ReCode, Ikea увидела возможность «укрепить свои возможности цифрового обслуживания клиентов… [с этим] первым шагом в пространство платформы по требованию».

TurboTax - с его недавним TurboTax Live! Запуск, традиционно основанный на программном обеспечении сервис «сделай сам», теперь предлагает гибридный подход, сочетающий технологию с сетью CPA. Такая «помощь в подготовке налоговых деклараций» отвечает растущему рыночному спросу среди налогоплательщиков.

Возьми свои блины и съешь их тоже

Один ритуал может стать отправной точкой для формирования новых привычек. «Я до сих пор пеку блины со своей семьей по утрам», — пошутил Эстес, точно резюмируя свою мотивацию использовать ресурсы по запросу и тем самым высвободить время для своей личной жизни.

Эстес советует новичкам в поиске талантов начать с личной жизни. Рассказывая о недавнем личном опыте, он столкнулся с конкурирующими обязанностями, связанными с ускорением карьеры в Microsoft и расширением семьи дома; Перед Эстес встал выбор: сгореть или нажать кнопку обновления. Он выбрал последнее, и при этом умудрился съесть свои блины и их тоже.

По сути, Эстес начал отдавать на откуп те компоненты своей работы и личной жизни, которые больше не требовали от него их выполнения. Кто-то может подумать: «Конечно, это легко. Люди годами нанимают уборщиц и газонокосилок». Хотя такие замены тематически сопоставимы, подход, который рекомендует Эстес, гораздо более систематичен и, как следствие, способен высвободить гораздо большую пропускную способность.

«Прежде всего, каждый должен научиться строить систему. Мы не потребляем меньше информации и не становимся менее занятыми», — говорит Эстес. Построение системы означает определение ресурсов и технологий, с которыми мы можем сопоставить наши трудоемкие задачи, либо те, которые повторяются и требуют меньшего внимания, либо те, которые требуют специальных навыков, к которым можно легко получить доступ, привлекая специалистов по запросу. .

Прежде всего, каждый должен научиться строить систему. Мы не потребляем меньше информации и не становимся менее занятыми

Эстес полагается на множество талантов, чтобы работать более эффективно как дома, так и на работе. В профессиональной среде консорциум талантов помогает ему проводить исследования, писать сценарии, работать с видео, информационными бюллетенями, планировать встречи и разрабатывать прототипы. Вне работы Эстес полагается на аналогичную поддержку для завершения работы, начиная от простых задач, таких как планирование встреч, и заканчивая сложным управлением проектами, такими как управление котировками нескольких подрядчиков на ремонт дома.

Центральное место в построении такой системы занимает «сеть исполнителей». Эстес собрал сеть из 35 человек, которые расширяют его возможности по выполнению разнообразной важной работы, часто более эффективно, учитывая их специализацию.

Наконец, привлекая таланты по требованию, помните, что лидерство существует на каждом уровне. Хотя обычное понятие лидерства вызывает образы более высоких титулов, большего офиса и больших команд, Эстес указывает, как эта концепция развивается вместе с экономикой по требованию. «Я видел, как независимые подрядчики управляли командами из 10 фрилансеров и получали все преимущества управления системой».

Положительное влияние кажется заразительным, поскольку Эстес добавляет: «Эти менеджеры начинают видеть себя не винтиками в колесе, а кем-то, кто контролирует свою судьбу. Это отношение затем влияет на сотрудников компании, которые осознают, что возможности для лидерства представляются каждый день».