دعوة إلى العمل: نموذج الأعمال عند الطلب

تجبر موجات التكنولوجيا الجديدة جميع الشركات في النهاية على القفز للركوب أو التخلف عن الركب. لقد زادت قوة مثل هذه الموجات على مدى العقد الماضي ، مما أدى إلى إهدار نماذج الأعمال التي عفا عليها الزمن ، بينما قفز الداخلين المزعجين إلى مكانة القيادة.

لإلقاء نظرة على موجة قادمة واحدة ، جلس Toptal Insights مؤخرًا مع Paul Estes ، مدير أول Office 365 في Microsoft. عند افتتاح المناقشة بإلقاء نظرة على الاتجاهات الحديثة التي دفعت بأكثر الشركات قيمة في العالم إلى وضعها الحالي ، فإن رسالته واضحة:

"كان على الشركات أن يكون لديها استراتيجية حاسوبية شخصية في الثمانينيات ، واستراتيجية إنترنت في التسعينيات ، واستراتيجية للهاتف المحمول في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. في عام 2018 ، تحتاج الشركات إلى استراتيجية حسب الطلب ".

بالنسبة لشركات المؤسسات ، فإن نموذج الأعمال حسب الطلب يعني إنشاء العلاقات الضرورية ، والبنية التحتية ، وتدفقات العمل - والأهم من ذلك - العقلية الثقافية. مع وجود هذه العناصر في مكانها الصحيح ، يمكنهم الوصول إلى المجموعة الغنية المتزايدة من العمال الذين يعملون عن قصد عن بُعد ، لشركات متعددة ، وعلى أساس كل مشروع على حدة.

وفقًا لإيستس ، يجب على الشركات أن تتبنى ما يسميه "عقلية الحفلة" ، وهو ما يصفه بأنه "ميل الأفراد والمؤسسات إلى الانخراط في ذكاء الخبراء عند الطلب لاستعادة الوقت ، ودفع الابتكار ، وإعادة التفكير فيما هو ممكن."

في هذه المقالة ، نستكشف الممارسات التي كانت تحويلية لـ Estes في كل من عمله وحياته الشخصية ، والتي يصفها للشركات التي تطمح إلى الاستفادة من الاقتصاد حسب الطلب.

يستهدف الابتكار الذي يركز على العملاء المشكلات الصحيحة

يذهب التفكير الشائع إلى أن الاضطراب التكنولوجي يقتل نماذج الأعمال التي عفا عليها الزمن. تدعم شواهد القبور الحديثة هذا التأكيد: تم إغلاق نموذج الرسوم الثابتة لـ Netflix عند الطلب ؛ Blockbuster ؛ جعلت تجربة Uber السلسة من استدعاء سيارة الأجرة عملاً فظًا بالمقارنة ؛ عرضت شركة Apple Music شراء أغنية فردية على الفور ، وتنشيط مبيعات الملصقات الموسيقية في أعقاب التنزيل غير القانوني.

بينما تبدو التكنولوجيا التخريبية هي السلاح الفتاك ، يقترح إستس وجود قوة أكثر فاعلية: التركيز الشديد على العملاء.

يجب أن تتخذ الشركات نهجًا يركز على العملاء تجاه الابتكار. على سبيل المثال ، أراد عملاء Uber المعترف بهم - وكانوا مجهزين للاستدعاء - وسيلة نقل سلسة وعالية الجودة عبر هواتفهم الذكية.

يشجع Estes زملائه التنفيذيين على "النظر في نقاط الألم في عمل العميل ، وسؤالهم عن مؤشرات الأداء الرئيسية التي تعاني منها بشكل متكرر." تكافح جميع الشركات مع مسار عمل حاسم واحد على الأقل ، وأولئك الذين يكشفون - ويجدون طرقًا لإصلاحها - فإن جذور هذه المشاكل ستؤمن علاقات دائمة.

في نهج يركز على العملاء ، توصي Estes أيضًا بمراجعة كيفية ابتكار المنافسة لتخفيف آلام العملاء. على سبيل المثال ، يعتمد القادة مثل Google على جهود التعهيد الجماعي لمواصلة تحسين خوارزميات التعرف على الصور التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي. مع الذكاء الاصطناعي المدعوم بشريًا ، تعتمد Google على الممارسات التاريخية. يشير إستس إلى أن "التدريب المبكر على الذكاء الاصطناعي يعتمد على الدعم الجماعي ، كما أن استخدام التدريب الموزع ساعد أجهزة الكمبيوتر على تعلم" رؤية "الصور و" سماع الكلام ".

يجب على المديرين التنفيذيين إبقاء أصابعهم على نبض التقنيات الناشئة مثل blockchain لتطبيقات المؤسسات ، و devops لتطوير المنتجات بسرعة. بالنسبة للتحديات المنتشرة مثل أمان البيانات ، والترحيل إلى السحابة ، وتلبية توقعات المستهلكين المتزايدة ، يجب على الشركات أن تراقب بعناية كيفية قيام المؤسسات الكبيرة القابلة للمقارنة بتجميع الموارد الناشئة.

قم بإثارة الفضول حول الطلب عند الطلب لبناء الزخم التنظيمي

لتغيير التصور التنظيمي ، يجب على المديرين التنفيذيين زراعة ثقافة الفضول حول الاقتصاد حسب الطلب. على الرغم من أن الثقافة تبدو واضحة ، إلا أنها تقود العمل المتزامن من القيادة إلى المساهمين الفرديين. يتطلب تطوير الثقافة سلوكًا مدروسًا ومنمذجًا. كنماذج ، يمكن للمديرين التنفيذيين التأثير بشكل مباشر على الموقف الأوسع تجاه الاقتصاد حسب الطلب.

وفقًا لـ Estes ، يجب على قادة الفكر "التعامل مع الطلب على أنه اتجاه ، تمامًا مثل الذكاء الاصطناعي أو التكنولوجيا السحابية أو أي اتجاه تكنولوجي ضخم آخر." عند القيام بذلك ، يجب عليهم تشجيع مؤسساتهم على بدء المحادثة حول كيفية تسخير المواهب عند الطلب ، على وجه الخصوص.

بينما يكمل العمل المستقل مهامًا منخفضة القيمة نسبيًا ، فإن المواهب عند الطلب تحل تحديات الأعمال المعقدة للغاية والتي تقود القيمة ، وبالتالي فهي تؤثر بشكل كبير على الشركات التي تشارك فيها.

تعامل مع الطلب على أنه اتجاه ، تمامًا مثل الذكاء الاصطناعي أو التكنولوجيا السحابية أو أي اتجاه تكنولوجي ضخم آخر.

لتعزيز الفضول بشكل أفضل ، لا شيء يتفوق على التفاعل وجهًا لوجه. دعوة المتحدثين للتقديم خلال جلسات "الغداء والتعلم" غير الرسمية ، والسفر خارج الحرم الجامعي لزيارة الشركاء المحتملين هي دعوات شائعة للعمل. كما يشجع Estes المديرين التنفيذيين على حضور المؤتمرات واللقاءات التي تعقدها منصات المواهب وشركات التوظيف ، وكلاهما أدى بسرعة إلى تسريع موقعه القيادي في التعلم والفكر داخل Microsoft.

ابدأ صغيرًا ومركّزًا

باستدعاء Simon Sinek في نصيحته الأخيرة ، يذكر Estes المديرين التنفيذيين بـ "Dream Big. تبدأ صغيرة. ولكن الأهم من ذلك كله ، ابدأ. " بالنسبة للقادة المتحيزين للعمل ، قد يبدو هذا التذكير واضحًا ، لكنهم سيقدرون بالتأكيد الميل إلى "شلل التحليل" ، لا سيما عند تقييم أفضل نقطة انطلاق لتقنية جديدة.

لتقصير هذه الدورة ، تطلب Estes من زملائها التنفيذيين البدء في تطبيق حلول حسب الطلب للمشاكل الداخلية أو مشاكل العملاء. يقول إستس: "لا تشل قانون الأعداد الكبيرة" ، مشيرًا إلى ميل المديرين إلى تبني عقلية "إذا لم أكن أدير مشروعًا بملايين الدولارات ، فهذا ليس مهمًا".

لا تشل قانون الأعداد الكبيرة. ابدأ بميزانيات صغيرة ومشاريع مركزة.

بدلاً من ذلك ، ابدأ بميزانيات صغيرة ومشاريع مركزة. "لا تعتقد أن الطيارين سيكونون على نطاق واسع ،" ينصح Estes ، حيث يرى أن معظم الطيارين الناجحين يركزون على أقسام محددة حيث يمكن للفرق التنفيذ والتعلم ثم توسيع النطاق.

من خلال تبادل الأمثلة الحديثة والإلهام ، أشار Estes إلى بعض الحالات التي توضح كيفية قيام الشركات الكبيرة بالاستفادة من الموارد عند الطلب لتظل قادرة على المنافسة.

Ikea و TaskRabbit - "إذا سألت قبل عامين عما إذا كانت Ikea ستشتري TaskRabbit ، لكان الجميع يعتقد" أن هذا مثير للاهتمام نوعًا ما. لم أكن أتوقع أنه "ومع ذلك ، وفقًا لـ ReCode ، أدركت Ikea فرصة" تعزيز قدرات خدمة العملاء الرقمية ... [بهذه] الخطوة الأولى في مساحة النظام الأساسي عند الطلب. "

TurboTax - مع TurboTax Live! الإطلاق ، الخدمة القائمة على البرامج التي تعتمد على برامج DIY التقليدية تقدم الآن نهجًا هجينًا يجمع بين التكنولوجيا وشبكة من CPAs. يلبي هذا "الإعداد الضريبي المدعوم" طلب السوق المتزايد بين مسؤولي الضرائب.

تناول الفطائر وتناولها أيضًا

يمكن أن تشكل طقوس واحدة نقطة التجمع التي يمكن حولها بناء عادات جديدة. "ما زلت أصنع الفطائر مع عائلتي في الصباح ،" قال إستس ساخرًا ، حيث لخص بدقة دوافعه لاعتماد الموارد عند الطلب ، وبالتالي توفير الوقت لحياته الشخصية.

تنصح Estes الموهوبين الجدد عند الطلب ببدء حياتهم الشخصية. وفي سياق حديثه عن تجربته الشخصية الأخيرة ، واجه المسؤوليات المتنافسة في مهنة متسارعة في Microsoft ، وعائلة آخذة في التوسع في المنزل ؛ واجهت Estes قرارًا: استنفد أو اضغط على زر التحديث. اختار الأخير ، وبذلك تمكن من تناول الفطائر وأكلها أيضًا.

في الأساس ، بدأ Estes في استنباط مكونات عمله وحياته الشخصية التي لم تعد تتطلب منه القيام بها. قد يظن المرء ، "بالتأكيد ، هذا سهل. لقد كان الناس يستأجرون عمال تنظيف المنازل و جزازات العشب لسنوات ". في حين أن مثل هذه البدائل قابلة للمقارنة من حيث الموضوع ، فإن النهج الذي توصي به Estes أكثر منهجية ، ونتيجة لذلك ، فهو قادر على تحرير عرض نطاق ترددي أكبر بكثير.

"قبل كل شيء ، يحتاج الجميع إلى تعلم كيفية بناء نظام. يقول إستس: "نحن لا نستهلك قدرًا أقل من المعلومات أو ننشغل بشكل أقل". يعني بناء نظام تحديد الموارد والتقنيات التي يمكننا من خلالها تحديد مهامنا المقتطعة للوقت ، سواء تلك التي تكون متكررة وذات قيمة أقل لاهتمامنا ، أو تلك التي تتطلب مهارات متخصصة يمكن الوصول إليها بسهولة من خلال إشراك المواهب عند الطلب .

قبل كل شيء ، يحتاج الجميع إلى تعلم كيفية بناء نظام. نحن لا نستهلك معلومات أقل أو ننشغل بشكل أقل

يعتمد Estes على مجموعة متنوعة من المواهب للعمل بكفاءة أكبر في كل من المنزل والعمل. في الإعداد المهني ، يساعده اتحاد المواهب في إكمال البحث وكتابة السيناريو وأعمال الفيديو والرسائل الإخبارية وجدولة الاجتماعات وتصميم النموذج الأولي. خارج العمل ، تعتمد Estes على دعم مماثل لإنجاز العمل الذي يتراوح من المهام البسيطة - مثل جدولة المواعيد - إلى إدارة المشاريع المعقدة - مثل إدارة عروض أسعار متعددة للمقاولين لتجديد المنزل.

مركز بناء مثل هذا النظام هو "شبكة الفاعلين". قام Estes بتجميع شبكة من 35 فردًا عززوا قدرته على أداء مجموعة متنوعة من الأعمال الهامة ، غالبًا بطريقة أكثر كفاءة ، نظرًا لتخصصهم.

أخيرًا ، عند إشراك المواهب عند الطلب ، تذكر أن القيادة موجودة على كل المستويات. على الرغم من أن المفهوم المعتاد للقيادة يستحضر صورًا لألقاب أعلى ومكتب أكبر وفرق أكبر ، إلا أن Estes يشير إلى كيفية تطور المفهوم مع الاقتصاد حسب الطلب. "لقد رأيت متعاقدين مستقلين يديرون فرقًا مكونة من 10 موظفين مستقلين ويكتسبون جميع مزايا إدارة النظام."

يبدو التأثير الإيجابي معديًا ، حيث يضيف إستس: "يبدأ هؤلاء المديرون في رؤية أنفسهم ليس على أنهم ترس في العجلة ، ولكن كشخص يتحكم في مصيرهم. يؤثر هذا الموقف بعد ذلك على موظفي الشركة ، الذين يدركون أن فرص القيادة تقدم نفسها كل يوم ".