În interiorul echipei de produse Toptal

Managementul produselor este unul dintre cele mai solicitante și importante roluri în companiile de tehnologie modernă. Construirea unei echipe de produse performante este întotdeauna o provocare. Creșterea unei echipe de produse este o provocare și mai mare. Dar a face toate acestea de la distanță poate reprezenta cea mai mare realizare. Managementul produselor joacă un rol esențial în succesul Toptal și credem că am reușit să construim o echipă de produse de la distanță de înaltă performanță.

Aș dori să împărtășesc comunității de produse câteva perspective și cele mai bune practici despre modul în care lucrăm în echipa noastră de 15.

Valorile noastre

Luăm în serios potrivirea culturală și avem ștacheta ridicată când vine vorba de valori. Într-un mediu la fața locului, unele nepotriviri culturale sau de valori pot fi rezolvate prin interacțiuni în persoană. Dar într-o configurație de la distanță, nu avem acest lux și este mult mai greu să schimbăm comportamentele și atitudinile. Astfel, le cerem oamenilor să fie așa cum ne dorim să fie din prima zi. Desigur, toată lumea ar trebui să adere la valorile companiei noastre, dar punem și mai mult accent pe asigurarea faptului că oamenii sunt:

responsabil

Cerem ca fiecare manager de produs să acționeze ca fondator al echipei sau al produsului respectiv. Managementul produselor ar putea fi cea mai grea disciplină din spațiul tehnologic, deoarece practicienii săi trebuie să poarte multe pălării diferite și să conducă pe alții fără autoritate de management - pur și simplu prin influență. De multe ori, depinzi de alte echipe care s-ar putea să nu ofere cum era de așteptat. Solicităm managerilor noștri de produs să intervină și să facă tot ce este necesar pentru a-și îndeplini obiectivele. Tot le spun colegilor mei următoarele: „Imaginați-vă că conduceți un startup și aveți o pistă de două luni. Trebuie să-ți expediezi produsul și să dai dovadă de tracțiune pentru a ridica următoarea rundă de finanțare. Investitorilor nu le pasă dacă echipa ta nu a dat rezultate. Este un lucru de supraviețuire pe care trebuie să-l faci.” Managerii de produs trebuie să aibă acest sentiment de proprietate și să facă tot ce este necesar pentru a-și îndeplini obiectivele.

Condus și orientat spre impact

Ne dorim ca toți membrii echipei noastre să-și stabilească obiective ambițioase și să-i împingă pe toți cei din jurul lor să atingă aceste obiective. Ne dorim oameni care sunt șoferi, nu călăreți — care sunt ambițioși și vor să facă diferența. Dar ambiția nu este suficientă. În schimb, managerii de produs trebuie să facă eforturi pentru schimbare. Ei trebuie să fie necruțători și să lupte pentru a elimina toate blocajele. A fi orientat spre impact este important într-o configurare de la distanță. Nu există timp de față. Nu știm câte ore lucrează cineva și nu avem nevoie – ceea ce contează sunt rezultatele.

Util

Ca echipă, căutăm să ne îmbunătățim continuu. Pentru ca acest lucru să se întâmple, ne așteptăm ca fiecare membru al echipei să contribuie la o serie de inițiative de excelență a echipei conduse de membri seniori ai echipei. Astfel de contribuții fac parte din maparea carierei noastre și rămân esențiale pentru a deveni un manager senior de produs.

Muncitor și Pasionat

Oboseala și epuizarea sunt sentimente pe care le simți atunci când producția este mai mică decât aportul tău. Dacă simțiți că faceți ceva fără sens, atunci doriți să minimizați timpul pe care îl petreceți cu acest lucru. Ne dorim oameni care nu contează câte ore lucrează, ci mai degrabă cât de mult impact au - oameni care sunt motivați de rezultatele și realizările lor.

Neobosit

Ne dorim ca toți cei din echipă să împingă constant spre progres și excelență — să aibă un impact mai mare, să devină profesioniști mai buni și să obțină noi abilități. Ne dorim oameni care nu sunt niciodată mulțumiți de status quo-ul, ci, în schimb, ridică constant ștacheta și nu încetează să încerce să se îmbunătățească.

Procesul nostru de interviu

Este extrem de greu să intri în echipa de produse Toptal. Conversia noastră de la cererea de angajare la angajare este mai mică de 0,1%. Conversia de la primul interviu cu un recrutor este mai mică de 5%. Avem un proces intens de interviu în șase pași pentru a ne asigura că primim cei mai buni oameni în ceea ce privește abilitățile dure, abilitățile soft și, cel mai important, potrivirea culturală. Rareori ne uităm la experiențele anterioare sau la expertiza în domeniu ale cuiva. În schimb, angajăm generaliști care au un simț solid al produsului, abilități puternice de execuție și aderarea la valorile noastre fundamentale.

Avem cu siguranță un avantaj puternic față de companiile tradiționale, deoarece fondul nostru de talente este întreaga lume. Acest lucru ne oferă o ofertă mult mai mare de talent și ne permite să ridicăm ștacheta mai sus. Filozofia noastră de recrutare este de a elimina falsele pozitive (angajări greșite) chiar și în detrimentul mai multor negative false (respingerea candidaților buni). Costul și consecințele angajării persoanei greșite sunt atât de dăunătoare încât, dacă avem îndoieli cu privire la cineva, trecem. Chiar dacă cineva primește recenzii pozitive în toate interviurile, totuși solicităm unuia dintre intervievatori să fie un susținător puternic al candidatului respectiv pentru a extinde o ofertă.

Procesul nostru de management al produselor

Lucrul de la distanță necesită procese și cadre solide. Într-un mediu la fața locului, lipsa proceselor sau diferitele ineficiențe pot fi abordate sau evitate cu totul prin interacțiuni în persoană. Cu toate acestea, într-o configurare de la distanță, acesta nu este cazul și pentru a rezolva acest lucru, procesul nostru de management al produsului constă din doi pași majori: descoperirea produsului și livrarea produsului. Pentru a înțelege câteva dintre exemplele din această secțiune, este important să știți că activitatea de bază a Toptal este potrivirea companiilor cu talent de top în inginerie, proiectare, finanțe și management de proiect și produs.

Descoperirea produsului

Spațiul problemei

Totul începe cu identificarea și înțelegerea problemelor. În această fază, managerii de produs efectuează cercetări intense asupra utilizatorilor cu utilizatori externi și cu părțile interesate interne, toate cu scopul singular de a descoperi și înțelege problemele acestora. Acesta este un proces continuu care se repetă pe tot parcursul anului.

Fiecare manager de produs insistă ca părțile interesate să rămână în spațiul problemei și ne respingem cu putere dacă vin cu soluții de sus în jos. Părțile interesate ar trebui să vină la noi cu probleme, iar apoi este treaba managerului de produs să lucreze cu toate părțile relevante pentru a propune soluțiile potrivite.

De asemenea, încurajăm managerii de produs să vină ei înșiși cu probleme interesante. Sunt mândru să spun că unele dintre cele mai mari probleme pe care am decis să le rezolvăm ca companie au fost aduse în discuție direct de oameni din echipa de produs. De exemplu, după ce am vorbit cu mulți clienți și talente, ne-am dat seama că mulți dintre ei au nevoie de sprijin și îndrumare pe parcursul angajării după finalizarea procesului de angajare. Drept urmare, aceasta a devenit o piatră de temelie a strategiei noastre de produs și a OKR-urilor noastre 2020 (Obiective și rezultate cheie).

Spațiu de soluții

Pentru cele mai importante probleme, managerii de produs desfășoară o serie de sesiuni de brainstorming pentru a veni cu potențiale soluții. Cercetarea utilizatorilor joacă, de asemenea, un rol important în acest pas, deoarece ne întoarcem la utilizator pentru a valida soluțiile potențiale. Rezultatul acestui pas este un număr de soluții potențiale pentru fiecare problemă identificată.

Evaluarea și prioritizarea oportunităților

Facem o evaluare a impactului potențial al diferitelor soluții, precum și o estimare a costurilor la nivel înalt. Apoi, prioritizăm în funcție de potențialul ROI (Return on Investment). Pentru fiecare inițiativă, ne propunem să avem o evaluare a oportunității produsului care să discute impactul potențial, costul, riscurile, piața, utilizatorii etc. Evaluarea oportunității este un document de o pagină care acționează ca un pitch. Cineva care îl citește ar trebui să înțeleagă ce probleme încercăm să rezolvăm, cum plănuim să o facem, cât va costa și care vor fi beneficiile.

Acesta este șablonul pe care îl folosim pentru evaluările de oportunități:

OKR-uri

Ca companie și echipă de produs, am adoptat pe deplin cadrul de stabilire a obiectivelor OKR. De obicei, faza de identificare a problemei este o intrare majoră pentru stabilirea obiectivelor corecte. Unele dintre aceste obiective provin din prioritățile strategice ale companiei. Dar funcționează și de jos în sus, acolo unde cercetările noastre și problemele pe care le-am identificat informează procesul OKR.

Când vine vorba de rezultatele cheie, uneori, le stabilim imediat după identificarea problemelor cheie. De exemplu, să presupunem că, după ce am făcut cercetări cu talentul nostru, am constatat că unii dintre ei nu au stat mult timp pentru că nu au avut prea mult succes în găsirea de locuri de muncă. Acest lucru ar avea ca rezultat următorul OKR:

Ajutați talentul să obțină mai multe locuri de muncă cu mai puțin efort

După cum se măsoară prin „mai puțin de X% din talentul care va fi generat în termen de Z luni de la intrarea în rețea”

Există și alte cazuri în care stabilim obiectivul după identificarea problemelor și stabilim rezultatele cheie după găsirea unor potențiale soluții.

Cercetarea utilizatorilor

Unul dintre OKR-urile echipei de produs este cercetarea utilizatorilor. Fiecare manager de produs trebuie să efectueze un număr minim de interviuri cu utilizatorii și alte activități de cercetare a utilizatorilor pe an. Acum construim o echipă de cercetare a utilizatorilor, dar va rămâne responsabilitatea managerilor de produs să conducă cercetarea și să colecteze informații. În opinia mea sinceră, nu poți fi manager de produs dacă nu ești în contact cu utilizatorii tăi.

Rezultatul descoperirii produsului

Ajungem cu o listă de obiective și rezultate cheie, iar pentru acestea din urmă, o listă de potențiale inițiative care credem că ne vor ajuta să atingem acel rezultat cheie.

Este important să menționăm aici că managerii de produs nu ar trebui să se angajeze să ofere inițiative specifice, ci mai degrabă să lovească anumite OKR. Inițiativele sunt doar mijloacele de a obține rezultate cheie specifice. Pe parcursul unui trimestru, managerii de produs au libertatea de a veni cu noi inițiative și de a-și schimba planul de acțiune în funcție de progresul și datele pe care le primesc.

Acesta este un șablon pe care îl folosim pentru OKR-urile noastre de produs:

Livrarea produsului

Specificații

Managerii de produs lucrează cu părțile interesate de afaceri, designeri, scriitori de conținut și ingineri pentru a oferi:

• Informații despre produs sau specificații despre ceea ce ar trebui să fie construit
• Proiecte
• Artefacte de conținut
• Lansați planuri sau etape

Înainte de a începe dezvoltarea, părțile interesate trebuie să aprobe soluția propusă, inclusiv designul și conținutul acesteia.

Dezvoltare de produs

Aceasta este faza reală de dezvoltare. Lucrăm în cea mai mare parte folosind Scrum cu câteva echipe care folosesc Kanban.

Evaluarea impactului

Face parte din cultura noastră de produs să măsuram totul și pentru fiecare funcție lansată, încercăm să evaluăm impactul acesteia. În mod ideal, ar trebui să o măsurăm cantitativ (de exemplu, conversia, viteza sau creșterea angajamentului) sau calitativ prin cercetarea utilizatorilor. Pentru fiecare inițiativă, managerii de produs trebuie să completeze un formular de evaluare a impactului în care descriu modul în care rezultatul inițiativei în cauză se compară cu evaluarea oportunității.

Pe baza evaluării impactului și a feedback-ului calitativ primit, decidem dacă vom continua să investim în inițiativa respectivă. Dacă decizia este pozitivă, ne întoarcem la faza de descoperire a produsului.

Cum suntem structurați: Grupurile de lucru OKR

În Toptal, fiecare echipă de inginerie deține un domeniu de afaceri. De exemplu, avem achiziție de talente, depistare a talentelor, activare a talentelor, reținere a talentelor etc. Logica este că fiecare echipă este responsabilă pentru o anumită parte a călătoriei noastre cu utilizatorul și are experiență în acel domeniu specific al afacerii. Încercăm întotdeauna să potrivim un manager de produs cu o singură echipă de inginerie.

Pentru a stimula colaborarea între echipe, în trecut, eram organizați în „echipe”. Am avut o echipă de clienți formată din toate echipele responsabile pentru canalul de clienți, o echipă de talente și o echipă de platformă. Această structură a ajutat cu siguranță la concentrare, dar a creat o mulțime de silozuri și nealiniere. De exemplu, structura echipei noastre a complicat colaborarea dintre client și echipa de talent, interferând cu obiectivul nostru de a crește viteza cu care potrivim talentul cu clienții noștri. A doua problemă cu care ne-am confruntat a fost nealinierea cu operațiunile. Pentru a crește viteza de potrivire, trebuia să facem ca talentul să se aplice mai repede și aveam nevoie ca participanții noștri să trimită talentul mai repede. Acest obiectiv nu a putut fi atins doar prin caracteristicile produsului. În esență, structura noastră de echipă a cauzat probleme de colaborare între managerii de produs, precum și între managerii de produs și oamenii de operațiuni.

Așa că anul acesta am introdus conceptul de grup de lucru OKR. Pentru fiecare OKR principal pe care echipa de produs îl deține sau îl sprijină, creăm o echipă interfuncțională care este formată din toate echipele de inginerie relevante, managerii lor de produs, oameni din operațiuni, proiectare etc.

Un astfel de grup are un obiectiv clar - să lovească un anumit OKR. Grupul se întâlnește săptămânal sau bisăptămânal pentru a discuta progresul față de OKR, a revizui rezultatele sau KPI-urile și pentru a face brainstorming asupra problemelor și soluțiilor. Toți au același scop și se întâlnesc regulat pentru a conduce progresul.

Filosofia noastră de management

Ca echipă, avem o structură plată și solicităm fiecărui manager de produs cu rol de conducere să fie practic și să sprijine execuția atunci când lucrează cu rapoartele lor direcți (adică alți manageri de produs). Stilul nostru de conducere are multe lucruri în comun cu ideea de conducere a servitorului. Principiile de bază ale filozofiei noastre de management sunt:

Setați Destinația

Liderii de produs trebuie să spună echipelor unde ar trebui să meargă, ce problemă(e) trebuie să rezolve și unde ar trebui să-și concentreze atenția.

Arată Drumul

Există mai multe moduri de a ajunge de la A la B. Rolul liderului este de a ajuta echipa să găsească și să urmeze calea cea mai scurtă.

Ajunge acolo cu viteză maximă

După ce a ajutat echipa să găsească unde ar trebui să meargă și cum să ajungă acolo, rolul liderului este să îi ajute să ajungă acolo mai repede. Acest lucru se poate face în trei moduri:

1. Ajutați echipa să-și dezvolte abilitățile.
2. Eliminați blocajele rutiere.
3. Oferiți o pereche suplimentară de mâini - faceți ceva execuție - dacă este necesar.

Un lider în echipa noastră este cineva care arată drumul de urmat și apoi devine un servitor al subordonaților săi direcți. În calitate de servitori, liderii trebuie să-și ajute echipa nu numai prin eliminarea blocajelor, ci și prin execuția atunci când capacitatea este scăzută sau când se confruntă cu o problemă dificilă. Liderii trebuie să fie practic, gata să sară în foc și să conducă prin exemplu. Nu există loc în echipa noastră pentru managerii care participă doar la întâlniri sau care acționează exclusiv ca mandatari de comunicare. Managerii noștri principali de produse au avut performanțe de top în calitate de contributori individuali, iar subordonații lor direcți îi respectă nu numai pentru abilitățile lor de conducere, ci și pentru capacitatea lor de a executa.

Excelența echipei

Aspirăm să devenim o echipă de clasă mondială și, pentru a realiza acest lucru, ne îmbunătățim continuu prin ceea ce numim „Inițiative de excelență în echipă”. Fiecare inițiativă este deținută de un membru senior al echipei care își stabilește OKR-urile respective. Avem evaluări regulate pentru a urmări progresul și pentru a ne asigura că inițiativele sunt executate cu succes.

Face parte din cultura noastră faptul că tuturor le pasă de succesul general și de excelența echipei. În majoritatea companiilor, astfel de inițiative vin de sus în jos, în timp ce în echipa de produse Toptal, există un sentiment de parteneriat cu toată lumea care contribuie la îmbunătățirea echipei.

Unele inițiative majore includ:

Impartasire de cunostinte

Scopul este de a îmbunătăți abilitățile echipei. Ca parte a acestei inițiative:

• Avem un canal de informații despre Slack unde împărtășim articole interesante în fiecare săptămână.
• Avem prezentări regulate de împărtășire a cunoștințelor în timpul cărora unul dintre noi prezintă un subiect în care este experți pentru restul echipei.
• Aducem difuzoare externe sau interne.
• Citim cărți sau articole despre managementul produselor și apoi facem un brainstorming despre cum putem aplica rezultatele echipei noastre. În prezent, lucrăm la Inspired by Marty Cagan.
• Vă propunem cursuri sau formare pe care le pot urma alți membri ai echipei.

Legături și cultură de echipă de la distanță

Lucrul de la distanță creează unele obstacole pentru legături. Dar, ca echipă, ne simțim apropiați unul de celălalt și de fiecare dată când ne întâlnim personal, ne simțim ca o familie mare sau un grup de prieteni. În ciuda faptului că suntem la distanță, vrem mereu să luptăm cu distanța și să ne simțim ca și cum ne aflam la fața locului. Ca parte a acestei inițiative:

• Organizăm Hangouts bisăptămânal în care jucăm jocuri online și împărtășim experiențele noastre, fotografiile personale și viața în afara serviciului.
• În fiecare lună, asociam managerii de produs în grupuri de câte trei, iar fiecare grup are un apel pentru a se cunoaște mai bine și a discuta lucruri în afara muncii. Este ca un mini-hangout.
• În plus față de câteva întâlniri fizice mai mici pe parcursul anului, avem o organizație anuală în afara sediului într-o casă spațioasă închiriată, în care amândoi ne relaționăm în persoană și obținem rezultate uimitoare.

Echilibru între viață și profesie

A fi manager de produs la Toptal este un loc de muncă solicitant și, pentru a fi sincer, nu am avut cel mai bun echilibru între viața profesională și viața privată în trecut. Pentru a remedia acest dezechilibru, am demarat o inițiativă dedicată:

• Sesiuni în care oamenii își împărtășesc obiectivele personale, iar restul grupului oferă sprijin în atingerea lor.
• O competiție de antrenament în care fiecare manager de produs își împărtășește antrenamentele. La sfârșitul lunii, acordăm un premiu câștigătorului.
• Prezentări către echipă, cu sugestii despre cum să-și gestioneze stilul de viață de lucru la distanță.

Acestea sunt doar trei exemple. Avem câteva alte inițiative de excelență, cum ar fi procesul de management al produselor, guvernarea datelor, eficientizarea managerilor de produs și documentarea produsului.

Managementul produsului: Calea Toptal

Cred că aici, la Toptal, am reușit să construim o echipă de produse de înaltă performanță, care ajută la impulsionarea hipercreșterii companiei. Pilonii cheie ai succesului nostru sunt următorii:

• Am adoptat cele mai bune practici de management modern al produselor, cu un accent semnificativ pe descoperirea produsului, strategie și cercetarea utilizatorilor.
• Am adaptat aceste bune practici la configurarea noastră de la distanță și le-am făcut la fel sau chiar mai eficiente decât într-o configurare tradițională.
• Am construit o cultură puternică a responsabilității și a asumării, în care toată lumea are o mentalitate de fondator, îi pasă cu adevărat de a avea un impact și împinge neîncetat pentru îmbunătățirea continuă și excelența echipei.
• În ciuda faptului că suntem o echipă complet distribuită, am construit relații puternice, legăturile și intimitatea reducând la minimum efectele negative ale muncii la distanță.

În opinia mea, cel mai remarcabil aspect al acestei echipe este că tot ceea ce este descris în acest articol rezultă dintr-o colaborare strânsă și munca în echipă extremă între oameni inteligenți și motivați, mai degrabă decât dintr-o execuție de sus în jos. Totul se întâmplă organic și cred că acesta este rezultatul împărtășirii unor valori comune.