Por dentro da equipe de produtos da Toptal

Publicados: 2022-03-11

A gestão de produtos é uma das funções mais exigentes e importantes nas empresas de tecnologia modernas. Construir uma equipe de produto de alto desempenho é sempre um desafio. Escalar uma equipe de produto é um desafio ainda maior. Mas fazer tudo isso remotamente pode representar a maior conquista. O gerenciamento de produtos desempenha um papel fundamental no sucesso da Toptal e acreditamos que conseguimos construir uma equipe de produtos remotos de alto desempenho.

Gostaria de compartilhar com a comunidade de produtos alguns insights e práticas recomendadas sobre como trabalhamos em nossa equipe de 15 pessoas.

Nossos valores

Levamos o fit cultural a sério e temos um alto padrão quando se trata de valores. Em um ambiente no local, algumas incompatibilidades culturais ou de valores podem ser resolvidas por meio de interações pessoais. Mas em uma configuração remota, não temos esse luxo e é muito mais difícil mudar comportamentos e atitudes. Assim, exigimos que as pessoas sejam do jeito que queremos que sejam desde o primeiro dia. Naturalmente, todos devem aderir aos valores da nossa empresa, mas colocamos ainda mais ênfase em garantir que as pessoas sejam:

Responsável

Exigimos que cada gerente de produto atue como fundador de sua respectiva equipe ou produto. O gerenciamento de produtos pode ser a disciplina mais difícil no espaço de tecnologia, pois seus profissionais devem usar muitos chapéus diferentes e conduzir outros sem autoridade de gerenciamento - simplesmente por meio da influência. Muitas vezes, você depende de outras equipes que podem não entregar conforme o esperado. Exigimos que nossos gerentes de produto interfiram e façam o que for preciso para atingir seus objetivos. Continuo dizendo aos meus colegas o seguinte: “Imagine que você administra uma startup e tem uma pista de dois meses. Você precisa enviar seu produto e mostrar alguma tração para aumentar sua próxima rodada de financiamento. Os investidores não se importam se sua equipe não deu certo. É uma coisa de sobrevivência para você entregar.” Os gerentes de produto devem ter esse senso de propriedade e fazer todo o necessário para atingir seus objetivos.

Impulsionado e orientado para o impacto

Queremos que todos em nossa equipe definam metas ambiciosas e incentivem todos ao seu redor a cumprir essas metas. Queremos pessoas que sejam motoristas, não motociclistas – que sejam ambiciosas e queiram fazer a diferença. Mas ambição não basta. Em vez disso, os gerentes de produto precisam se esforçar e buscar mudanças. Eles precisam ser implacáveis e lutar para remover todos os obstáculos. Ser orientado ao impacto é importante em uma configuração remota. Não há facetime. Não sabemos quantas horas alguém trabalha e não precisamos – o que importa são os resultados.

Útil

Como equipe, estamos procurando melhorar continuamente. Para que isso aconteça, esperamos que cada membro da equipe contribua para uma série de iniciativas de excelência de equipe lideradas por membros seniores da equipe. Tais contribuições fazem parte do nosso mapeamento de carreira e continuam sendo essenciais para se tornar um gerente de produto sênior.

Trabalhador e apaixonado

Fadiga e esgotamento são sentimentos que você tem quando sua saída é menor que sua entrada. Se você sente que está fazendo algo sem sentido, deve minimizar o tempo gasto com isso. Queremos pessoas que não contam quantas horas trabalham, mas sim quanto impacto causam – pessoas que são motivadas por seus resultados e realizações.

Implacável

Queremos que todos na equipe busquem constantemente o progresso e a excelência – para causar mais impacto, se tornarem melhores profissionais e obterem novas habilidades. Queremos pessoas que nunca estejam satisfeitas com o status quo, mas que, em vez disso, elevem constantemente a fasquia e nunca parem de tentar melhorar a si mesmas.

Nosso processo de entrevista

Entrar na equipe de produtos da Toptal é extremamente difícil. Nossa conversão de solicitação de emprego para contratação é inferior a 0,1%. A conversão desde a primeira entrevista com um recrutador é inferior a 5%. Temos um intenso processo de entrevista em seis etapas para garantir que tenhamos as melhores pessoas em termos de hard skills, soft skills e, o mais importante, ajuste cultural. Raramente analisamos as experiências passadas de alguém ou a experiência de domínio. Em vez disso, contratamos generalistas que têm um sólido senso de produto, fortes habilidades de execução e aderência aos nossos valores fundamentais.

Definitivamente, temos uma forte vantagem sobre as empresas tradicionais, pois nosso pool de talentos é o mundo inteiro. Isso nos fornece uma oferta muito maior de talentos e nos permite elevar ainda mais o nível. Nossa filosofia de recrutamento é eliminar falsos positivos (contratações erradas) mesmo à custa de mais falsos negativos (rejeição de bons candidatos). O custo e as consequências de contratar a pessoa errada são tão prejudiciais que, se tivermos dúvidas sobre alguém, passamos. Mesmo que alguém receba críticas positivas em todas as entrevistas, ainda exigimos que um dos entrevistadores seja um forte defensor desse candidato para estender uma oferta.

Nosso processo de gerenciamento de produtos

Trabalhar remotamente requer processos e estruturas sólidas. Em um ambiente no local, a falta de processos ou várias ineficiências podem ser abordadas ou evitadas por meio de interações pessoais. No entanto, em uma configuração remota, esse não é o caso e, para resolver isso, nosso processo de gerenciamento de produtos consiste em duas etapas principais: descoberta do produto e entrega do produto. Para entender alguns dos exemplos desta seção, é importante saber que o core business da Toptal é combinar empresas com os melhores talentos em engenharia, design, finanças e gerenciamento de projetos e produtos.

Descoberta de produtos

Espaço do problema

Tudo começa com a identificação e compreensão dos problemas. Durante esta fase, os gerentes de produto realizam pesquisas pesadas com usuários externos e partes interessadas internas, todos com o objetivo único de descobrir e entender seus problemas. Este é um processo contínuo que se repete ao longo do ano.

Todo gerente de produto insiste que seus stakeholders permaneçam no espaço do problema, e nós recuamos fortemente se eles vierem com soluções de cima para baixo. As partes interessadas devem nos procurar com problemas, e então é trabalho do gerente de produto trabalhar com todas as partes relevantes para propor as soluções certas.

Também incentivamos os gerentes de produto a apresentarem problemas interessantes. Tenho orgulho de dizer que alguns dos maiores problemas que decidimos resolver como empresa foram trazidos diretamente por pessoas da equipe de produto. Por exemplo, depois de conversar com muitos clientes e talentos, percebemos que muitos deles precisam de suporte e orientação durante todo o processo de contratação após a conclusão do processo de contratação. Como resultado, isso se tornou a base de nossa estratégia de produtos e de nossos OKRs (Objetivos e Resultados-Chave) de 2020.

Espaço de solução

Para os problemas mais importantes, os gerentes de produto realizam várias sessões de brainstorming para encontrar possíveis soluções. A pesquisa do usuário também desempenha um papel importante nesta etapa, pois voltamos ao usuário para validar as possíveis soluções. O resultado desta etapa é uma série de soluções potenciais para cada problema identificado.

Avaliação e priorização de oportunidades

Fazemos uma avaliação de impacto potencial das várias soluções, bem como uma estimativa de custos de alto nível. Em seguida, priorizamos de acordo com o potencial ROI (Return on Investment). Para cada iniciativa, pretendemos ter uma avaliação de oportunidade de produto que discuta o impacto potencial, custo, riscos, mercado, usuários, etc. A avaliação de oportunidade é um documento de uma página que funciona como um argumento de venda. Alguém que o leia deve entender quais problemas estamos tentando resolver, como planejamos fazê-lo, quanto vai custar e quais serão os benefícios.

Este é o modelo que usamos para avaliações de oportunidades:

RS OK

Como empresa e equipe de produtos, adotamos totalmente a estrutura de definição de metas OKR. Normalmente, a fase de identificação do problema é uma entrada importante para definir os objetivos corretos. Alguns desses objetivos decorrem de prioridades estratégicas da empresa. Mas também funciona de baixo para cima, onde nossa pesquisa e os problemas que identificamos informam o processo de OKR.

Quando se trata de resultados-chave, às vezes, nós os definimos logo após identificar os principais problemas. Por exemplo, vamos supor que, depois de realizar uma pesquisa com nossos talentos, descobrimos que alguns deles não permaneceram por muito tempo porque não tiveram muito sucesso em encontrar empregos. Isso resultaria no seguinte OKR:

Ajude o talento a conseguir mais empregos com menos esforço

Conforme medido por “menos de X% do talento para sair dentro de Z meses após ingressar na rede”

Existem outros casos em que definimos o objetivo depois de identificar os problemas e definimos os principais resultados depois de encontrar algumas soluções potenciais.

Pesquisa de usuários

Um dos OKRs da equipe de produto é a pesquisa de usuários. Todo gerente de produto deve realizar um número mínimo de entrevistas com usuários e outras atividades de pesquisa de usuários por ano. Agora estamos construindo uma equipe de pesquisa de usuários, mas continuará sendo responsabilidade dos gerentes de produto conduzir pesquisas e coletar insights. Na minha opinião honesta, você não pode ser um gerente de produto se não estiver em contato com seus usuários.

O resultado da descoberta do produto

Acabamos com uma lista de objetivos e resultados-chave e, para este último, uma lista de iniciativas potenciais que acreditamos que nos ajudarão a atingir esse resultado-chave.

É importante mencionar aqui que os gerentes de produto não devem se comprometer em entregar iniciativas específicas, mas sim em atingir OKRs específicos. As iniciativas são apenas os meios para alcançar resultados-chave específicos. Durante um trimestre, os gerentes de produto têm a liberdade de criar novas iniciativas e alterar seu plano de ação dependendo do progresso e dos dados que recebem.

Este é um modelo que usamos para nossos OKRs de produtos:

Entrega de produto

Especificações

Os gerentes de produto trabalham com as partes interessadas do negócio, designers, redatores de conteúdo e engenheiros para fornecer:

Resumos do produto ou especificações do que deve ser construído
Projetos
Artefatos de conteúdo
Planos de lançamento ou marcos

Antes do início do desenvolvimento, as partes interessadas precisam aprovar a solução proposta, incluindo seus designs e conteúdo.

Desenvolvimento de Produto

Esta é a fase de desenvolvimento real. Trabalhamos principalmente usando Scrum com algumas equipes usando Kanban.

Avaliação impactante

Faz parte da nossa cultura de produto medir tudo e, para cada recurso lançado, tentamos avaliar seu impacto. Idealmente, devemos medi-lo quantitativamente (por exemplo, conversão, velocidade ou aumento de engajamento) ou qualitativamente por meio de pesquisa de usuários. Para cada iniciativa, os gerentes de produto devem preencher um formulário de avaliação de impacto no qual descrevem como o resultado da iniciativa em questão se compara à avaliação de oportunidade.

Com base na avaliação de impacto e no feedback qualitativo recebido, decidimos se continuaremos investindo na respectiva iniciativa. Se a decisão for positiva, voltamos à fase de descoberta do produto.

Como estamos estruturados: grupos de trabalho OKR

Na Toptal, cada equipe de engenharia possui um domínio de negócios. Por exemplo, temos a aquisição de talentos, triagem de talentos, ativação de talentos, retenção de talentos, etc. A lógica é que cada equipe é responsável por uma parte específica da jornada do usuário e possui expertise nessa área específica do negócio. Sempre tentamos combinar um gerente de produto com uma equipe de engenharia.

Para promover a colaboração entre equipes, no passado, éramos organizados em “esquadrões”. Tínhamos um esquadrão de clientes que consistia em todas as equipes responsáveis pelo funil de clientes, um esquadrão de talentos e um esquadrão de plataforma. Essa estrutura definitivamente ajudou a focar, mas criou muitos silos e desalinhamentos. Por exemplo, nossa estrutura de elenco complicou a colaboração entre o cliente e o elenco de talentos, interferindo em nosso objetivo de aumentar a velocidade com que combinamos talentos com nossos clientes. O segundo problema que enfrentamos foi o desalinhamento com as operações. Para aumentar a velocidade da correspondência, precisávamos fazer com que os talentos se candidatassem mais rapidamente e precisávamos que nossos correspondentes enviassem talentos mais rapidamente. Esse objetivo não poderia ser alcançado apenas por meio de recursos do produto. Em essência, nossa estrutura de esquadrão estava causando problemas de colaboração entre gerentes de produto, bem como entre gerentes de produto e pessoal de operações.

Então, este ano, introduzimos o conceito de um Grupo de Trabalho OKR. Para cada OKR principal que a equipe de produto possui ou suporta, criamos uma equipe multifuncional que consiste em todas as equipes de engenharia relevantes, seus gerentes de produto, pessoas de operações, design etc.

Esse grupo tem um objetivo claro – atingir um OKR específico. O grupo se reúne semanalmente ou quinzenalmente para discutir o progresso em relação ao OKR, revisar resultados ou KPIs e debater problemas e soluções. Todos eles têm o mesmo objetivo e se reúnem regularmente para impulsionar o progresso.

Nossa filosofia de gestão

Como equipe, temos uma estrutura plana e exigimos que cada gerente de produto em uma função de liderança seja prático e apoie a execução ao trabalhar com seus subordinados diretos (ou seja, outros gerentes de produto). Nosso estilo de liderança tem muitas coisas em comum com a ideia de liderança servidora. Os princípios fundamentais da nossa filosofia de gestão são:

Defina o destino

Os líderes de produto devem dizer a suas equipes para onde devem ir, quais problemas precisam resolver e onde devem se concentrar.

Mostre a estrada

Existem várias maneiras de ir de A a B. O papel do líder é ajudar a equipe a encontrar e seguir o caminho mais curto.

Chegue lá na velocidade máxima

Depois de ajudar a equipe a encontrar para onde devem ir e como chegar lá, o papel do líder é ajudá-los a chegar lá mais rápido. Isso pode ser feito de três maneiras:

Ajude a equipe a aprimorar suas habilidades.
Remova os bloqueios de estrada.
Ofereça um par extra de mãos – faça alguma execução – se necessário.

Um líder em nossa equipe é alguém que mostra o caminho a seguir e depois se torna um servo de seus subordinados diretos. Como servo, os líderes precisam ajudar sua equipe não apenas removendo obstáculos, mas também executando quando a capacidade é baixa ou quando enfrentam um problema desafiador. Os líderes devem ser práticos, prontos para pular no fogo e liderar pelo exemplo. Não há lugar em nossa equipe para gestores que apenas participam de reuniões ou atuam apenas como proxies de comunicação. Nossos gerentes de produto líderes tiveram o melhor desempenho como colaboradores individuais, e seus subordinados diretos os respeitam não apenas por suas habilidades de liderança, mas também por sua capacidade de execução.

Excelência da Equipe

Aspiramos a nos tornar uma equipe de classe mundial e, para conseguir isso, estamos nos aprimorando continuamente por meio do que chamamos de “Iniciativas de Excelência de Equipe”. Cada iniciativa é de propriedade de um membro sênior da equipe que define seus respectivos OKRs. Temos revisões regulares para acompanhar o progresso e garantir que as iniciativas sejam executadas com sucesso.

Faz parte da nossa cultura que todos se preocupem com o sucesso e a excelência geral da equipe. Na maioria das empresas, essas iniciativas vêm de cima para baixo, enquanto na equipe de produtos da Toptal há um sentimento de parceria com todos contribuindo para o aprimoramento da equipe.

Algumas das principais iniciativas incluem:

Compartilhamento de conhecimento

O objetivo é aprimorar as habilidades da equipe. Como parte desta iniciativa:

Temos um canal de insights no Slack, onde compartilhamos artigos interessantes toda semana.
Temos apresentações regulares de compartilhamento de conhecimento durante as quais um de nós apresenta um tópico no qual é especialista para o restante da equipe.
Trazemos oradores convidados externos ou internos.
Lemos livros ou artigos de gerenciamento de produtos e, em seguida, fazemos um brainstorming sobre como podemos aplicar as conclusões à nossa equipe. Atualmente, estamos trabalhando em Inspired by Marty Cagan.
Propomos cursos ou treinamentos que outros membros da equipe podem fazer.

Vínculo e cultura de equipe remota

Trabalhar remotamente cria alguns obstáculos para a união. Mas como equipe, nos sentimos próximos uns dos outros, e cada vez que nos encontramos pessoalmente, parece uma grande família ou um grupo de amigos. Apesar de sermos remotos, queremos sempre combater a distância e fazer sentir como se estivéssemos no local. Como parte desta iniciativa:

Organizamos hangouts quinzenais durante os quais jogamos online e compartilhamos nossas experiências, fotos pessoais e vida fora do trabalho.
Todo mês, formamos equipes de gerentes de produto em grupos de três, e cada grupo tem uma ligação para se conhecer melhor e discutir coisas fora do trabalho. É como um mini-hangout.
Além de alguns encontros físicos menores durante o ano, temos um offsite anual em uma espaçosa casa alugada, onde ambos nos conectamos pessoalmente e alcançamos resultados de trabalho incríveis.

Equilíbrio entre vida profissional e pessoal

Ser gerente de produto na Toptal é um trabalho exigente e, para ser honesto, não tínhamos o melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal no passado. Para corrigir esse desequilíbrio, iniciamos uma iniciativa dedicada:

Sessões durante as quais as pessoas compartilham seus objetivos pessoais e o resto do grupo fornece apoio para alcançá-los.
Uma competição de treino onde cada gerente de produto compartilha seus treinos. No final do mês, damos um prêmio ao vencedor.
Apresentações para a equipe, com sugestões sobre como gerenciar seu estilo de vida de trabalho remoto.

Estes são apenas três exemplos. Temos várias outras iniciativas de excelência, como processo de gerenciamento de produtos, governança de dados, tornar os gerentes de produtos mais eficientes e documentação de produtos.

Gerenciamento de produtos: o caminho da Toptal

Acredito que aqui na Toptal, conseguimos construir uma equipe de produtos de alto desempenho que ajuda a impulsionar o hipercrescimento da empresa. Os principais pilares do nosso sucesso são os seguintes:

Adotamos a maioria das melhores práticas de gerenciamento moderno de produtos, com ênfase significativa na descoberta de produtos, estratégia e pesquisa de usuários.
Adaptamos essas práticas recomendadas à nossa configuração remota e as tornamos igualmente ou até mais eficazes do que em uma configuração tradicional.
Construímos uma forte cultura de responsabilidade e propriedade na qual todos têm a mentalidade de um fundador, realmente se preocupam em causar impacto e pressionam incansavelmente pela melhoria contínua e excelência da equipe.
Apesar de ser uma equipe totalmente distribuída, construímos relacionamentos fortes, com vínculo e intimidade minimizando os efeitos negativos do trabalho remoto.

Na minha opinião, o aspecto mais notável desta equipe é que tudo descrito neste artigo resulta de uma estreita colaboração e trabalho em equipe extremo entre pessoas inteligentes e motivadas, e não de uma execução de cima para baixo. Tudo ocorre organicamente, e acredito que isso seja resultado de pessoas compartilhando valores comuns.