Wewnątrz zespołu produktowego Toptal

Zarządzanie produktem to jedna z najbardziej wymagających i najważniejszych ról w nowoczesnych firmach technologicznych. Zbudowanie wydajnego zespołu produktowego jest zawsze wyzwaniem. Skalowanie zespołu produktowego to jeszcze większe wyzwanie. Ale zrobienie tego wszystkiego na odległość może stanowić największe osiągnięcie. Zarządzanie produktami odgrywa kluczową rolę w sukcesie Toptal i wierzymy, że udało nam się zbudować wydajny zespół ds. produktów zdalnych.

Chciałbym podzielić się ze społecznością produktów pewnymi spostrzeżeniami i najlepszymi praktykami na temat tego, jak pracujemy w naszym 15-osobowym zespole.

Nasze wartości

Poważnie traktujemy dopasowanie kulturowe i stawiamy wysoko poprzeczkę, jeśli chodzi o wartości. W środowisku na miejscu niektóre niezgodności kulturowe lub wartościowe można rozwiązać poprzez interakcje osobiste. Ale w zdalnej konfiguracji nie mamy tego luksusu i dużo trudniej jest zmienić zachowania i postawy. Dlatego wymagamy, aby ludzie byli tacy, jacy chcemy, aby byli od pierwszego dnia. Oczywiście każdy powinien przestrzegać wartości naszej firmy, ale kładziemy jeszcze większy nacisk na to, aby ludzie byli:

Odpowiedzialny

Wymagamy, aby każdy menedżer produktu działał jako założyciel swojego zespołu lub produktu. Zarządzanie produktem może być najtrudniejszą dyscypliną w przestrzeni technologicznej, ponieważ jej praktycy muszą nosić wiele różnych kapeluszy i kierować innymi bez uprawnień kierowniczych — po prostu poprzez wpływy. Wiele razy polegasz na innych zespołach, które mogą nie dostarczyć zgodnie z oczekiwaniami. Wymagamy od naszych menedżerów produktu, aby wkroczyli i zrobili wszystko, aby osiągnąć swoje cele. Wciąż powtarzam moim kolegom: „Wyobraź sobie, że prowadzisz startup i masz dwumiesięczny wybieg. Musisz wysłać swój produkt i wykazać się pewną przyczepnością, aby zdobyć kolejną rundę finansowania. Inwestorzy nie dbają o to, że Twój zespół się nie sprawdzi. To kwestia przetrwania, którą musisz dostarczyć. Menedżerowie produktu muszą mieć poczucie własności i robić wszystko, co konieczne, aby osiągnąć swoje cele.

Zmotywowani i zorientowani na uderzenia

Chcemy, aby wszyscy w naszym zespole wyznaczali ambitne cele i popychali wszystkich wokół siebie, aby je osiągali. Chcemy ludzi, którzy są kierowcami, a nie kierowcami — którzy są ambitni i chcą coś zmienić. Ale ambicja nie wystarczy. Zamiast tego menedżerowie produktu muszą mocno naciskać i dążyć do zmian. Muszą być nieugięci i walczyć o usunięcie wszelkich przeszkód. Bycie zorientowanym na wpływ jest ważne w zdalnej konfiguracji. Nie ma facetime. Nie wiemy, ile godzin ktoś pracuje i nie musimy – ważne są wyniki.

Pomocny

Jako zespół dążymy do ciągłego doskonalenia. Aby tak się stało, oczekujemy, że każdy członek zespołu wniesie wkład w szereg inicjatyw doskonalenia zespołu prowadzonych przez starszych członków zespołu. Taki wkład jest częścią naszego mapowania kariery i pozostaje niezbędny do zostania starszym menedżerem produktu.

Pracowity i pełen pasji

Zmęczenie i wypalenie to uczucia, które odczuwasz, gdy Twój wynik jest mniejszy niż wkład. Jeśli czujesz, że robisz coś bez znaczenia, chcesz zminimalizować czas, który poświęcasz na to. Chcemy ludzi, którzy nie liczą, ile godzin pracują, ale raczej, jak duży wpływ wywierają — ludzi, którzy kierują się swoimi wynikami i osiągnięciami.

Nieustępliwy

Chcemy, aby wszyscy członkowie zespołu stale dążyli do postępu i doskonałości — aby wywierać większy wpływ, stawać się lepszymi profesjonalistami i zdobywać nowe umiejętności. Chcemy ludzi, którzy nigdy nie są usatysfakcjonowani status quo, ale zamiast tego stale podnoszą poprzeczkę i nigdy nie przestają próbować się doskonalić.

Nasz proces rozmowy kwalifikacyjnej

Dostanie się do zespołu produktowego Toptal jest niezwykle trudne. Nasza konwersja z aplikacji o pracę na zatrudnienie wynosi mniej niż 0,1%. Konwersja z pierwszego wywiadu z rekruterem to mniej niż 5%. Przeprowadzamy intensywny sześcioetapowy proces rozmowy kwalifikacyjnej, aby zapewnić, że pozyskujemy najlepszych ludzi pod względem umiejętności twardych, umiejętności miękkich i, co najważniejsze, dopasowania kulturowego. Rzadko przyglądamy się czyimś przeszłym doświadczeniom lub ekspertyzie domeny. Zamiast tego zatrudniamy generalistów, którzy mają solidne wyczucie produktu, silne umiejętności wykonawcze i przestrzeganie naszych podstawowych wartości.

Zdecydowanie mamy silną przewagę nad tradycyjnymi firmami, ponieważ nasza pula talentów obejmuje cały świat. Daje nam to znacznie większą podaż talentów i pozwala nam podnieść poprzeczkę wyżej. Nasza filozofia rekrutacji polega na eliminowaniu fałszywych trafień (nieodpowiednich rekrutacji) nawet kosztem większej liczby fałszywych negatywów (odrzucenie dobrych kandydatów). Koszt i konsekwencje zatrudnienia niewłaściwej osoby są tak szkodliwe, że jeśli mamy co do kogoś wątpliwości, przechodzimy obok. Nawet jeśli ktoś otrzyma pozytywne recenzje we wszystkich rozmowach kwalifikacyjnych, nadal wymagamy, aby jeden z ankieterów był zdecydowanym orędownikiem tego kandydata w celu rozszerzenia oferty.

Nasz proces zarządzania produktem

Praca zdalna wymaga solidnych procesów i ram. W środowisku na miejscu brak procesów lub różne nieefektywności można rozwiązać lub całkowicie uniknąć dzięki osobistym interakcjom. Jednak w przypadku zdalnej konfiguracji tak nie jest i aby rozwiązać ten problem, nasz proces zarządzania produktem składa się z dwóch głównych etapów: odnajdowania produktu i dostarczania produktu. Aby zrozumieć niektóre przykłady w tej sekcji, ważne jest, aby wiedzieć, że podstawową działalnością Toptal jest kojarzenie firm z najlepszymi talentami w zakresie inżynierii, projektowania, finansów oraz zarządzania projektami i produktami.

Odkrywanie produktów

Problematyczna przestrzeń

Wszystko zaczyna się od zidentyfikowania i zrozumienia problemów. Podczas tej fazy menedżerowie produktu przeprowadzają intensywne badania użytkowników z użytkownikami zewnętrznymi i wewnętrznymi interesariuszami, a wszystko to w jednym celu, jakim jest odkrycie i zrozumienie ich problemów. Jest to ciągły proces, który powtarza się przez cały rok.

Każdy menedżer produktu nalega, aby jego interesariusze pozostali w przestrzeni problemowej, a my mocno naciskamy, jeśli przyjdą rozwiązania odgórne. Interesariusze powinni zgłaszać się do nas z problemami, a wtedy zadaniem menedżera produktu jest współpraca ze wszystkimi zainteresowanymi stronami w celu zaproponowania właściwych rozwiązań.

Zachęcamy również menedżerów produktów do samodzielnego wymyślania ciekawych problemów. Z dumą mogę powiedzieć, że niektóre z największych problemów, które postanowiliśmy rozwiązać jako firma, zostały poruszone bezpośrednio przez osoby z zespołu produktowego. Na przykład, po rozmowach z wieloma klientami i talentami, zdaliśmy sobie sprawę, że wielu z nich potrzebuje wsparcia i wskazówek w trakcie zaangażowania po zakończeniu procesu rekrutacji. W rezultacie stało się to podstawą naszej strategii produktowej i naszych OKR 2020 (celów i kluczowych wyników).

Przestrzeń rozwiązania

W przypadku najważniejszych problemów menedżerowie produktu przeprowadzają szereg burz mózgów, aby znaleźć potencjalne rozwiązania. Badania użytkowników również odgrywają ważną rolę na tym etapie, ponieważ wracamy do użytkownika, aby zweryfikować potencjalne rozwiązania. Wynikiem tego kroku jest szereg potencjalnych rozwiązań dla każdego zidentyfikowanego problemu.

Ocena możliwości i ustalanie priorytetów

Dokonujemy oceny potencjalnego wpływu różnych rozwiązań, jak również wysokopoziomowego kosztorysu. Następnie ustalamy priorytety zgodnie z potencjalnym ROI (zwrotem z inwestycji). W przypadku każdej inicjatywy staramy się przeprowadzić ocenę możliwości produktu, która omawia potencjalny wpływ, koszty, ryzyko, rynek, użytkowników itp. Ocena możliwości to jednostronicowy dokument, który działa jako prezentacja. Ktoś, kto ją czyta, powinien zrozumieć, jakie problemy próbujemy rozwiązać, jak planujemy to zrobić, ile to będzie kosztować i jakie będą korzyści.

Oto szablon, którego używamy do oceny możliwości:

OKR

Jako zespół firmy i produktu w pełni przyjęliśmy ramy wyznaczania celów OKR. Zwykle faza identyfikacji problemu jest głównym wkładem do ustalenia właściwych celów. Niektóre z tych celów wynikają ze strategicznych priorytetów firmy. Ale działa to również oddolnie, gdzie nasze badania i zidentyfikowane problemy wpływają na proces OKR.

Jeśli chodzi o kluczowe wyniki, czasami ustalamy je zaraz po zidentyfikowaniu kluczowych problemów. Załóżmy na przykład, że po przeprowadzeniu badań z naszymi talentami stwierdziliśmy, że niektórzy z nich nie pozostali w pobliżu zbyt długo, ponieważ nie odnieśli większego sukcesu w znalezieniu pracy. Spowodowałoby to następujące OKR:

Pomóż talentom znaleźć więcej miejsc pracy przy mniejszym wysiłku

Mierzone na podstawie „mniej niż X% talentów do odejścia w ciągu Z miesięcy od dołączenia do sieci”

Są też inne przypadki, w których ustalamy cel po zidentyfikowaniu problemów i ustalamy kluczowe wyniki po opracowaniu potencjalnych rozwiązań.

Badania użytkowników

Jednym z OKR zespołu produktowego są badania użytkowników. Każdy menedżer produktu musi przeprowadzić minimalną liczbę wywiadów z użytkownikami i innych działań związanych z badaniem użytkowników rocznie. Obecnie budujemy zespół ds. badań użytkowników, ale kierowanie badaniami i zbieranie informacji pozostanie obowiązkiem menedżerów produktu. Moim uczciwym zdaniem nie możesz być menedżerem produktu, jeśli nie masz kontaktu ze swoimi użytkownikami.

Wynik odkrycia produktu

Kończymy z listą celów i kluczowych wyników, a w przypadku tych ostatnich lista potencjalnych inicjatyw, które naszym zdaniem pomogą nam osiągnąć ten kluczowy wynik.

Należy tutaj wspomnieć, że menedżerowie produktu nie powinni zobowiązywać się do realizacji konkretnych inicjatyw, ale raczej do osiągnięcia określonych OKR. Inicjatywy to tylko środki do osiągnięcia określonych kluczowych wyników. W ciągu kwartału menedżerowie produktu mają swobodę wymyślania nowych inicjatyw i zmiany planu działania w zależności od postępów i otrzymywanych danych.

Oto szablon, którego używamy do naszych OKR dotyczących produktów:

Dostarczenie produktu

Specyfikacje

Menedżerowie produktu współpracują z interesariuszami biznesowymi, projektantami, autorami treści i inżynierami, aby zapewnić:

• Briefy produktowe lub specyfikacje tego, co należy zbudować
• Projekty
• Artefakty treści
• Plany wydań lub kamienie milowe

Przed rozpoczęciem opracowywania, interesariusze muszą zatwierdzić proponowane rozwiązanie, w tym jego projekty i zawartość.

Rozwój produktu

To jest właściwa faza rozwoju. Pracujemy głównie przy użyciu Scrum z kilkoma zespołami używającymi Kanban.

Ocena wpływu

Mierzenie wszystkiego jest częścią naszej kultury produktu, a dla każdej wprowadzonej funkcji staramy się zmierzyć jej wpływ. Najlepiej byłoby, gdybyśmy mierzyli to ilościowo (np. konwersja, szybkość lub wzrost zaangażowania) lub jakościowo poprzez badania użytkowników. W przypadku każdej inicjatywy menedżerowie produktu są zobowiązani do wypełnienia formularza oceny wpływu, w którym opisują porównanie wyniku danej inicjatywy z oceną możliwości.

Na podstawie oceny wpływu i otrzymanych jakościowych informacji zwrotnych decydujemy, czy będziemy nadal inwestować w daną inicjatywę. Jeśli decyzja jest pozytywna, wracamy do fazy odkrywania produktu.

Jaka jest nasza struktura: Grupy robocze OKR

W Toptal każdy zespół inżynierów posiada domenę biznesową. Na przykład mamy do czynienia z pozyskiwaniem talentów, sprawdzaniem talentów, aktywacją talentów, zatrzymywaniem talentów itp. Logika jest taka, że ​​każdy zespół jest odpowiedzialny za określoną część naszej podróży użytkownika i posiada wiedzę w tym konkretnym obszarze działalności. Zawsze staramy się połączyć jednego kierownika produktu z jednym zespołem inżynierskim.

Aby wesprzeć współpracę między zespołami, w przeszłości organizowaliśmy się w „drużyny”. Mieliśmy oddział klientów, który składał się ze wszystkich zespołów odpowiedzialnych za ścieżkę klienta, oddziału talentów i oddziału platformy. Ta struktura zdecydowanie pomogła się skupić, ale stworzyła wiele silosów i niewspółosiowości. Na przykład struktura naszego oddziału komplikowała współpracę między klientem a oddziałem talentów, zakłócając nasz cel, jakim jest zwiększenie szybkości, z jaką dopasowujemy talenty do naszych klientów. Drugim problemem, z jakim się zmierzyliśmy, była niezgodność z operacjami. Aby zwiększyć szybkość dopasowywania, musieliśmy skłonić talenty do szybszego aplikowania i potrzebowaliśmy osób dopasowujących, aby szybciej wysyłali talenty. Tego celu nie można było osiągnąć tylko dzięki funkcjom produktu. W istocie struktura naszego oddziału powodowała problemy we współpracy między menedżerami produktu, a także między menedżerami produktu a pracownikami operacyjnymi.

Dlatego w tym roku wprowadziliśmy koncepcję Grupy Roboczej OKR. Dla każdej głównej OKR, którą posiada lub obsługuje zespół produktowy, tworzymy zespół wielofunkcyjny, który składa się ze wszystkich odpowiednich zespołów inżynierskich, ich menedżerów produktów, osób z operacji, projektowania itp.

Taka grupa ma jasny cel – trafić w konkretny OKR. Grupa spotyka się co tydzień lub co dwa tygodnie, aby omówić postępy w stosunku do OKR, przejrzeć wyniki lub KPI oraz przeprowadzić burzę mózgów na temat problemów i rozwiązań. Wszyscy mają ten sam cel i spotykają się regularnie, aby napędzać postępy.

Nasza filozofia zarządzania

Jako zespół mamy płaską strukturę i wymagamy, aby każdy menedżer produktu na stanowisku kierowniczym był praktyczny i wspierał wykonanie podczas pracy z ich bezpośrednimi podwładnymi (tj. innymi menedżerami produktu). Nasz styl przywództwa ma wiele wspólnego z ideą przywództwa sługi. Podstawowe założenia naszej filozofii zarządzania to:

Ustaw cel podróży

Liderzy produktu muszą powiedzieć swoim zespołom, dokąd mają się udać, jakie problemy muszą rozwiązać i na czym powinni się skupić.

Pokaż drogę

Z punktu A do punktu B można dostać się na wiele sposobów. Rolą lidera jest pomoc zespołowi w znalezieniu i podążaniu najkrótszą drogą.

Dojedź tam z maksymalną prędkością

Po tym, jak pomożesz zespołowi znaleźć miejsce, w którym powinni się udać i jak się tam dostać, rolą lidera jest pomóc im w szybszym dotarciu do celu. Można to zrobić na trzy sposoby:

1. Pomóż zespołowi podnieść jego umiejętności.
2. Usuń blokady na wyłączność.
3. Zaoferuj dodatkową parę rąk — wykonaj egzekucję — jeśli to konieczne.

Lider w naszym zespole to ktoś, kto wskazuje drogę, którą należy podążać, a następnie staje się sługą swoich bezpośrednich podwładnych. Jako sługa przywódcy muszą pomagać swojemu zespołowi nie tylko usuwając przeszkody, ale także wykonując egzekucję, gdy wydajność jest niska lub gdy napotykają trudny problem. Liderzy muszą być zaangażowani, gotowi do wskoczenia w ogień i dawać przykład. W naszym zespole nie ma miejsca dla menedżerów, którzy tylko uczestniczą w spotkaniach lub pełnią funkcję pełnomocników komunikacyjnych. Nasi wiodący menedżerowie produktów osiągali najlepsze wyniki jako indywidualni współpracownicy, a ich bezpośredni podwładni szanują ich nie tylko ze względu na ich umiejętności przywódcze, ale także za ich zdolność do wykonywania.

Doskonałość zespołu

Dążymy do tego, aby stać się światowej klasy zespołem i aby to osiągnąć, nieustannie doskonalimy się poprzez to, co nazywamy „Inicjatywami Doskonałości Zespołowej”. Każda inicjatywa jest własnością starszego członka zespołu, który ustala odpowiednie OKR. Prowadzimy regularne przeglądy, aby śledzić postępy i upewnić się, że inicjatywy są pomyślnie realizowane.

Częścią naszej kultury jest dbałość o ogólny sukces i doskonałość zespołu. W większości firm takie inicjatywy mają charakter odgórny, podczas gdy w zespole produktowym Toptal istnieje poczucie partnerstwa ze wszystkimi, którzy przyczyniają się do doskonalenia zespołu.

Niektóre główne inicjatywy obejmują:

Dzielenie się wiedzą

Celem jest podniesienie umiejętności zespołu. W ramach tej inicjatywy:

• Mamy kanał spostrzeżeń na Slacku, gdzie co tydzień udostępniamy ciekawe artykuły.
• Regularnie organizujemy prezentacje dzielenia się wiedzą, podczas których jeden z nas przedstawia reszcie zespołu temat, w którym jest ekspertem.
• Sprowadzamy zewnętrznych lub wewnętrznych prelegentów gości.
• Czytamy książki lub artykuły dotyczące zarządzania produktami, a następnie przeprowadzamy burzę mózgów o tym, jak możemy zastosować produkty na wynos w naszym zespole. Obecnie pracujemy nad Inspired by Marty Cagan.
• Proponujemy kursy lub szkolenia, które mogą wziąć udział inni członkowie zespołu.

Zdalne łączenie i kultura zespołu

Praca zdalna stwarza pewne przeszkody w budowaniu więzi. Ale jako zespół czujemy się blisko siebie i za każdym razem, gdy spotykamy się osobiście, czujemy się jak duża rodzina lub grupa przyjaciół. Pomimo tego, że jesteśmy oddaleni, zawsze chcemy walczyć z dystansem i sprawiać, że czujemy się tak, jakbyśmy byli na miejscu. W ramach tej inicjatywy:

• Organizujemy co dwa tygodnie hangouty, podczas których gramy w gry online i dzielimy się naszymi doświadczeniami, osobistymi zdjęciami i życiem poza pracą.
• Co miesiąc łączymy w pary menedżerów produktu w trzyosobowe grupy, a każda grupa ma telefon, aby lepiej się poznać i omówić sprawy poza pracą. To jak mini-spotkanie.
• Oprócz kilku mniejszych spotkań fizycznych w ciągu roku, mamy coroczne offsite w przestronnym wynajętym domu, gdzie oboje łączymy się osobiście i osiągamy niesamowite wyniki w pracy.

Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym

Bycie menedżerem produktu w Toptal to wymagająca praca i szczerze mówiąc, w przeszłości nie mieliśmy najlepszej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Aby naprawić tę nierównowagę, podjęliśmy dedykowaną inicjatywę:

• Sesje, podczas których ludzie dzielą się swoimi osobistymi celami, a reszta grupy wspiera w ich realizacji.
• Zawody treningowe, w których każdy menedżer produktu dzieli się swoimi treningami. Na koniec miesiąca zwycięzcy wręczamy nagrodę.
• Prezentacje dla zespołu z sugestiami, jak zarządzać stylem pracy zdalnej.

To tylko trzy przykłady. Mamy kilka innych inicjatyw doskonałości, takich jak proces zarządzania produktami, zarządzanie danymi, zwiększenie wydajności menedżerów produktów i dokumentacja produktu.

Zarządzanie produktem: Toptal Way

Wierzę, że w Toptal udało nam się zbudować wysokowydajny zespół produktowy, który pomaga napędzać hiperwzrost firmy. Kluczowymi filarami naszego sukcesu są:

• Przyjęliśmy większość najlepszych praktyk nowoczesnego zarządzania produktami, kładąc duży nacisk na odkrywanie produktów, strategię i badania użytkowników.
• Dostosowaliśmy te najlepsze praktyki do naszej zdalnej konfiguracji i sprawiliśmy, że są one równie lub nawet bardziej efektywne niż w przypadku tradycyjnej konfiguracji.
• Zbudowaliśmy silną kulturę odpowiedzialności i własności, w której każdy ma mentalność założyciela, naprawdę dba o wywieranie wpływu i nieustannie dąży do ciągłego doskonalenia i doskonałości zespołu.
• Pomimo tego, że jesteśmy w pełni rozproszonym zespołem, zbudowaliśmy silne relacje, a więź i intymność minimalizują negatywne skutki pracy zdalnej.

Moim zdaniem najbardziej niezwykłym aspektem tego zespołu jest to, że wszystko, co opisano w tym artykule, wynika z ścisłej współpracy i ekstremalnej pracy zespołowej wśród inteligentnych i zmotywowanych ludzi, a nie z odgórnej realizacji. Wszystko dzieje się organicznie i wierzę, że jest to wynikiem ludzi podzielających wspólne wartości.