Toptal 제품 팀 내부

제품 관리는 현대 기술 회사에서 가장 까다롭고 중요한 역할 중 하나입니다. 고성능 제품 팀을 구축하는 것은 항상 어려운 일입니다. 제품 팀을 확장하는 것은 훨씬 더 큰 과제입니다. 그러나 이 모든 것을 원격으로 수행하는 것이 가장 큰 성과를 나타낼 수 있습니다. 제품 관리는 Toptal의 성공에 중추적인 역할을 하며 우리는 우리가 고성능 원격 제품 팀을 구축할 수 있었다고 믿습니다.

15명의 강력한 팀에서 우리가 일하는 방식에 대한 몇 가지 통찰력과 모범 사례를 제품 커뮤니티와 공유하고 싶습니다.

우리의 가치

우리는 문화적 적합성을 진지하게 생각하며 가치에 관해서는 높은 기준을 가지고 있습니다. 현장 환경에서 일부 문화적 또는 가치 불일치는 대면 상호 작용을 통해 해결할 수 있습니다. 그러나 원격 설정에서는 이러한 사치가 없으며 행동과 태도를 바꾸는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 따라서 우리는 사람들이 첫날부터 우리가 원하는 방식으로 사람들을 요구합니다. 당연히 모든 사람이 회사 가치를 준수해야 하지만 우리는 사람들이 다음과 같은지 확인하는 데 더욱 중점을 둡니다.

책임감 있는

우리는 모든 제품 관리자가 각자의 팀 또는 제품의 창시자 역할을 할 것을 요구합니다. 제품 관리는 기술 분야에서 가장 어려운 분야일 수 있습니다. 그 종사자는 다양한 모자를 쓰고 관리 권한 없이 단순히 영향력을 통해 다른 사람들을 몰아야 하기 때문입니다. 많은 경우 예상대로 제공하지 않을 수 있는 다른 팀에 의존합니다. 우리는 제품 관리자가 목표를 달성하기 위해 필요한 모든 조치를 취하도록 요구합니다. 저는 동료들에게 계속해서 다음과 같이 말합니다. 다음 자금 조달 라운드를 모으려면 제품을 배송하고 약간의 견인력을 보여야 합니다. 투자자들은 당신의 팀이 성과를 내지 못하더라도 상관하지 않습니다. 당신이 전달해야 할 생존입니다.” 제품 관리자는 이러한 주인의식을 갖고 목표를 달성하는 데 필요한 모든 조치를 취해야 합니다.

주도적이고 임팩트 지향적

우리는 우리 팀의 모든 사람들이 야심 찬 목표를 설정하고 주변의 모든 사람들이 이러한 목표를 달성하도록 격려하기를 바랍니다. 우리는 야망이 있고 변화를 만들고자 하는 라이더가 아니라 드라이버인 사람들을 원합니다. 그러나 야망만으로는 충분하지 않습니다. 대신, 제품 관리자는 변화를 위해 적극적으로 추진하고 추진해야 합니다. 그들은 집요하고 모든 장애물을 제거하기 위해 싸워야 합니다. 임팩트 지향적이라는 것은 원격 설정에서 중요합니다. 페이스타임이 없습니다. 우리는 누군가가 얼마나 많은 시간을 일하는지 모르고, 그럴 필요도 없습니다. 중요한 것은 결과입니다.

도움이되는

팀으로서 우리는 지속적으로 개선하기 위해 노력하고 있습니다. 이를 위해 우리는 모든 팀 구성원이 고위 팀 구성원이 이끄는 여러 팀 우수 이니셔티브에 기여할 것으로 기대합니다. 이러한 기여는 경력 매핑의 일부이며 고위 제품 관리자가 되는 데 필수적입니다.

근면하고 열정적인

피로와 소진은 출력이 입력보다 적을 때 얻는 감정입니다. 의미 없는 일을 하고 있다고 느낀다면 이 일에 보내는 시간을 최소화하고 싶을 것입니다. 우리는 일한 시간이 아니라 얼마나 많은 영향을 미치는지 계산하는 사람, 즉 결과와 성취에 의해 움직이는 사람을 원합니다.

잔인한

우리는 팀의 모든 구성원이 더 많은 영향을 미치고, 더 나은 전문가가 되고, 새로운 기술을 습득하기 위해 지속적으로 발전과 탁월함을 추구하기를 바랍니다. 우리는 현상 유지에 결코 만족하지 않고 대신 지속적으로 기준을 높이고 자신을 개선하기 위한 노력을 멈추지 않는 사람을 원합니다.

인터뷰 과정

Toptal 제품 팀에 들어가는 것은 매우 어렵습니다. 입사 지원에서 채용으로의 전환은 0.1% 미만입니다. 채용담당자와의 첫 번째 인터뷰에서 전환율은 5% 미만입니다. 우리는 하드 스킬, 소프트 스킬, 그리고 가장 중요한 문화적 적합성 측면에서 최고의 인재를 확보하기 위해 6단계의 강력한 인터뷰 과정을 거칩니다. 우리는 누군가의 과거 경험이나 영역 전문성을 거의 보지 않습니다. 대신, 우리는 확고한 제품 감각, 강력한 실행 기술 및 우리의 핵심 가치를 고수하는 제너럴리스트를 고용합니다.

우리의 인재 풀이 전 세계이기 때문에 우리는 확실히 전통적인 회사에 비해 강력한 이점을 가지고 있습니다. 이것은 우리에게 훨씬 더 많은 인재를 제공하고 기준을 더 높일 수 있게 해줍니다. 채용에 대한 우리의 철학은 더 많은 거짓 음성(좋은 후보자의 거부)을 희생하더라도 거짓 양성(잘못된 고용)을 제거하는 것입니다. 엉뚱한 사람을 고용하는 데 따르는 비용과 결과는 너무나 해롭기 때문에 누군가에 대해 의심이 생기면 그냥 지나칩니다. 누군가가 모든 인터뷰에서 긍정적인 평가를 받더라도 제안을 연장하려면 인터뷰 담당자 중 한 명이 해당 후보자를 강력하게 지지해야 합니다.

제품 관리 프로세스

원격으로 작업하려면 견고한 프로세스와 프레임워크가 필요합니다. 현장 환경에서는 대면 상호 작용을 통해 프로세스 부족 또는 다양한 비효율성을 해결하거나 완전히 피할 수 있습니다. 그러나 원격 설정에서는 그렇지 않으며 이 문제를 해결하기 위해 제품 관리 프로세스는 제품 검색과 제품 배송이라는 두 가지 주요 단계로 구성됩니다. 이 섹션의 몇 가지 예를 이해하려면 Toptal의 핵심 비즈니스가 엔지니어링, 디자인, 재무, 프로젝트 및 제품 관리 분야에서 최고의 인재를 보유한 회사를 연결하는 것임을 아는 것이 중요합니다.

제품 발견

문제 공간

모든 것은 문제를 식별하고 이해하는 것으로 시작됩니다. 이 단계에서 제품 관리자는 문제를 발견하고 이해하는 단일 목표를 가지고 외부 사용자 및 내부 이해 관계자와 함께 많은 사용자 연구를 수행합니다. 이것은 일년 내내 반복되는 지속적인 프로세스입니다.

모든 제품 관리자는 이해 관계자가 문제 영역에 머물도록 주장하며 하향식 솔루션이 제공되면 강력하게 반발합니다. 이해 관계자가 문제를 가지고 우리에게 와서 올바른 솔루션을 제안하기 위해 모든 관련 당사자와 협력하는 것이 제품 관리자의 임무입니다.

또한 제품 관리자가 흥미로운 문제를 스스로 생각해내도록 권장합니다. 나는 우리가 회사로서 해결하기로 결정한 가장 큰 문제 중 일부가 제품 팀의 사람들에 의해 직접 제기되었다는 것을 자랑스럽게 생각합니다. 예를 들어, 많은 고객 및 인재들과 이야기를 나눈 후 우리는 그들 중 많은 사람들이 고용 프로세스가 완료된 후 계약 과정 전반에 걸쳐 지원과 지도가 필요하다는 것을 깨달았습니다. 결과적으로 이는 당사 제품 전략 및 2020 OKR(목표 및 핵심 결과)의 초석이 되었습니다.

솔루션 공간

가장 중요한 문제에 대해 제품 관리자는 잠재적인 솔루션을 찾기 위해 여러 번의 브레인스토밍 세션을 수행합니다. 사용자 조사도 이 단계에서 중요한 역할을 합니다. 사용자에게 돌아가 잠재적 솔루션을 검증하기 때문입니다. 이 단계의 결과는 식별된 각 문제에 대한 여러 가지 잠재적 솔루션입니다.

기회 평가 및 우선 순위 지정

우리는 다양한 솔루션의 잠재적 영향 평가와 높은 수준의 비용 추정을 수행합니다. 그런 다음 잠재적인 ROI(투자 수익)에 따라 우선 순위를 지정합니다. 모든 이니셔티브에 대해 잠재적인 영향, 비용, 위험, 시장, 사용자 등을 논의하는 제품 기회 평가를 목표로 합니다. 기회 평가는 프레젠테이션 역할을 하는 한 페이지 문서입니다. 이 책을 읽는 누군가는 우리가 해결하려는 문제, 해결 방법, 비용 및 이점을 이해해야 합니다.

다음은 기회 평가에 사용하는 템플릿입니다.

OKR

회사 및 제품 팀으로서 우리는 OKR 목표 설정 프레임워크를 완전히 채택했습니다. 일반적으로 문제 식별 단계는 올바른 목표를 설정하기 위한 주요 입력입니다. 이러한 목표 중 일부는 전략적 회사 우선 순위에서 비롯됩니다. 그러나 우리의 연구와 확인된 문제가 OKR 프로세스에 정보를 제공하는 상향식에서도 작동합니다.

핵심 결과의 경우 핵심 문제를 식별한 직후에 설정하는 경우가 있습니다. 예를 들어, 우리 인재들과 함께 연구를 수행한 후, 그들 중 일부는 직업을 찾는 데 성공하지 못했기 때문에 오래 머물지 못했다는 것을 발견했다고 가정해 봅시다. 그러면 다음과 같은 OKR이 생성됩니다.

인재가 적은 노력으로 더 많은 일자리를 얻을 수 있도록 지원

"네트워크 가입 후 Z개월 이내에 이탈할 인재의 X% 미만"으로 측정됨

문제를 파악한 후 목표를 설정하고 몇 가지 잠재적인 솔루션을 도출한 후 핵심 결과를 설정하는 경우도 있습니다.

사용자 조사

제품 팀의 OKR 중 하나는 사용자 조사입니다. 모든 제품 관리자는 매년 최소한의 사용자 인터뷰 및 기타 사용자 조사 활동을 수행해야 합니다. 우리는 현재 사용자 연구 팀을 구성하고 있지만 연구를 주도하고 통찰력을 수집하는 것은 여전히 ​​제품 관리자의 책임입니다. 내 솔직한 생각에, 당신은 당신의 사용자와 연락하지 않으면 제품 관리자가 될 수 없습니다.

제품 발견의 결과

우리는 목표와 주요 결과의 목록으로 끝맺고, 후자의 경우에는 우리가 그 핵심 결과를 달성하는 데 도움이 될 것으로 생각되는 잠재적 이니셔티브 목록을 작성합니다.

여기서 제품 관리자는 특정 이니셔티브를 제공하는 것이 아니라 특정 OKR을 달성하는 데 전념해야 한다는 점을 언급하는 것이 중요합니다. 이니셔티브는 특정 핵심 결과를 달성하기 위한 수단일 뿐입니다. 분기 동안 제품 관리자는 새로운 이니셔티브를 제시하고 진행 상황과 수신 데이터에 따라 실행 계획을 변경할 수 있습니다.

이것은 제품 OKR에 사용하는 템플릿입니다.

제품 배송

명세서

제품 관리자는 비즈니스 이해 관계자, 디자이너, 콘텐츠 작성자 및 엔지니어와 협력하여 다음을 제공합니다.

• 구축해야 하는 제품에 대한 제품 개요 또는 사양
• 디자인
• 콘텐츠 아티팩트
• 출시 계획 또는 이정표

개발을 시작하기 전에 이해 관계자는 설계 및 콘텐츠를 포함하여 제안된 솔루션에 서명해야 합니다.

제품 개발

실제 개발 단계입니다. 우리는 주로 Kanban을 사용하는 소수의 팀과 함께 Scrum을 사용하여 작업합니다.

영향 평가

모든 것을 측정하는 것은 우리 제품 문화의 일부이며 출시된 각 기능에 대해 그 영향을 측정하려고 노력합니다. 이상적으로는 사용자 조사를 통해 정량적으로(예: 전환, 속도 또는 참여 증가) 또는 정성적으로 측정해야 합니다. 모든 이니셔티브에 대해 제품 관리자는 해당 이니셔티브의 결과가 기회 평가와 어떻게 비교되는지 설명하는 영향 평가 양식을 작성해야 합니다.

영향 평가 및 받은 정성적 피드백을 기반으로 해당 이니셔티브에 계속 투자할지 여부를 결정합니다. 결정이 긍정적이면 제품 발견 단계로 돌아갑니다.

조직 구성: OKR 워킹 그룹

Toptal에서 각 엔지니어링 팀은 비즈니스 도메인을 소유합니다. 예를 들어 인재 확보, 인재 선별, 인재 활성화, 인재 유지 등이 있습니다. 논리는 각 팀이 사용자 여정의 특정 부분을 담당하고 비즈니스의 특정 영역에 대한 전문 지식을 가지고 있다는 것입니다. 우리는 항상 하나의 제품 관리자와 하나의 엔지니어링 팀을 연결하려고 노력합니다.

팀 간 협업을 촉진하기 위해 과거에는 "스쿼드"로 조직되었습니다. 우리는 클라이언트 퍼널을 담당하는 모든 팀, 재능 스쿼드, 플랫폼 스쿼드로 구성된 클라이언트 스쿼드를 가지고 있었습니다. 이 구조는 확실히 초점을 맞추는 데 도움이 되었지만 많은 사일로와 정렬 오류를 만들었습니다. 예를 들어, 우리의 스쿼드 구조는 클라이언트와 재능 스쿼드 간의 협업을 복잡하게 만들고 재능을 클라이언트와 연결하는 속도를 높이려는 우리의 목표를 방해합니다. 우리가 직면한 두 번째 문제는 운영과의 불일치였습니다. 매칭 속도를 높이려면 인재를 더 빨리 지원해야 했고 매칭 담당자가 재능을 더 빨리 보내야 했습니다. 이 목표는 제품 기능만으로는 달성할 수 없습니다. 본질적으로 우리의 분대 구조는 제품 관리자와 제품 관리자와 운영 담당자 간의 협업 문제를 일으키고 있었습니다.

그래서 올해 우리는 OKR Working Group의 개념을 도입했습니다. 제품 팀이 소유하거나 지원하는 각 주요 OKR에 대해 모든 관련 엔지니어링 팀, 해당 제품 관리자, 운영, 디자인 담당자 등으로 구성된 교차 기능 팀을 만듭니다.

이러한 그룹은 특정 OKR을 달성하는 명확한 목표를 가지고 있습니다. 그룹은 매주 또는 격주로 만나 OKR에 대한 진행 상황을 논의하고, 결과 또는 KPI를 검토하고, 문제와 솔루션에 대해 브레인스토밍합니다. 그들은 모두 같은 목표를 가지고 있으며 정기적으로 만나 진행 상황을 주도합니다.

우리의 경영 철학

팀으로서 우리는 평면적인 구조를 가지고 있으며 리더십 역할을 하는 모든 제품 관리자가 직접 보고(즉, 다른 제품 관리자)와 함께 작업할 때 실무를 지원하고 실행을 지원해야 합니다. 우리의 리더십 스타일은 서번트 리더십의 개념과 공통점이 많습니다. 우리 경영 철학의 핵심 신조는 다음과 같습니다.

목적지 설정

제품 리더는 팀에게 어디로 가야 하는지, 어떤 문제를 해결해야 하는지, 어디에 초점을 맞춰야 하는지 알려야 합니다.

길을 보여줘

A에서 B로 가는 방법은 여러 가지가 있습니다. 리더의 역할은 팀이 최단 경로를 찾고 따르도록 돕는 것입니다.

최대 속도로 도착

팀이 가야 할 곳과 거기에 가는 방법을 찾도록 도와준 후 리더의 역할은 팀이 더 빨리 도착할 수 있도록 돕는 것입니다. 이는 세 가지 방법으로 수행할 수 있습니다.

1. 팀의 기술 향상을 돕습니다.
2. 장애물을 제거합니다.
3. 필요한 경우 추가 손을 제공하고 일부 실행을 수행합니다.

우리 팀의 리더는 가야 할 길을 보여주고 부하 직원의 하인이 되는 사람입니다. 서번트로서 리더는 장애물을 제거할 뿐만 아니라 역량이 부족하거나 어려운 문제에 직면했을 때 실행을 통해 팀을 도와야 합니다. 리더는 직접 행동하고 불 속으로 뛰어들 준비가 되어 있어야 하며 모범을 보여야 합니다. 회의에만 참석하거나 커뮤니케이션 대리인 역할만 하는 관리자는 우리 팀에 자리가 없습니다. 우리의 주요 제품 관리자는 개별 기여자로서 최고의 성과를 냈으며, 부하 직원은 리더십 기술뿐만 아니라 실행 능력으로도 이들을 존경합니다.

팀 우수성

우리는 세계적 수준의 팀이 되기를 열망하며, 이를 달성하기 위해 "Team Excellence Initiatives"라고 하는 것을 통해 지속적으로 자신을 개선하고 있습니다. 각 이니셔티브는 해당 OKR을 설정하는 선임 팀원이 소유합니다. 진행 상황을 추적하고 이니셔티브가 성공적으로 실행되는지 확인하기 위해 정기적으로 검토합니다.

모든 사람이 팀의 전반적인 성공과 우수성에 관심을 갖는 것은 우리 문화의 일부입니다. 대부분의 회사에서 이러한 이니셔티브는 하향식으로 이루어지지만 Toptal의 제품 팀에서는 팀 개선에 기여하는 모든 사람과의 파트너십 의식이 있습니다.

몇 가지 주요 이니셔티브는 다음과 같습니다.

지식 공유

목표는 팀의 기술을 향상시키는 것입니다. 이 이니셔티브의 일환으로:

• Slack에는 매주 흥미로운 기사를 공유하는 인사이트 채널이 있습니다.
• 우리는 정기적으로 지식을 공유하는 프레젠테이션을 하는 동안 우리 중 한 명이 나머지 팀에게 전문가인 주제를 발표합니다.
• 외부 또는 내부 초청 연사를 모십니다.
• 우리는 제품 관리 책이나 기사를 읽은 다음 우리 팀에 테이크어웨이를 적용하는 방법에 대해 브레인스토밍합니다. 현재 Inspired by Marty Cagan을 작업 중입니다.
• 다른 팀원들이 들을 수 있는 과정이나 교육을 제안합니다.

원격 팀 결속 및 문화

원격으로 작업하면 결속을 위한 몇 가지 장애물이 생깁니다. 하지만 팀으로서는 서로 가깝게 느껴지고, 직접 만날 때마다 큰 가족이나 친구 그룹처럼 느껴진다. 멀리 떨어져 있음에도 불구하고 우리는 항상 거리와 싸우고 현장에 있는 것처럼 느끼게 하고 싶습니다. 이 이니셔티브의 일환으로:

• 격주로 행아웃을 조직하여 온라인 게임을 하고 경험, 개인 사진 및 직장 외 생활을 공유합니다.
• 매달 우리는 제품 관리자를 3명씩 그룹으로 짝을 지어 서로를 더 잘 알게 하고 업무 외 사항에 대해 논의하기 위해 전화를 겁니다. 그것은 미니 행아웃과 같습니다.
• 연중 소규모 물리적 모임 외에도, 우리는 대면하여 유대감을 형성하고 놀라운 작업 결과를 얻을 수 있는 넓은 임대 주택에서 연간 오프사이트를 운영합니다.

일과 삶의 균형

탑탈에서 프로덕트 매니저는 힘든 직업이고 솔직히 과거에는 일과 삶의 균형이 가장 좋지 않았습니다. 이러한 불균형을 바로잡기 위해 우리는 전용 이니셔티브를 시작했습니다.

• 사람들이 개인 목표를 공유하고 나머지 그룹이 목표 달성을 지원하는 세션입니다.
• 각 프로덕트 매니저가 운동을 공유하는 운동 대회. 월말에 우승자에게 상품을 드립니다.
• 원격 근무 방식을 관리하는 방법에 대한 제안이 포함된 팀 프레젠테이션.

이것은 세 가지 예에 불과합니다. 우리는 제품 관리 프로세스, 데이터 거버넌스, 제품 관리자의 효율성 향상, 제품 문서화와 같은 몇 가지 다른 우수 이니셔티브를 가지고 있습니다.

제품 관리: Toptal Way

저는 여기 Toptal에서 회사의 초고속 성장을 이끄는 데 도움이 되는 고성능 제품 팀을 구축할 수 있었다고 믿습니다. 우리 성공의 핵심 기둥은 다음과 같습니다.

• 우리는 제품 발견, 전략 및 사용자 연구에 상당한 중점을 두고 최신 제품 관리의 대부분의 모범 사례를 채택했습니다.
• 이러한 모범 사례를 원격 설정에 적용하여 기존 설정과 동일하거나 훨씬 더 효과적으로 만들었습니다.
• 우리는 모든 사람이 설립자의 사고 방식을 갖고 진정으로 영향을 미치고 지속적인 개선과 팀 우수성을 위해 부단히 추진하는 책임감과 주인의식의 강력한 문화를 구축했습니다.
• 완전히 분산된 팀임에도 불구하고 우리는 유대감과 친밀감이 원격 근무의 부정적인 영향을 최소화하면서 강력한 관계를 구축했습니다.

내 생각에 이 팀의 가장 놀라운 측면은 이 기사에서 설명하는 모든 것이 하향식 실행이 아닌 똑똑하고 주도적인 사람들 간의 긴밀한 협업과 극단적인 팀워크의 결과라는 것입니다. 모든 것이 유기적으로 이루어지며, 이는 사람들이 공통의 가치를 공유한 결과라고 생각합니다.