All'interno del team di prodotti di Toptal

La gestione del prodotto è uno dei ruoli più impegnativi e importanti nelle moderne aziende tecnologiche. Costruire un team di prodotti ad alte prestazioni è sempre una sfida. Ridimensionare un team di prodotto è una sfida ancora più grande. Ma fare tutto questo a distanza può rappresentare il risultato più grande. La gestione del prodotto gioca un ruolo fondamentale nel successo di Toptal e crediamo di essere riusciti a creare un team di prodotti remoto ad alte prestazioni.

Vorrei condividere con la community dei prodotti alcuni spunti e best practice su come lavoriamo nel nostro team di 15 persone.

I nostri valori

Prendiamo sul serio l'adattamento culturale e abbiamo un livello elevato quando si tratta di valori. In un ambiente in loco, alcune discrepanze culturali o di valore possono essere risolte attraverso interazioni di persona. Ma in una configurazione remota, non abbiamo questo lusso ed è molto più difficile cambiare comportamenti e atteggiamenti. Pertanto, chiediamo alle persone di essere come vorremmo che fossero fin dal primo giorno. Naturalmente, tutti dovrebbero aderire ai nostri valori aziendali, ma poniamo ancora più enfasi sulla garanzia che le persone siano:

Responsabile

Chiediamo che ogni product manager agisca come il fondatore del rispettivo team o prodotto. La gestione del prodotto potrebbe essere la disciplina più difficile nello spazio tecnologico, poiché i suoi professionisti devono indossare molti cappelli diversi e guidare gli altri senza autorità di gestione, semplicemente attraverso l'influenza. Molte volte, dipendi da altri team che potrebbero non consegnare come previsto. Chiediamo ai nostri product manager di intervenire e fare tutto il necessario per raggiungere i loro obiettivi. Continuo a dire ai miei colleghi quanto segue: “Immagina di gestire una startup e di avere una passerella di due mesi. Devi spedire il tuo prodotto e mostrare un po' di trazione per aumentare il tuo prossimo round di finanziamento. Agli investitori non importa se il tuo team non ha fornito risultati. È una cosa di sopravvivenza da consegnare. I product manager devono avere questo senso di appartenenza e fare tutto il necessario per raggiungere i propri obiettivi.

Guidato e orientato all'impatto

Vogliamo che tutti i membri del nostro team stabiliscano obiettivi ambiziosi e spingano tutti coloro che li circondano a raggiungere questi obiettivi. Vogliamo persone che siano piloti, non piloti, che siano ambiziosi e vogliano fare la differenza. Ma l'ambizione non basta. Invece, i product manager devono spingere duro e guidare per il cambiamento. Devono essere implacabili e combattere per rimuovere tutti i blocchi stradali. Essere orientati all'impatto è importante in una configurazione remota. Non esiste il facetime. Non sappiamo per quante ore lavora qualcuno e non ne abbiamo bisogno: ciò che conta sono i risultati.

Utile

Come squadra, cerchiamo di migliorare continuamente. Affinché ciò avvenga, ci aspettiamo che ogni membro del team contribuisca a una serie di iniziative di eccellenza del team guidate da membri senior del team. Tali contributi fanno parte della nostra mappatura della carriera e rimangono essenziali per diventare un senior product manager.

Lavoratore e appassionato

La fatica e il burnout sono sensazioni che si provano quando la produzione è inferiore al proprio input. Se ritieni di fare qualcosa di insignificante, allora vuoi ridurre al minimo il tempo che dedichi a questa cosa. Vogliamo persone che non contano quante ore lavorano, ma quanto impatto hanno, persone che sono guidate dai loro risultati e risultati.

Implacabile

Vogliamo che tutti i membri del team spingano costantemente verso il progresso e l'eccellenza, per avere un maggiore impatto, diventare professionisti migliori e acquisire nuove competenze. Vogliamo persone che non siano mai soddisfatte dello status quo, ma che invece alzino costantemente il livello e non smettano mai di cercare di migliorarsi.

Il nostro processo di intervista

Entrare nel team di prodotti Toptal è estremamente difficile. La nostra conversione dalla domanda di lavoro all'assunzione è inferiore allo 0,1%. La conversione dal primo colloquio con un recruiter è inferiore al 5%. Abbiamo un intenso processo di colloquio in sei fasi per assicurarci di ottenere le persone migliori in termini di hard skills, soft skills e, soprattutto, adattamento culturale. Raramente esaminiamo le esperienze passate o le competenze di dominio di qualcuno. Al contrario, assumiamo generalisti che hanno un solido senso del prodotto, forti capacità di esecuzione e aderenza ai nostri valori fondamentali.

Abbiamo sicuramente un forte vantaggio rispetto alle aziende tradizionali, poiché il nostro pool di talenti è il mondo intero. Questo ci fornisce una scorta di talenti molto più ampia e ci consente di alzare l'asticella. La nostra filosofia di reclutamento è eliminare i falsi positivi (assunti sbagliati) anche a scapito di più falsi negativi (rifiuto di buoni candidati). I costi e le conseguenze dell'assunzione della persona sbagliata sono così dannosi che, se abbiamo dei dubbi su qualcuno, passiamo. Anche se qualcuno riceve recensioni positive in tutte le interviste, abbiamo comunque bisogno che uno degli intervistatori sia un forte sostenitore di quel candidato per poter estendere un'offerta.

Il nostro processo di gestione del prodotto

Lavorare in remoto richiede processi e strutture solide. In un ambiente in loco, la mancanza di processi o varie inefficienze possono essere affrontate o evitate del tutto tramite interazioni di persona. Tuttavia, in una configurazione remota, questo non è il caso e per affrontare questo problema, il nostro processo di gestione del prodotto consiste in due fasi principali: scoperta del prodotto e consegna del prodotto. Per comprendere alcuni degli esempi in questa sezione, è importante sapere che il core business di Toptal è abbinare le aziende con i migliori talenti in ingegneria, design, finanza e gestione di progetti e prodotti.

Scoperta del prodotto

Spazio problematico

Tutto inizia con l'identificazione e la comprensione dei problemi. Durante questa fase, i product manager conducono ricerche approfondite sugli utenti con utenti esterni e stakeholder interni, il tutto con l'unico obiettivo di scoprire e comprendere i loro problemi. Questo è un processo continuo che si ripete durante tutto l'anno.

Ogni product manager insiste affinché i propri stakeholder rimangano nello spazio problematico e noi respingiamo con forza se vengono con soluzioni dall'alto verso il basso. Gli stakeholder dovrebbero venire da noi con problemi, quindi è compito del product manager collaborare con tutte le parti interessate al fine di proporre le giuste soluzioni.

Incoraggiamo inoltre i product manager a proporre loro stessi problemi interessanti. Sono orgoglioso di dire che alcuni dei maggiori problemi che abbiamo deciso di risolvere come azienda sono stati sollevati direttamente dalle persone del team di prodotto. Ad esempio, dopo aver parlato con molti clienti e talenti, ci siamo resi conto che molti di loro hanno bisogno di supporto e guida nel corso di un incarico dopo che il processo di assunzione è stato completato. Di conseguenza, questo è diventato una pietra miliare della nostra strategia di prodotto e dei nostri OKR 2020 (obiettivi e risultati chiave).

Spazio delle soluzioni

Per i problemi più importanti, i product manager conducono una serie di sessioni di brainstorming per trovare potenziali soluzioni. Anche la ricerca degli utenti gioca un ruolo importante in questo passaggio, poiché torniamo all'utente per convalidare potenziali soluzioni. Il risultato di questo passaggio è una serie di potenziali soluzioni per ogni problema identificato.

Valutazione delle opportunità e definizione delle priorità

Effettuiamo una valutazione dell'impatto potenziale delle varie soluzioni e una stima dei costi di alto livello. Quindi, diamo la priorità in base al potenziale ROI (Return on Investment). Per ogni iniziativa, miriamo ad avere una valutazione dell'opportunità del prodotto che discuta il potenziale impatto, costi, rischi, mercato, utenti, ecc. La valutazione dell'opportunità è un documento di una pagina che funge da presentazione. Qualcuno che lo legge dovrebbe capire quali problemi stiamo cercando di risolvere, come intendiamo farlo, quanto costerà e quali saranno i benefici.

Questo è il modello che utilizziamo per la valutazione delle opportunità:

OKR

Come azienda e team di prodotto, abbiamo pienamente adottato il framework di definizione degli obiettivi OKR. Di solito, la fase di identificazione del problema è un input importante per fissare i giusti obiettivi. Alcuni di questi obiettivi derivano da priorità strategiche aziendali. Ma funziona anche dal basso verso l'alto, dove la nostra ricerca e i problemi che abbiamo identificato informano il processo OKR.

Quando si tratta di risultati chiave, a volte, li impostiamo subito dopo aver identificato i problemi chiave. Ad esempio, supponiamo che, dopo aver condotto una ricerca con il nostro talento, abbiamo scoperto che alcuni di loro non sono rimasti a lungo perché non hanno avuto molto successo nel trovare lavoro. Ciò comporterebbe il seguente OKR:

Aiuta i talenti ad ottenere più posti di lavoro con meno sforzo

Come misurato da "meno dell'X% di talenti da sfornare entro Z mesi dall'adesione alla rete"

Ci sono altri casi in cui stabiliamo l'obiettivo dopo aver identificato i problemi e stabiliamo i risultati chiave dopo aver escogitato alcune potenziali soluzioni.

Ricerca utenti

Uno degli OKR del team di prodotto è la ricerca degli utenti. Ogni product manager deve condurre un numero minimo di interviste agli utenti e altre attività di ricerca sugli utenti all'anno. Stiamo ora costruendo un team di ricerca sugli utenti, ma rimarrà responsabilità dei product manager guidare la ricerca e raccogliere informazioni. A mio parere onesto, non puoi essere un product manager se non sei in contatto con i tuoi utenti.

Il risultato della scoperta del prodotto

Finiamo con un elenco di obiettivi e risultati chiave e, per quest'ultimo, un elenco di potenziali iniziative che riteniamo ci aiuteranno a raggiungere quel risultato chiave.

È importante ricordare qui che i product manager non dovrebbero impegnarsi a fornire iniziative specifiche, ma piuttosto a raggiungere specifici OKR. Le iniziative sono solo i mezzi per ottenere risultati chiave specifici. Durante un trimestre, i product manager hanno la libertà di proporre nuove iniziative e di modificare il proprio piano d'azione in base allo stato di avanzamento e ai dati ricevuti.

Questo è un modello che utilizziamo per i nostri prodotti OKR:

Consegna del prodotto

Specifiche

I product manager lavorano con stakeholder aziendali, designer, autori di contenuti e ingegneri per fornire:

• Brief sui prodotti o specifiche di ciò che dovrebbe essere costruito
• Disegni
• Manufatti di contenuto
• Rilasciare piani o pietre miliari

Prima dell'inizio dello sviluppo, le parti interessate devono approvare la soluzione proposta, inclusi i progetti e il contenuto.

Sviluppo del prodotto

Questa è la vera fase di sviluppo. Lavoriamo principalmente utilizzando Scrum con alcuni team che utilizzano Kanban.

Valutazione di impatto

Misurare tutto fa parte della nostra cultura del prodotto e, per ogni funzionalità lanciata, cerchiamo di misurarne l'impatto. Idealmente, dovremmo misurarlo quantitativamente (ad esempio, conversione, velocità o aumento del coinvolgimento) o qualitativamente attraverso la ricerca degli utenti. Per ogni iniziativa, i product manager sono tenuti a compilare un modulo di valutazione dell'impatto in cui descrivono come l'esito dell'iniziativa in questione si confronta con la valutazione dell'opportunità.

Sulla base della valutazione d'impatto e del feedback qualitativo ricevuto, decidiamo se continuare a investire nella rispettiva iniziativa. Se la decisione è positiva, si torna alla fase di scoperta del prodotto.

Come siamo strutturati: gruppi di lavoro OKR

In Toptal, ogni team di ingegneri possiede un dominio aziendale. Ad esempio, abbiamo l'acquisizione di talenti, lo screening dei talenti, l'attivazione dei talenti, la fidelizzazione dei talenti, ecc. La logica è che ogni team è responsabile di una parte specifica del nostro percorso dell'utente e ha esperienza in quella particolare area dell'azienda. Cerchiamo sempre di abbinare un product manager con un team di ingegneri.

Per favorire la collaborazione tra squadre, in passato, eravamo organizzati in "squadre". Avevamo una squadra di clienti composta da tutte le squadre responsabili della canalizzazione dei clienti, una squadra di talenti e una squadra di piattaforma. Questa struttura ha sicuramente aiutato a concentrarsi ma ha creato molti silos e disallineamenti. Ad esempio, la struttura della nostra squadra ha complicato la collaborazione tra il cliente e la squadra dei talenti, interferendo con il nostro obiettivo di aumentare la velocità con cui abbiniamo i talenti ai nostri clienti. Il secondo problema che abbiamo dovuto affrontare è stato il disallineamento con le operazioni. Per aumentare la velocità di abbinamento, dovevamo far sì che i talenti si applicassero più velocemente e avevamo bisogno che i nostri matcher inviassero i talenti più velocemente. Questo obiettivo non può essere raggiunto solo attraverso le funzionalità del prodotto. In sostanza, la struttura della nostra squadra stava causando problemi di collaborazione tra i product manager, nonché tra i product manager e gli addetti alle operazioni.

Quindi quest'anno abbiamo introdotto il concetto di gruppo di lavoro OKR. Per ogni OKR principale che il team di prodotto possiede o supporta, creiamo un team interfunzionale composto da tutti i team di ingegneri interessati, i loro product manager, le persone delle operazioni, della progettazione, ecc.

Un tale gruppo ha un obiettivo chiaro: raggiungere uno specifico OKR. Il gruppo si riunisce settimanalmente o ogni due settimane per discutere i progressi rispetto all'OKR, rivedere i risultati o KPI e fare brainstorming su problemi e soluzioni. Hanno tutti lo stesso obiettivo e si incontrano regolarmente per guidare il progresso.

La nostra filosofia di gestione

Come team, abbiamo una struttura piatta e richiediamo a ogni product manager con un ruolo di leadership di essere pratico e di supportare l'esecuzione quando lavora con i suoi subalterni diretti (ad esempio, altri product manager). Il nostro stile di leadership ha molte cose in comune con l'idea di leadership di servizio. I principi fondamentali della nostra filosofia di gestione sono:

Imposta la destinazione

I product leader devono dire ai loro team dove dovrebbero andare, quali problemi devono risolvere e dove dovrebbero concentrarsi.

Mostra la strada

Esistono diversi modi per passare da A a B. Il ruolo del leader è aiutare la squadra a trovare e seguire il percorso più breve.

Arriva alla massima velocità

Dopo aver aiutato il team a trovare dove dovrebbero andare e come arrivarci, il ruolo del leader è quello di aiutarli ad arrivarci più velocemente. Questo può essere fatto in tre modi:

1. Aiuta la squadra a migliorare le sue abilità.
2. Rimuovere i blocchi stradali.
3. Offri un paio di mani in più, esegui un po' di esecuzione, se necessario.

Un leader nel nostro team è qualcuno che mostra la strada da seguire e poi diventa un servitore dei suoi diretti subalterni. In qualità di servitori, i leader devono aiutare il proprio team non solo rimuovendo i blocchi stradali, ma anche eseguendo l'esecuzione quando la capacità è bassa o quando devono affrontare un problema impegnativo. I leader devono essere pratici, pronti a saltare nel fuoco e dare l'esempio. Non c'è posto nel nostro team per i manager che partecipano solo alle riunioni o agiscono esclusivamente come delegati di comunicazione. I nostri lead product manager hanno ottenuto le migliori prestazioni come contributori individuali e i loro dipendenti diretti li rispettano non solo per le loro capacità di leadership, ma anche per la loro capacità di esecuzione.

Eccellenza di squadra

Aspiriamo a diventare un team di livello mondiale e, per raggiungere questo obiettivo, miglioriamo continuamente noi stessi attraverso quelle che chiamiamo "Iniziative di eccellenza del team". Ogni iniziativa è di proprietà di un membro senior del team che imposta i rispettivi OKR. Abbiamo revisioni regolari per monitorare i progressi e assicurarci che le iniziative vengano eseguite con successo.

È parte della nostra cultura che tutti abbiano a cuore il successo e l'eccellenza complessivi del team. Nella maggior parte delle aziende, tali iniziative vengono dall'alto, mentre nel team di prodotto di Toptal c'è un senso di partnership con tutti coloro che contribuiscono a migliorare il team.

Alcune importanti iniziative includono:

Condivisione della conoscenza

L'obiettivo è migliorare le capacità della squadra. Nell'ambito di questa iniziativa:

• Abbiamo un canale di approfondimenti su Slack in cui condividiamo articoli interessanti ogni settimana.
• Abbiamo regolarmente presentazioni di condivisione delle conoscenze durante le quali uno di noi presenta un argomento in cui sono esperti al resto del team.
• Portiamo relatori ospiti esterni o interni.
• Leggiamo libri o articoli sulla gestione del prodotto e poi facciamo brainstorming su come applicare i suggerimenti al nostro team. Attualmente stiamo lavorando su Inspired by Marty Cagan.
• Proponiamo corsi o formazione che altri membri del team possono seguire.

Legame e cultura del team a distanza

Lavorare in remoto crea alcuni ostacoli per il legame. Ma come squadra, ci sentiamo vicini e ogni volta che ci incontriamo di persona, sembra una grande famiglia o un gruppo di amici. Nonostante siamo remoti, vogliamo sempre combattere la distanza e far sentire come se fossimo sul posto. Nell'ambito di questa iniziativa:

• Organizziamo ritrovi bisettimanali durante i quali giochiamo online e condividiamo le nostre esperienze, foto personali e vita al di fuori del lavoro.
• Ogni mese abbiniamo i product manager in gruppi di tre e ogni gruppo ha una chiamata per conoscersi meglio e discutere di cose al di fuori del lavoro. È come un mini ritrovo.
• Oltre ad alcuni incontri fisici più piccoli durante l'anno, abbiamo un appuntamento annuale fuori sede in una spaziosa casa in affitto dove ci leghiamo di persona e otteniamo risultati lavorativi sorprendenti.

Equilibrio tra lavoro e vita privata

Essere un product manager in Toptal è un lavoro impegnativo e, ad essere onesti, in passato non abbiamo avuto il miglior equilibrio tra lavoro e vita privata. Per correggere questo squilibrio, abbiamo avviato un'iniziativa dedicata:

• Sessioni durante le quali le persone condividono i propri obiettivi personali e il resto del gruppo fornisce supporto per raggiungerli.
• Una competizione di allenamento in cui ogni product manager condivide i propri allenamenti. Alla fine del mese diamo un premio al vincitore.
• Presentazioni al team, con suggerimenti su come gestire il proprio stile di vita lavorativa a distanza.

Questi sono solo tre esempi. Abbiamo molte altre iniziative di eccellenza come il processo di gestione del prodotto, la governance dei dati, il miglioramento dell'efficienza dei product manager e la documentazione del prodotto.

Gestione del prodotto: il modo migliore

Credo che qui in Toptal siamo riusciti a creare un team di prodotti ad alte prestazioni che aiuta a guidare l'ipercrescita dell'azienda. I pilastri chiave del nostro successo sono i seguenti:

• Abbiamo adottato la maggior parte delle migliori pratiche della moderna gestione dei prodotti, con un'enfasi significativa sulla scoperta dei prodotti, sulla strategia e sulla ricerca degli utenti.
• Abbiamo adattato queste migliori pratiche alla nostra configurazione remota e le abbiamo rese ugualmente o addirittura più efficaci rispetto a una configurazione tradizionale.
• Abbiamo costruito una forte cultura di responsabilità e proprietà in cui tutti hanno la mentalità di un fondatore, si preoccupano veramente di avere un impatto e spingono incessantemente per il miglioramento continuo e l'eccellenza del team.
• Nonostante sia un team completamente distribuito, abbiamo costruito relazioni solide, con legami e intimità che riducono al minimo gli effetti negativi del lavoro a distanza.

A mio parere, l'aspetto più notevole di questo team è che tutto ciò che viene descritto in questo articolo deriva da una stretta collaborazione e da un lavoro di squadra estremo tra persone intelligenti e motivate, piuttosto che da un'esecuzione dall'alto verso il basso. Tutto avviene in modo organico, e credo che questo sia il risultato della condivisione di valori comuni delle persone.